Концепція
Без ложной скромности начну с той статьи, котоорую я выстрадала в далёком 2006)
С Божьей помощью и помощью редакторов ИД Гребенникова она получилась такая, как Вы сможете её прочитать ниже.
Я писала эту статью как для тех, кто НИКОГДА не работал/а менеджером по персоналу (как говорят, "в единственном числе на предприятии"), а занимался чем-то около того, например, или работал в какой-то узкой области. Ещё теперь я понимаю, что эта публикация не описывает систему работы для крупного бизнеса (свыше 500 человек) - сегодня я готова признать, что жёсткие системы не для меня)
Мне нравится эта работа своим "замахом" на фундаментальность и всеохватываемость, не смотря на то, что в последнее время стремление, как раз, к специализации.
Прошу не судить строго (если у кого-то хватит терпения прочесть) - я не уверена, что эта статья - последний этап редактуры (но, то, что у меня было), а перечитывать снова мне тяжело( И это действительно было давно...
Ссылку на эту статью я встречала в рефератах и курсовых работах. Хотелось бы теперь услышать живые комментарии.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Каждый раз, начиная работу по созданию HR-департамента (службы, направления, подразделения, отдела) в какой-либо компании, автор статьи уверена, что эта компания - последняя, где никогда не было системы работы с персоналом.
Однако за прошлые пять лет заказов на подобную работу не уменьшилось. Кроме того, даже поверхностный анализ спроса на специалистов по работе с персоналом может показать, что примерно половина заявленных вакансий связана с созданием соответствующего подразделения «с нуля».
Когда в постсоветское время стали появляться первые «менеджеры по персоналу», это были в основном психологи и социологи, которые имели очень смутное представление о бизнесе и зачастую с брезгливостью относились к любой работе, кроме тестирования сотрудников. Тогда так и говорили: «Сейчас стало модным брать в фирму психолога». Наиболее распространенным ответом претендента на вопрос: «Что может делать психолог в компании?» было: «Ну… тестировать персонал». Самые продвинутые еще могли ответить, зачем это компании, но чаще воображение претендента на этом заканчивалось.
С чего тогда начинал свою работу в организации психолог? С того, что знал, умел и понимал лучше всего, а именно с тестирования сотрудников. С тех пор бытует много негативных стереотипов относительно психологов вообще и специалистов по персоналу в частности. Стали крылатыми выражения типа: «Сейчас меня оттестируют…», «Он затестирует тебя до смерти…» и прочие. Как бы ни было, но на специалисте по персоналу все еще лежит печать человека, который будет сначала всех тестировать, а потом увольнять.
Теперь, если претендент на должность HR-а говорит на собеседовании, что он начнет с тестирования, это свидетельствует о низком уровне его профессиональной квалификации.
Такая процедура обычно считается «хорошим способом быстро познакомиться со всем персоналом компании».
На этот счет у автора выстраивается цепь вопросов, ответов и, конечно, есть собственная позиция.
Вопрос: Какова цель тестирования персонала компании?
Ответ: Узнать сотрудников быстро, хорошо и всех сразу.
Вопрос: Есть ли в арсенале специалиста другой инструментарий для достижения этой цели?
Ответ: У каждого человека есть свой способ знакомства с людьми. Специалист в этом смысле отличается высокой осознанностью его применения и большим набором инструментария, например: беседы, наблюдения, обсуждения, анализ мнений других сотрудников, показатели работы и т. д.
Позиция: Тестирование персонала - малогуманный, малоэффективный и малодушный способ знакомства.
Вопрос: Является ли тестирование самоцелью?
Ответ: Нет, но диагностика - отчасти.
Позиция: Понятие диагностики гораздо шире, чем тестирования, это и позволяет разнообразить инструментарий.
3. Вопрос: В таком случае, диагностика требует гораздо больше времени и усилий?
Ответ: Да.
Позиция: Диагностика ситуации специалистом по персоналу продолжается на протяжении всей работы. Человеческий ресурс высокомобилен, потому бессмысленно выделять начальную диагностику или проводить так называемые срезы. Смысл в этом может быть только на этапе периодической оценки компетенции каждого сотрудника отдельно.
Все же в настоящее время становится все меньше психологов, которые не понимают специфики работы в бизнесе и начинают с тестирования.
Ниже предлагается авторская концепция работы с персоналом в рамках компании.
Бизнес-процесс «Персонал» можно разделить на подпроцессы (табл. 1). Рассмотрим эти подпроцессы, чтобы описать инструментарий для построения системы управления персоналом в организации.
