Заметки о внедрении КИС, комментарий на блог "ИТ вне формата"
Оригинальный блог
Мои комментарии:
Внедрение ERP без кастомизации - действительно миф. С ростом компании объем кастомизации растёт. Любой опытный эксперт, например из big4, это подтвердит.
"Объём работ отличается от запланированного." - Всегда. Проект слишком сложный, чтобы его можно было заранее полностью охватить. Если времени/денег много, то можно попытаться, но во-первых, это займёт много времени и это нельзя уже будет назвать заранее, во-вторых, чем дольше это будет делаться - тем больше вероятность изменения внешних или внутренних условий и оценка опять становится неадекватной.
"Стремление продавца ..." Или невозможность заказчика не браться за проект или выделять на проект необходимое количество людских, временных или каких-бы то ни было ещё ресурсов.
"Переоценка возможностей ..." Если ТЗ не до конца сформулировано, то говорить о переоценке или недооценке не имеет однозначного смысла.
"Излишний оптимизм ..." Это да, любимый миф руководства - "Такая крутая система - не дураки же её писали, да и вон какие клиенты её запустили". При этом приведённым клиентам никто не звонит и никто не спрашивает у них про объём кастомизации.
"Изменения по ходу" Любимый термин "scope change". Бич любого крупного/долгого проекта. И никуда не уйдёшь. Жизнь будет меняться не зависимо от желаний конкретных индивидуумов или времени потраченного на подготовку детального ТЗ.
"Неучтённые сложности ..." По сути - это просто ещё одна сторона всего перечисленного выше.
"Невнятно сформулированные ..." А судьи кто? Всё что угодно можно назвать невнятным.
"Непонимание бизнес-перспектив ..." Bad luck. ИМХО - не лечится.
"Российская специфика ..." Извините, но это миф. Говорю это как сотрудник международной компании, который участвует в проектах не только в России. Российская компания или нет - это не важно. Одинаково для всех.
Что делать в таких условиях? ИМХО,
1) Чётко понимать бизнес-перспективы. Желательно, чтобы руководитель проекта смог их адекватно объяснить руководству участвующих подразделений. Обуспечил buy-in, как говориться.
2) На основе предыдущего опыта постараться скомпенсировать возможные риски. Обладать достаточными ресурсами для выполнения проекта и заранее обговорить механизм привлечения дополнительных ресурсов.
3) Как можно более четко сформулировать цели и сроки и еженедельно мониторить прогресс и связанные с проектом риски. Коммуницировать заинтересованной части руководства на постоянной основе и не скрывать обнаруженные проблемы.