Как принимать решения во времена неопределенности. Советы профессора бизнес-школы Wharton
«Великие лидеры умеют принимать правильные решения. Столкнувшись с необходимостью ежедневно принимать множество серьезных и не очень решений, они знают, когда искать больше информации, когда консультироваться с другими людьми, когда прислушиваться к зову сердца, а когда проводить рефрейминг возникшей проблемы. Во времена неопределенности принять решение порой сложно даже наиболее опытным и подготовленным лидерам», - пишет веб-сайт Wharton Executive Education.
Профессор бизнес-школы Wharton Maurice Schweitzer утверждает, что «в мире мало знают о том, как принимать решения во времена неопределенности». Лидеры постоянно принимают решения, не обладая полной информацией, часто недооценивают, как много случайностей и неопределенности в окружающем нас мире. Когда вы не можете надлежащим образом разобраться в неясной ситуации - можете совершить серьезные ошибки.
Мы слишком уверены не только в том, что произойдет хорошее, но и в том, что у нас есть представление о лучших и худших сценариях развития событий. «Каждое решение - это прогнозирование будущего, - отмечает профессор. - Но мы слишком часто удивляемся, поскольку, когда мы прогнозируем лучшие и худшие сценарии развития событий, мы постоянно недооцениваем, насколько плохие и хорошие вещи могут случиться. Пандемия коронавируса помогла нам понять, насколько мир богат на случайные события. Все от цепочек поставок до путешествий и правительственных интервенций трудно предсказать».
Еще одна потенциальная ошибка - неспособность учитывать высокую степень неопределенности, присущую сложным ситуациям. «Когда в дело вступают многочисленные игроки, компоненты, шаги, неопределенность увеличивается», - говорит Maurice Schweitzer. Например, строительный проект, на котором задействовано множество субподрядчиков, и который нужно завершить в срок. Сроки по таким проектам, включающих много шагов, часто сдвигаются по времени, и это трудно предусмотреть заранее.
Неспособность признать неопределенность также затрудняет принятие решения. «Иногда мы должны понять, когда нужно двигаться вперед и прекратить сбор информации. Мы хотим принять оптимальное решение, основываясь на полученной информации, но есть альтернатива подождать. Это противоположность тенденции, когда решения принимаются в спешке. Вам нужно определить, какой основной информацией вы обладаете, что вы можете получить, а что не можете. Не ждите дольше, чем обычно перед тем, как принять решение», - советует профессор бизнес-школы.
Неопределенность может также привести к тому, что мы поощряем неправильные вещи. «Лидеры могут поощрять хороший результат, а не хорошие решения, и наказывать за плохие результаты, а не за плохие решения. Многие менеджеры не могут отличить хорошие решения от плохих, поскольку очень сфокусированы на результате», - поясняет Maurice Schweitzer.
Избегание риска - еще одна проблема, которая возникает, когда вы имеете дело с неопределенностью. Это может доставить даже большую проблему организациям, которые поощряют хорошие результаты, а не хорошие решения. Например, ваша команда создает инновационный продукт, благодаря которому может опередить другие компании в конкурентной борьбе. Но существует риск, и ваша команда может выделить ресурсы на проект с меньшей отдачей, но большими шансами на успех. «Человеческий мозг лучше всего предрасположен к определенным ситуациям, - говорит Schweitzer. - Мы предпочитаем мыслить причинно-следственными категориями и нам нравятся предсказуемые результаты. Мы хотим открыть Дверь №1, когда знаем, что за ней находится. Когда же мы не знаем, мы недооцениваем потенциальные результаты».
Риск для команды и организации сильно отличается. «Если вы руководитель компании, вы хотите, чтобы ваша команда рисковала, и этот риск получил поощрение. На уровне организации вы будете более успешны, если множество небольших команд рискуют. Если людей наказывают за ошибки, они будут избегать ситуаций с высокой степенью риска и будут показывать, что избегают риск. Это может быть рационально для каждой небольшой команды, но плохо для организации в целом. Если вы хотите, чтобы ваши команды рисковали, вам необходимо поощрять правильные решения, а не положительные результаты», - объясняет профессор бизнес-школы.
3 способа улучшить процесс принятия решений
Высокий уровень неопределенности не означает, что в процессе принятия решения мы должны положиться на удачу. В ходе 4-х дневной программы Effective Decision Making в бизнес-школе участники изучают инструменты и техники, чтобы улучшить процесс принятия решений. Шаг первый - ознакомиться с потенциальными проблемами, описанными выше. Понимание роли излишней самоуверенности и избегания риска, например, помогает избегать их влияния на процесс принятия решений.
Во-вторых, используйте исторический опыт, но избегайте еще одну общую ошибку при оценке того, что сработало, а что нет. Речь здесь идет о том, что мы часто несоразмерно приписываем хорошие результаты нашей собственной проницательности и навыкам, в то время как внешним обстоятельствам приписываем плохие результаты.