В работе внутреннего специалиста по персоналу можно наблюдать парадокс: директор, генеральный директор или президент компании так же являются персоналом, человеческим ресурсом бизнеса. Потому НR-специалист обязан (согласно функциональным обязанностям) влиять и на этот ресурс. Но влиять, будучи зависимым, весьма трудно. В ограниченной возможности проводить эффективные изменения и состоит одна из основных коллизий работы специалиста по персоналу внутри компании.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА HR-ДЕПАРТАМЕНТА В КОМПАНИИ (1 ур)
Следует отметить, что некоторые бизнес-процессы и явления, связанные с кадровой политикой, не относятся непосредственно к процессу управления персоналом, т. к. они больше его по масштабу. Это, например, построение (упорядочивание) организационно-функциональной структуры компании или формирование корпоративной культуры.
Начинать работу по построению HR-подразделения предпочтительно с определения его места в структуре компании. Изучение организационно-функциональной структуры позволяет выявить корпоративную концепцию управления персоналом. Ее наличие является первопричиной и залогом дальнейшего развития кадровой работы. С другой стороны, для многих сотрудников этот момент является важным, и часто реализовывать цели и задачи HR-службы проще, если ее позиция закреплена структурно.
Кому должен подчиняться HR-департамент? Директору или генеральному директору - первому лицу предприятия. Иначе будет постоянно нарушаться иерархическая система, за что она обычно строго наказывает.
Наилучший вариант - матричная структура, в рамках которой другие подразделения относятся к HR-службе как внутренние клиенты. В таких условиях работа с персоналом очень упрощается.
На многих предприятиях, где никогда не было этой службы, на вопрос об организационной структуре можно услышать весьма абстрактные ответы. В этом случае HR-специалист имеет возможность расположить свое подразделение в структуре на наиболее рациональном уровне.
Иногда, принимая впервые на работу специалиста по персоналу, руководство компании не доверяет ему и боится каких-либо изменений. Не имеет смысла обсуждать цели его приема. В лучшем случае ему дадут «посмотреть» структуру и укажут место, а в худшем - ограничатся назначением одного и нескольких начальников.
Может оказаться также, что сам HR-менеджер не готов работать над структурированием. В таком случае наилучшим выходом может быть привлечение управленческих консультантов.
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАПОЛНЕНИЯ ВАКАНСИЙ (ПОДБОР ПЕРСОНАЛА)
Начинать структурирование кадровой политики компании лучше всего с создания системы подбора персонала. Это представляется правильным, как минимум, по двум причинам:
■ подбор персонала не затрагивает интересы работающих сотрудников компании, а значит, не пугает их;
■ сотрудники получают возможность наблюдать деятельность HR-менеджера, оценить его профессионализм и полезность для организации (насколько могут это сделать неспециалисты).
При начинании любого дела важно быть адекватным среде, чтобы не вызвать у нее агрессивного сопротивления, и в то же время отличаться от среды, чтобы быть в состоянии развивать ее.
Прежде чем приступить к подбору персонала, следует проанализировать, как происходит внедрение новых процедур в компании. С чего оно начинается: издается локальный нормативный акт (приказ или положение) или процедура «обкатывается» в реальности?
Автору статьи было просто в этом смысле работать в юридической компании: юристы с большим уважением относятся к «букве» и они сопротивлялись новой процедуре до тех пор, пока не было принято «Положение о подборе и отборе персонала». После этого все стало на свои места. В других бизнесах может быть иначе, потому настоятельная рекомендация менеджерам по персоналу: «Наблюдайте!»
Важно, чтобы у HR-специалиста было четкое понимание каждого подпроцесса и этапов его реализации. Поскольку эти позиции чаще всего оспариваются другими руководителями компании, представление о них должно сложиться уже к началу общих обсуждений или разговора с директором.
Ниже предлагается вариант подпроцесса подбора персонала.
Первый этап: описание вакансии
Требования к претендентам на конкретную вакансию должны быть написаны, завизированы и подписаны непосредственным руководителем специалиста по персоналу.
Обычно готовится универсальная форма служебной записки, которая поможет начальнику отдела или структурного подразделения описать вакансию и отразить все характеристики «идеального» претендента (см. рисунок).
Для отбора претендентов существуют достаточно распространенные способы, потому ниже описаны наиболее эффективные из них.
