Lego Serious Play
Из последнего рабочего марафона, длившегося у мена две с небольшим недели (это у меня первые выходные за последнее время) приятным было то, что не всё я вёл обучение, но и сам учился.
(Я, честно говоря, думал, что благодаря этому мне его будет перенести несколько легче, но нет).
И самое, пожалуй, превосходящее ожидания обучение было - про LEGO Serious Play.
Метод LEGO Serious Play Russia представляет у нас совершенно хипстерская команда T&DGroup. Хипстерская - до мозга костей, начиная с оформления всего и преподают в Британской школе дизайна, и заканчивая тем, что они разговаривают как типичные IT-шники. У нас главным хипстером-ведущим была прелестная Евгения Черкашина, за что ей спасибо большое.
Главных впечатлений от обучения, пожалуй, два - первое про сам метод, и второе - команда с которой пришлось учиться (а точнее взаимодействие с ней). Ниже опишу то и другое.
1. Про метод. Как я и ожидал, метод прекрасно подходит для генерации новых идей / желаемого будущего. Дело в том, что довольно часто это нетривиальная задача сделать так, чтобы люди отвлеклись от тяготящих их мыслей об ограничивающем прошлом и настоящем, и от тех (возможно, не очень глубоких) банальностей о которых они уже 15 раз думали и отвергли. Тут принципы LSP («Думай руками», и «разговаривай кубиками») действительно как-то помогают отвлечься и создать нечто действительно новое. Предположу, что немалый вклад в это вносит состояние «потока» (по Чиксентмихайи)&игры, благодаря которому результат получается лучше, чем если люди просто сидят и думают. Вообще, у меня возникли некоторые ассоциации с методами «Неокода НЛП» с его привнесением High Perfomance State из игры в проблемные контексты. (Только игрой в данном случае является LEGO).
Что превзошло ожидания - пожалуй, три вещи:
- Интенсивность собственнно «Драйва» / «Потока» / «High Perfomance State» во время игры. Хотя, я подозреваю, что, возможно, это субъективная история. У нас была дама, которая на обратной связи сказала, что для неё все эти задания были тупо «подстроиться под команду и сделать что-то социально ожидаемое», и «игра не для неё». (Возможно, также, причина была в том, что ей не хватило того, чтобы фасилитаторы связывали задания с основной целью и помогали делать содержательные выводы. Дама, похоже, была примерно такая же рациональная, как и я).
- Не ожидал, что метод настолько качественно и быстро позволяет состроить видения ситуации (как настоящего-прошлого, так и желаемого будущего) разных людей. Пожалуй, в этом аспекте я пока не знаю этому методу конкурентов.
- T&DGroup молодцы, что в финале дали задачу участникам сделать реальную сессию для сотрудников фонда «Подари жизнь» (сотрудником которого, как раз была та рациональная дама, которая слегка «чуралась» игры). На «святых» по отношению к фасилитации людям видно лучше - что работает, а что - нет. Кроме того, мне показалось, что если на свете и существуют (возможно) мифические организации, в которых реально работает «управление по ценностям», где сотрудники работают не за деньги - это как раз такие благотворительные фонды. При этом формальных нестыковок и неэффективностей, дублирования ответственностей и чёрти-как построенных бизнес-процессов у них всё равно - никто не отменял. («Управление по ценностям», похоже тому только способствует) Собственно, про это мы и работали на сессии.
2. Про команду. kapterev как-то делился своей болью про групповое принятие решений - что в группе принимают решение то ли самого громкого, то ли самое настойчивого (А вовсе не лучшее решение, как могло бы некоторым показаться). Команде, в которой я работал на тренинге не повезло - у них был и тот и другой. Самым громким был я, а вот «вежливым (но настойчивым) дятлом» (извини, дружище) был Игорь. (Я громко отстаивал, а Игорь - вежливо отстаивал противоположные вещи) Ольга несколько раз пыталась нас примирить, но почти всегда - безрезультатно (пока этап Storming-а в нашей команде не начал заканчиваться сам собой). Одна девушка ещё в самом начале попросилась в другую команду, предчувствуя неладное. С нами осталась Евгения, которая просто безучастно смотрела на громкого и настойчивого, лишь иногда тихо задавая какие-то правильные вопросы (но её мало кто слушал). Честно говоря, такого жёсткого и тяжёлого Storming-а в команде, я давно не припомню. Я - то чувствовал себя Доктором Хаузом, которому досталась команда идиотов (извините, коллеги - я не про вас, а про свои ощущения), то - представлял, а как бы я с таким справлялся, будь у меня такое на тренинге среди участников (и, честно говоря, на 100% не был уверен, справился ли бы). Евгения Черкашина, как ведущий, сделала, наверное, одну из немногих правильных вещей - не стала вмешиваться, дав этим процессам пройти самим собой.