В-третьих, сделайте прогноз с плохим результатом. Затем поймите, что этому способствовало. Это помогает нам стать «адвокатом дьявола» и определить потенциальные проблемы.
Профессор бизнес-школы Wharton Maurice Schweitzer утверждает, что «в мире мало знают о том, как принимать решения во времена неопределенности». Лидеры постоянно принимают решения, не обладая полной информацией, часто недооценивают, как много случайностей и неопределенности в окружающем нас мире. Когда вы не можете надлежащим образом разобраться в неясной ситуации - можете совершить серьезные ошибки.
Мы слишком уверены не только в том, что произойдет хорошее, но и в том, что у нас есть представление о лучших и худших сценариях развития событий. «Каждое решение - это прогнозирование будущего, - отмечает профессор. - Но мы слишком часто удивляемся, поскольку, когда мы прогнозируем лучшие и худшие сценарии развития событий, мы постоянно недооцениваем, насколько плохие и хорошие вещи могут случиться. Пандемия коронавируса помогла нам понять, насколько мир богат на случайные события. Все от цепочек поставок до путешествий и правительственных интервенций трудно предсказать».
Еще одна потенциальная ошибка - неспособность учитывать высокую степень неопределенности, присущую сложным ситуациям. «Когда в дело вступают многочисленные игроки, компоненты, шаги, неопределенность увеличивается», - говорит Maurice Schweitzer. Например, строительный проект, на котором задействовано множество субподрядчиков, и который нужно завершить в срок. Сроки по таким проектам, включающих много шагов, часто сдвигаются по времени, и это трудно предусмотреть заранее.
Неспособность признать неопределенность также затрудняет принятие решения. «Иногда мы должны понять, когда нужно двигаться вперед и прекратить сбор информации. Мы хотим принять оптимальное решение, основываясь на полученной информации, но есть альтернатива подождать. Это противоположность тенденции, когда решения принимаются в спешке. Вам нужно определить, какой основной информацией вы обладаете, что вы можете получить, а что не можете. Не ждите дольше, чем обычно перед тем, как принять решение», - советует профессор бизнес-школы.
Неопределенность может также привести к тому, что мы поощряем неправильные вещи. «Лидеры могут поощрять хороший результат, а не хорошие решения, и наказывать за плохие результаты, а не за плохие решения. Многие менеджеры не могут отличить хорошие решения от плохих, поскольку очень сфокусированы на результате», - поясняет Maurice Schweitzer.
Избегание риска - еще одна проблема, которая возникает, когда вы имеете дело с неопределенностью. Это может доставить даже большую проблему организациям, которые поощряют хорошие результаты, а не хорошие решения. Например, ваша команда создает инновационный продукт, благодаря которому может опередить другие компании в конкурентной борьбе. Но существует риск, и ваша команда может выделить ресурсы на проект с меньшей отдачей, но большими шансами на успех. «Человеческий мозг лучше всего предрасположен к определенным ситуациям, - говорит Schweitzer. - Мы предпочитаем мыслить причинно-следственными категориями и нам нравятся предсказуемые результаты. Мы хотим открыть Дверь №1, когда знаем, что за ней находится. Когда же мы не знаем, мы недооцениваем потенциальные результаты».
Риск для команды и организации сильно отличается. «Если вы руководитель компании, вы хотите, чтобы ваша команда рисковала, и этот риск получил поощрение. На уровне организации вы будете более успешны, если множество небольших команд рискуют. Если людей наказывают за ошибки, они будут избегать ситуаций с высокой степенью риска и будут показывать, что избегают риск. Это может быть рационально для каждой небольшой команды, но плохо для организации в целом. Если вы хотите, чтобы ваши команды рисковали, вам необходимо поощрять правильные решения, а не положительные результаты», - объясняет профессор бизнес-школы.
3 способа улучшить процесс принятия решений
Высокий уровень неопределенности не означает, что в процессе принятия решения мы должны положиться на удачу. В ходе 4-х дневной программы Effective Decision Making в бизнес-школе участники изучают инструменты и техники, чтобы улучшить процесс принятия решений. Шаг первый - ознакомиться с потенциальными проблемами, описанными выше. Понимание роли излишней самоуверенности и избегания риска, например, помогает избегать их влияния на процесс принятия решений.
Во-вторых, используйте исторический опыт, но избегайте еще одну общую ошибку при оценке того, что сработало, а что нет. Речь здесь идет о том, что мы часто несоразмерно приписываем хорошие результаты нашей собственной проницательности и навыкам, в то время как внешним обстоятельствам приписываем плохие результаты.
В-третьих, сделайте прогноз с плохим результатом. Затем поймите, что этому способствовало. Это помогает нам стать «адвокатом дьявола» и определить потенциальные проблемы.