Анкета. В настоящее время разработано много разных анкет. Термин «стандартная анкета» нельзя считать корректным: стандартными могут быть методики диагностики, а анкета должна быть авторской. Конечно, часто у HR-менеджера имеются заготовки анкеты, но он обязан привести их в соответствие с запросами компании и корпоративной концепцией подбора персонала.
На мой взгляд, предпочтительно использовать развернутые анкеты для претендентов на все вакансии. Это позволяет не переделывать работу несколько раз в случае карьерного роста сотрудника и имеет ряд других преимуществ.
По опыту известно, что анкета может быть не только опросником, но и источником информации. Она дает возможность передать кандидату на должность два сообщения.1. Напоминание об ответственности претендента за ту информацию, которую он предоставил. Оно обычно помещается в начале анкеты и выглядит так:
Я_________________________________________ подтверждаю, что вся информация, предоставленная мной в этой анкете, является достоверной и точной.
Я даю согласие на то, чтобы руководство ООО «___________» и специалисты Департамента развития персонала получали сведения обо мне у указанных мною лиц по названным мной контактным каналам.
Я понимаю, что в случае несоответствия информации, которая была предоставлена мной, и той, которая будет выяснена самостоятельно специалистами ООО «___________», рассмотрение моей кандидатуры будет прекращено без дальнейших разъяснений.
2. Предупреждение о том, что связь с претендентами на вакансию происходит при условии заинтересованности компании в дальнейшем диалоге. Об этом сообщается в конце анкеты, ниже подписи претендента.
Благодарим за участие в конкурсе на вакансию в нашей Компании.
На основании этой анкеты и других материалов специалистом Департамента развития персонала будет составлено Ваше резюме и передано руководству Компании.
Наш представитель свяжется с Вами только в том случае, если возникнет необходимость дальнейших переговоров.Если он не перезвонил Вам, Вы можете обратиться за дополнительной информацией в Департамент развития персонала Компании.
Собеседование.
Анкета обычно включает большое количество вопросов, потому нецелесообразно проводить углубленное собеседование с претендентами на вакансию. В ходе первичного собеседования уточняются анкетные данные, особое внимание уделяется опыту работы. Не будучи технологом производства, HR-специалисту сложно установить уровень профессионализма, однако это возможно. При достаточно подробной формулировке вакансии и его настойчивости в прояснении того, что делал кандидат на предыдущих местах работы, этот уровень определяется по тому, какие термины употребляются человеком, как легко и уверенно он ими оперирует, с какими интонациями говорит о своей профессии. Можно задать, например, такие вопросы:
■ Что Вы делали на предыдущем месте работы?
■ Как Вы это делали?
■ Вы приходили утром на работу и...?
■ Что Вы делали для того, чтобы (к примеру) управлять?
■ Почему Вы оставили место работы (ищите работу)?
■ Что могли бы сказать о Вас коллеги и / или руководство?
Тестирование. Относительно этой процедуры происходит множество споров, однако автор статьи продолжает в своей работе активно использовать психодиагностические методики. Традиционно это три методики исследования умственной деятельности, личностных качеств и мотивационной сферы.
Тесты выбираются исходя из:
■ количества времени, которое занимает проведение теста;
■ наличия объективных условий для проведения тестирования;
■ степени осведомленности J HR-менеджера о методике и особенностях ее проведения;
■ трудоемкости обработки результатов тестирования.
Четвертый этап: повторное собеседование
Каким бы качественным и успешным не был опыт подбора персонала у HR-менеджера, он не может самостоятельно отобрать сотрудника в другое подразделение. Необходимо привлекать к этому процессу специалистов и руководство компании.
На этом этапе практикуется совместное собеседование при участии некоего кворума. Важно присутствие и менеджера по персоналу: часто претенденты совершенно по-разному позиционируют себя перед ним и перед руководителем. В практике автора была ситуация, когда при отборе маркетолога на собрании директоров департаментов поведение кандидатов на вакансии настолько отличалось от того, которое они демонстрировали на первичном собеседовании, что автору пришлось активно модерировать процесс.
Этому этапу подбора посвящен целый ряд разноплановых публикаций. В одной из них было предложение задавать нестандартные вопросы, как, например: «Почему крышки люков круглые, а не квадратные?» Каждый менеджер может выбрать свой стиль собеседования, но открытый разговор при умелой организации коммуникативного процесса, на наш взгляд, более информативен.
© Шарыгина Анна Борисовна, 2006
//Управление человеческим потенциалом, - Москва, 2006. - № 4
http://grebennikon.ru/author-2357.html
Далі тут (іще приблизно половина)
http://hr-for-hr.livejournal.com/1192.html#cutid1
С Божьей помощью и помощью редакторов ИД Гребенникова она получилась такая, как Вы сможете её прочитать ниже.