В какой-то момент я решил, что я просто отдельно от всех делаю своё решение, потом приношу его в команду - и его принимают, это - работает. Спасибо Ольга Гусева, которая на третий день всё-таки включила меня.
Не знаю, но возможно, один из выводов о методе - быть особенно осторожным, когда в группе есть скрытый или явный конфликт. Непонятно, каким «боком» он может вылезти.
Ограничения метода, мне видятся следующие:
- Участники в нём работают командами по 4-12 человек (каждая команда за своим столом, со своими наборами LEGO). Как обмениваться результатами между столами - нужно отдельно продумывать. В большим группах (человек под 100), я вообще не очень понимаю, как это делать эффективно. Тем более там довольно явно есть «Эффект ИКЕИ» - результат «моего» стола каждому ближе и кажется более значимым, т.к. были вложения сил, времени и эмоций в «сборку». Предполагаю, что если есть скрытый конфликт (о котором фасилитатор не знает заранее) между двумя столами - он может усилиться.
- Метод не отменяет того, что нужно быть всё равно хорошим фасилитатором / модератором. Уметь формулировать глубокие и интересные вопросы, «защищать» нестандартные идеи, быть «прозрачным», вести группу глубже и помогать принимать на себя ответственность. Т.е. рекомендация такая: пойти сначала поучиться фасилитации / модерации вообще, (и, в идеале ещё - набраться опыта), а уже потом расширять свой арсенал - учиться этому методу.
- В результате LSP вы получаете список действий / проблемных вопросов / идей. (Ну, ещё хорошо «состроенное» общее «видение» / «понимание», но это - вещь не очень «материальная»).
До хорошего результата, за который готов заплатить грамотный и требовательный заказчик (типа конкретного плана со сроками и ответственными), полученное после LSP надо ещё «докручивать» другими методами.
(Я, честно говоря, думал, что благодаря этому мне его будет перенести несколько легче, но нет).
И самое, пожалуй, превосходящее ожидания обучение было - про LEGO Serious Play.
Метод LEGO Serious Play Russia представляет у нас совершенно хипстерская команда T&DGroup. Хипстерская - до мозга костей, начиная с оформления всего и преподают в Британской школе дизайна, и заканчивая тем, что они разговаривают как типичные IT-шники. У нас главным хипстером-ведущим была прелестная Евгения Черкашина, за что ей спасибо большое.
Главных впечатлений от обучения, пожалуй, два - первое про сам метод, и второе - команда с которой пришлось учиться (а точнее взаимодействие с ней). Ниже опишу то и другое.
1. Про метод. Как я и ожидал, метод прекрасно подходит для генерации новых идей / желаемого будущего. Дело в том, что довольно часто это нетривиальная задача сделать так, чтобы люди отвлеклись от тяготящих их мыслей об ограничивающем прошлом и настоящем, и от тех (возможно, не очень глубоких) банальностей о которых они уже 15 раз думали и отвергли. Тут принципы LSP («Думай руками», и «разговаривай кубиками») действительно как-то помогают отвлечься и создать нечто действительно новое. Предположу, что немалый вклад в это вносит состояние «потока» (по Чиксентмихайи)&игры, благодаря которому результат получается лучше, чем если люди просто сидят и думают. Вообще, у меня возникли некоторые ассоциации с методами «Неокода НЛП» с его привнесением High Perfomance State из игры в проблемные контексты. (Только игрой в данном случае является LEGO).
Что превзошло ожидания - пожалуй, три вещи:
- Интенсивность собственнно «Драйва» / «Потока» / «High Perfomance State» во время игры. Хотя, я подозреваю, что, возможно, это субъективная история. У нас была дама, которая на обратной связи сказала, что для неё все эти задания были тупо «подстроиться под команду и сделать что-то социально ожидаемое», и «игра не для неё». (Возможно, также, причина была в том, что ей не хватило того, чтобы фасилитаторы связывали задания с основной целью и помогали делать содержательные выводы. Дама, похоже, была примерно такая же рациональная, как и я).