Я писала эту статью как для тех, кто НИКОГДА не работал/а менеджером по персоналу (как говорят, "в единственном числе на предприятии"), а занимался чем-то около того, например, или работал в какой-то узкой области. Ещё теперь я понимаю, что эта публикация не описывает систему работы для крупного бизнеса (свыше 500 человек) - сегодня я готова признать, что жёсткие системы не для меня)
Мне нравится эта работа своим "замахом" на фундаментальность и всеохватываемость, не смотря на то, что в последнее время стремление, как раз, к специализации.
Прошу не судить строго (если у кого-то хватит терпения прочесть) - я не уверена, что эта статья - последний этап редактуры (но, то, что у меня было), а перечитывать снова мне тяжело( И это действительно было давно...
Ссылку на эту статью я встречала в рефератах и курсовых работах. Хотелось бы теперь услышать живые комментарии.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Каждый раз, начиная работу по созданию HR-департамента (службы, направления, подразделения, отдела) в какой-либо компании, автор статьи уверена, что эта компания - последняя, где никогда не было системы работы с персоналом.
Однако за прошлые пять лет заказов на подобную работу не уменьшилось. Кроме того, даже поверхностный анализ спроса на специалистов по работе с персоналом может показать, что примерно половина заявленных вакансий связана с созданием соответствующего подразделения «с нуля».
Когда в постсоветское время стали появляться первые «менеджеры по персоналу», это были в основном психологи и социологи, которые имели очень смутное представление о бизнесе и зачастую с брезгливостью относились к любой работе, кроме тестирования сотрудников. Тогда так и говорили: «Сейчас стало модным брать в фирму психолога». Наиболее распространенным ответом претендента на вопрос: «Что может делать психолог в компании?» было: «Ну… тестировать персонал». Самые продвинутые еще могли ответить, зачем это компании, но чаще воображение претендента на этом заканчивалось.
С чего тогда начинал свою работу в организации психолог? С того, что знал, умел и понимал лучше всего, а именно с тестирования сотрудников. С тех пор бытует много негативных стереотипов относительно психологов вообще и специалистов по персоналу в частности. Стали крылатыми выражения типа: «Сейчас меня оттестируют…», «Он затестирует тебя до смерти…» и прочие. Как бы ни было, но на специалисте по персоналу все еще лежит печать человека, который будет сначала всех тестировать, а потом увольнять.
Теперь, если претендент на должность HR-а говорит на собеседовании, что он начнет с тестирования, это свидетельствует о низком уровне его профессиональной квалификации.
Такая процедура обычно считается «хорошим способом быстро познакомиться со всем персоналом компании».
На этот счет у автора выстраивается цепь вопросов, ответов и, конечно, есть собственная позиция.
Вопрос: Какова цель тестирования персонала компании?
Ответ: Узнать сотрудников быстро, хорошо и всех сразу.
Вопрос: Есть ли в арсенале специалиста другой инструментарий для достижения этой цели?
Ответ: У каждого человека есть свой способ знакомства с людьми. Специалист в этом смысле отличается высокой осознанностью его применения и большим набором инструментария, например: беседы, наблюдения, обсуждения, анализ мнений других сотрудников, показатели работы и т. д.
Позиция: Тестирование персонала - малогуманный, малоэффективный и малодушный способ знакомства.
Вопрос: Является ли тестирование самоцелью?
Ответ: Нет, но диагностика - отчасти.
Позиция: Понятие диагностики гораздо шире, чем тестирования, это и позволяет разнообразить инструментарий.
3. Вопрос: В таком случае, диагностика требует гораздо больше времени и усилий?
Ответ: Да.
Позиция: Диагностика ситуации специалистом по персоналу продолжается на протяжении всей работы. Человеческий ресурс высокомобилен, потому бессмысленно выделять начальную диагностику или проводить так называемые срезы. Смысл в этом может быть только на этапе периодической оценки компетенции каждого сотрудника отдельно.
Все же в настоящее время становится все меньше психологов, которые не понимают специфики работы в бизнесе и начинают с тестирования.
Ниже предлагается авторская концепция работы с персоналом в рамках компании.
Бизнес-процесс «Персонал» можно разделить на подпроцессы (табл. 1). Рассмотрим эти подпроцессы, чтобы описать инструментарий для построения системы управления персоналом в организации.
В работе внутреннего специалиста по персоналу можно наблюдать парадокс: директор, генеральный директор или президент компании так же являются персоналом, человеческим ресурсом бизнеса. Потому НR-специалист обязан (согласно функциональным обязанностям) влиять и на этот ресурс. Но влиять, будучи зависимым, весьма трудно. В ограниченной возможности проводить эффективные изменения и состоит одна из основных коллизий работы специалиста по персоналу внутри компании.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА HR-ДЕПАРТАМЕНТА В КОМПАНИИ (1 ур)
Следует отметить, что некоторые бизнес-процессы и явления, связанные с кадровой политикой, не относятся непосредственно к процессу управления персоналом, т. к. они больше его по масштабу. Это, например, построение (упорядочивание) организационно-функциональной структуры компании или формирование корпоративной культуры.
Начинать работу по построению HR-подразделения предпочтительно с определения его места в структуре компании. Изучение организационно-функциональной структуры позволяет выявить корпоративную концепцию управления персоналом. Ее наличие является первопричиной и залогом дальнейшего развития кадровой работы. С другой стороны, для многих сотрудников этот момент является важным, и часто реализовывать цели и задачи HR-службы проще, если ее позиция закреплена структурно.
Кому должен подчиняться HR-департамент? Директору или генеральному директору - первому лицу предприятия. Иначе будет постоянно нарушаться иерархическая система, за что она обычно строго наказывает.
Наилучший вариант - матричная структура, в рамках которой другие подразделения относятся к HR-службе как внутренние клиенты. В таких условиях работа с персоналом очень упрощается.
На многих предприятиях, где никогда не было этой службы, на вопрос об организационной структуре можно услышать весьма абстрактные ответы. В этом случае HR-специалист имеет возможность расположить свое подразделение в структуре на наиболее рациональном уровне.
Иногда, принимая впервые на работу специалиста по персоналу, руководство компании не доверяет ему и боится каких-либо изменений. Не имеет смысла обсуждать цели его приема. В лучшем случае ему дадут «посмотреть» структуру и укажут место, а в худшем - ограничатся назначением одного и нескольких начальников.
Может оказаться также, что сам HR-менеджер не готов работать над структурированием. В таком случае наилучшим выходом может быть привлечение управленческих консультантов.
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАПОЛНЕНИЯ ВАКАНСИЙ (ПОДБОР ПЕРСОНАЛА)
Начинать структурирование кадровой политики компании лучше всего с создания системы подбора персонала. Это представляется правильным, как минимум, по двум причинам:
■ подбор персонала не затрагивает интересы работающих сотрудников компании, а значит, не пугает их;
■ сотрудники получают возможность наблюдать деятельность HR-менеджера, оценить его профессионализм и полезность для организации (насколько могут это сделать неспециалисты).
При начинании любого дела важно быть адекватным среде, чтобы не вызвать у нее агрессивного сопротивления, и в то же время отличаться от среды, чтобы быть в состоянии развивать ее.
Прежде чем приступить к подбору персонала, следует проанализировать, как происходит внедрение новых процедур в компании. С чего оно начинается: издается локальный нормативный акт (приказ или положение) или процедура «обкатывается» в реальности?
Автору статьи было просто в этом смысле работать в юридической компании: юристы с большим уважением относятся к «букве» и они сопротивлялись новой процедуре до тех пор, пока не было принято «Положение о подборе и отборе персонала». После этого все стало на свои места. В других бизнесах может быть иначе, потому настоятельная рекомендация менеджерам по персоналу: «Наблюдайте!»
Важно, чтобы у HR-специалиста было четкое понимание каждого подпроцесса и этапов его реализации. Поскольку эти позиции чаще всего оспариваются другими руководителями компании, представление о них должно сложиться уже к началу общих обсуждений или разговора с директором.
Ниже предлагается вариант подпроцесса подбора персонала.
Первый этап: описание вакансии
Требования к претендентам на конкретную вакансию должны быть написаны, завизированы и подписаны непосредственным руководителем специалиста по персоналу.
Обычно готовится универсальная форма служебной записки, которая поможет начальнику отдела или структурного подразделения описать вакансию и отразить все характеристики «идеального» претендента (см. рисунок).
Для отбора претендентов существуют достаточно распространенные способы, потому ниже описаны наиболее эффективные из них.
Анкета. В настоящее время разработано много разных анкет. Термин «стандартная анкета» нельзя считать корректным: стандартными могут быть методики диагностики, а анкета должна быть авторской. Конечно, часто у HR-менеджера имеются заготовки анкеты, но он обязан привести их в соответствие с запросами компании и корпоративной концепцией подбора персонала.