- Не ожидал, что метод настолько качественно и быстро позволяет состроить видения ситуации (как настоящего-прошлого, так и желаемого будущего) разных людей. Пожалуй, в этом аспекте я пока не знаю этому методу конкурентов.
- T&DGroup молодцы, что в финале дали задачу участникам сделать реальную сессию для сотрудников фонда «Подари жизнь» (сотрудником которого, как раз была та рациональная дама, которая слегка «чуралась» игры). На «святых» по отношению к фасилитации людям видно лучше - что работает, а что - нет. Кроме того, мне показалось, что если на свете и существуют (возможно) мифические организации, в которых реально работает «управление по ценностям», где сотрудники работают не за деньги - это как раз такие благотворительные фонды. При этом формальных нестыковок и неэффективностей, дублирования ответственностей и чёрти-как построенных бизнес-процессов у них всё равно - никто не отменял. («Управление по ценностям», похоже тому только способствует) Собственно, про это мы и работали на сессии.
2. Про команду. kapterev как-то делился своей болью про групповое принятие решений - что в группе принимают решение то ли самого громкого, то ли самое настойчивого (А вовсе не лучшее решение, как могло бы некоторым показаться). Команде, в которой я работал на тренинге не повезло - у них был и тот и другой. Самым громким был я, а вот «вежливым (но настойчивым) дятлом» (извини, дружище) был Игорь. (Я громко отстаивал, а Игорь - вежливо отстаивал противоположные вещи) Ольга несколько раз пыталась нас примирить, но почти всегда - безрезультатно (пока этап Storming-а в нашей команде не начал заканчиваться сам собой). Одна девушка ещё в самом начале попросилась в другую команду, предчувствуя неладное. С нами осталась Евгения, которая просто безучастно смотрела на громкого и настойчивого, лишь иногда тихо задавая какие-то правильные вопросы (но её мало кто слушал). Честно говоря, такого жёсткого и тяжёлого Storming-а в команде, я давно не припомню. Я - то чувствовал себя Доктором Хаузом, которому досталась команда идиотов (извините, коллеги - я не про вас, а про свои ощущения), то - представлял, а как бы я с таким справлялся, будь у меня такое на тренинге среди участников (и, честно говоря, на 100% не был уверен, справился ли бы). Евгения Черкашина, как ведущий, сделала, наверное, одну из немногих правильных вещей - не стала вмешиваться, дав этим процессам пройти самим собой.
В какой-то момент я решил, что я просто отдельно от всех делаю своё решение, потом приношу его в команду - и его принимают, это - работает. Спасибо Ольга Гусева, которая на третий день всё-таки включила меня.
Не знаю, но возможно, один из выводов о методе - быть особенно осторожным, когда в группе есть скрытый или явный конфликт. Непонятно, каким «боком» он может вылезти.
Ограничения метода, мне видятся следующие:
- Участники в нём работают командами по 4-12 человек (каждая команда за своим столом, со своими наборами LEGO). Как обмениваться результатами между столами - нужно отдельно продумывать. В большим группах (человек под 100), я вообще не очень понимаю, как это делать эффективно. Тем более там довольно явно есть «Эффект ИКЕИ» - результат «моего» стола каждому ближе и кажется более значимым, т.к. были вложения сил, времени и эмоций в «сборку». Предполагаю, что если есть скрытый конфликт (о котором фасилитатор не знает заранее) между двумя столами - он может усилиться.
- Метод не отменяет того, что нужно быть всё равно хорошим фасилитатором / модератором. Уметь формулировать глубокие и интересные вопросы, «защищать» нестандартные идеи, быть «прозрачным», вести группу глубже и помогать принимать на себя ответственность. Т.е. рекомендация такая: пойти сначала поучиться фасилитации / модерации вообще, (и, в идеале ещё - набраться опыта), а уже потом расширять свой арсенал - учиться этому методу.
- В результате LSP вы получаете список действий / проблемных вопросов / идей. (Ну, ещё хорошо «состроенное» общее «видение» / «понимание», но это - вещь не очень «материальная»).
До хорошего результата, за который готов заплатить грамотный и требовательный заказчик (типа конкретного плана со сроками и ответственными), полученное после LSP надо ещё «докручивать» другими методами.