На мой взгляд, предпочтительно использовать развернутые анкеты для претендентов на все вакансии. Это позволяет не переделывать работу несколько раз в случае карьерного роста сотрудника и имеет ряд других преимуществ.
По опыту известно, что анкета может быть не только опросником, но и источником информации. Она дает возможность передать кандидату на должность два сообщения.1. Напоминание об ответственности претендента за ту информацию, которую он предоставил. Оно обычно помещается в начале анкеты и выглядит так:
Я_________________________________________ подтверждаю, что вся информация, предоставленная мной в этой анкете, является достоверной и точной.
Я даю согласие на то, чтобы руководство ООО «___________» и специалисты Департамента развития персонала получали сведения обо мне у указанных мною лиц по названным мной контактным каналам.
Я понимаю, что в случае несоответствия информации, которая была предоставлена мной, и той, которая будет выяснена самостоятельно специалистами ООО «___________», рассмотрение моей кандидатуры будет прекращено без дальнейших разъяснений.
2. Предупреждение о том, что связь с претендентами на вакансию происходит при условии заинтересованности компании в дальнейшем диалоге. Об этом сообщается в конце анкеты, ниже подписи претендента.
Благодарим за участие в конкурсе на вакансию в нашей Компании.
На основании этой анкеты и других материалов специалистом Департамента развития персонала будет составлено Ваше резюме и передано руководству Компании.
Наш представитель свяжется с Вами только в том случае, если возникнет необходимость дальнейших переговоров.Если он не перезвонил Вам, Вы можете обратиться за дополнительной информацией в Департамент развития персонала Компании.
Собеседование.
Анкета обычно включает большое количество вопросов, потому нецелесообразно проводить углубленное собеседование с претендентами на вакансию. В ходе первичного собеседования уточняются анкетные данные, особое внимание уделяется опыту работы. Не будучи технологом производства, HR-специалисту сложно установить уровень профессионализма, однако это возможно. При достаточно подробной формулировке вакансии и его настойчивости в прояснении того, что делал кандидат на предыдущих местах работы, этот уровень определяется по тому, какие термины употребляются человеком, как легко и уверенно он ими оперирует, с какими интонациями говорит о своей профессии. Можно задать, например, такие вопросы:
■ Что Вы делали на предыдущем месте работы?
■ Как Вы это делали?
■ Вы приходили утром на работу и...?
■ Что Вы делали для того, чтобы (к примеру) управлять?
■ Почему Вы оставили место работы (ищите работу)?
■ Что могли бы сказать о Вас коллеги и / или руководство?
Тестирование. Относительно этой процедуры происходит множество споров, однако автор статьи продолжает в своей работе активно использовать психодиагностические методики. Традиционно это три методики исследования умственной деятельности, личностных качеств и мотивационной сферы.
Тесты выбираются исходя из:
■ количества времени, которое занимает проведение теста;
■ наличия объективных условий для проведения тестирования;
■ степени осведомленности J HR-менеджера о методике и особенностях ее проведения;
■ трудоемкости обработки результатов тестирования.
Четвертый этап: повторное собеседование
Каким бы качественным и успешным не был опыт подбора персонала у HR-менеджера, он не может самостоятельно отобрать сотрудника в другое подразделение. Необходимо привлекать к этому процессу специалистов и руководство компании.
На этом этапе практикуется совместное собеседование при участии некоего кворума. Важно присутствие и менеджера по персоналу: часто претенденты совершенно по-разному позиционируют себя перед ним и перед руководителем. В практике автора была ситуация, когда при отборе маркетолога на собрании директоров департаментов поведение кандидатов на вакансии настолько отличалось от того, которое они демонстрировали на первичном собеседовании, что автору пришлось активно модерировать процесс.
Этому этапу подбора посвящен целый ряд разноплановых публикаций. В одной из них было предложение задавать нестандартные вопросы, как, например: «Почему крышки люков круглые, а не квадратные?» Каждый менеджер может выбрать свой стиль собеседования, но открытый разговор при умелой организации коммуникативного процесса, на наш взгляд, более информативен.
© Шарыгина Анна Борисовна, 2006
//Управление человеческим потенциалом, - Москва, 2006. - № 4
http://grebennikon.ru/author-2357.html
Далі тут (іще приблизно половина)
http://hr-for-hr.livejournal.com/1192.html#cutid1