Как выйти на окупаемость с небольшим капиталом
Поначалу партнеры хотели оздоровить уже существующий бизнес - компанию All Aspects Management Services, проходившую процедуру добровольного урегулирования долгов. Дэвис и Бизли решили тогда отобрать наиболее ценные активы компании, включая нематериальные, перспективных должников, а также арендованные транспортные средства и канализационное оборудование. На дебиторских счетах имелось 50 200 фунтов стерлингов. «Мы уплатили за должников по 40 пенсов на каждый фунт и использовали полученные благодаря сбору долгов средства, чтобы купить эти активы, - рассказывает Дэвис. - К тому же у нас появился некоторый оборотный капитал. Нам сперва пришлось занимать деньги, но мы все вернули в течение трех месяцев только за счет части собранных долгов, причитавшихся компании».
Потенциал долгов
Еще в 2005 г. Дэвис и Бизли, приобретя активы, основали компанию Aspect Maintenance Services (впоследствии она была переименована в aspect.co.uk), практически ничего не потратив. Провернуть эту операцию помог опыт в области слияний и поглощений, накопленный Дэвисом за время работы в частном банке SG Hambros. В банке он специализировался как раз на продаже малых предприятий, но теперь ему хотелось использовать полученные навыки в личных целях. «Я почувствовал, что больше не хочу быть консультантом, - вспоминает Дэвис. - Мне хотелось попробовать себя в создании стартапа или фонда прямых инвестиций».
Среди друзей и коллег Дэвис приобрел репутацию эксперта по стартапам. Бизли, давний приятель Дэвиса по игре в регби, поначалу пришел к нему за советом, как расширить бизнес компании по содержанию недвижимости. Но затем Бизли решил оставить старую компанию и начать новый бизнес на пару с приятелем.
«Я стал вникать в цифры всего лишь в поисках нестыковок, но вскоре понял, что сам хотел бы в этом участвовать», - говорит Дэвис. Предприятие Бизли по масштабам намного уступало компаниям, с которыми привык работать Дэвис: если там речь шла о годовых оборотах в 15-100 млн фунтов, то здесь показатель был менее 1 млн фунтов. Но Дэвис понял, что рыночная перспектива у проекта есть. Он знал также, что компания All Aspects вступила в процедуру добровольного урегулирования долгов: партнеры должны были действовать быстро. Обоим не хотелось сильно рисковать, не в последнюю очередь потому, что у Дэвиса только что родился ребенок. «Но когда мы вникли в ситуацию, то увидели, что для развития бизнеса много и не потребуется», - вспоминает предприниматель.
Хитрая зарплата
В апреле 2005 г. компания начала функционировать, имея лишь четырех сотрудников и шесть субподрядчиков - электрика, газовщика, строителя, инженера по системам кондиционирования и техника общего профиля. Бизнес-модель была построена так, чтобы максимизировать эффективность денежного потока: сотрудникам платили только после того, как клиенты платили самой компании. «В противном случае, если вы используете систему уплаты подоходного налога одновременно с выплатой зарплаты, вы платите работнику за присутствие с 8 до 17 часов, а он половину времени только жует бутерброды, - улыбается Дэвис. - Вам надо использовать его так, чтобы приходило как можно больше денег».
Партнеры оптимально разделили функции: Дэвис занимался счетами и отчетностью, а Бизли руководил инженерами. «Таким образом мы редко путаемся друг у друга под ногами», - резюмирует бизнесмен.
В первый год работы оборот компании составил около 1,9 млн фунтов - было обслужено около 40 клиентов. Партнеры поставили реалистичную цель: добиться чистой прибыли на уровне 10% при валовой марже 40%. «Из бизнес-плана следовало, что значительных инвестиций не понадобится, - говорит Дэвис. - Нам казалось, что прибыль может достигать 15-20%, но мы поставили планку в 10%, чтобы иметь возможность реинвестирования наличности с целью наращивания бизнеса».
Для работы на телефонах было нанято еще несколько офисных сотрудников (с зарплатой 16 000 фунтов в год), для первоначальной автоматизации учета компания купила готовую ИТ-систему всего за 750 фунтов. «Это было невероятно дешево», - отмечает Дэвис. Но по мере роста бизнеса обострялась необходимость в дальнейших инвестициях. К концу первого года в компании было уже восемь специалистов, а еще через год - 25.
Выросли втрое
«За два года рост бизнеса втрое превзошел ожидаемый показатель, так что наших начальных инвестиций стало недостаточно, мы стали сталкиваться с ограничениями и проблемами, - продолжает Дэвис. - К концу второго года оборот достиг 4,3 млн фунтов, корпоративная организация перестала успевать за расширением бизнеса».
Решением стало освоение дисконтирования счетов-фактур, позволяющего компании привлекать средства для расчета по счетам-фактурам до того, как этот расчет будет произведен. Вырученные в результате несколько сотен тысяч фунтов пошли на переезд в более подходящее помещение, покупку новых компьютеров и телефонных систем. Бизнес, начатый с минимальными средствами, теперь приобретал более солидную основу.
На втором году работы Дэвис и Бизли стали заниматься еще и жилой недвижимостью, это существенно увеличило денежные потоки, поскольку индивидуальные клиенты обычно платят сразу после выполнения работ, а не спустя 60 дней.
Компания росла, а вместе с нею росло и желание Дэвиса и Бизли рисковать. Теперь, когда годовая прибыль превышает 400 000 фунтов, aspect.co.uk надеется превратиться из чисто лондонской компании в национальную. И здесь может пригодиться франчайзинговая схема. Проект, вероятно, потребует вложения около 100 000 фунтов, но Дэвис и Бизли уже готовы пойти на это.
Потенциал долгов
Еще в 2005 г. Дэвис и Бизли, приобретя активы, основали компанию Aspect Maintenance Services (впоследствии она была переименована в aspect.co.uk), практически ничего не потратив. Провернуть эту операцию помог опыт в области слияний и поглощений, накопленный Дэвисом за время работы в частном банке SG Hambros. В банке он специализировался как раз на продаже малых предприятий, но теперь ему хотелось использовать полученные навыки в личных целях. «Я почувствовал, что больше не хочу быть консультантом, - вспоминает Дэвис. - Мне хотелось попробовать себя в создании стартапа или фонда прямых инвестиций».
Среди друзей и коллег Дэвис приобрел репутацию эксперта по стартапам. Бизли, давний приятель Дэвиса по игре в регби, поначалу пришел к нему за советом, как расширить бизнес компании по содержанию недвижимости. Но затем Бизли решил оставить старую компанию и начать новый бизнес на пару с приятелем.
«Я стал вникать в цифры всего лишь в поисках нестыковок, но вскоре понял, что сам хотел бы в этом участвовать», - говорит Дэвис. Предприятие Бизли по масштабам намного уступало компаниям, с которыми привык работать Дэвис: если там речь шла о годовых оборотах в 15-100 млн фунтов, то здесь показатель был менее 1 млн фунтов. Но Дэвис понял, что рыночная перспектива у проекта есть. Он знал также, что компания All Aspects вступила в процедуру добровольного урегулирования долгов: партнеры должны были действовать быстро. Обоим не хотелось сильно рисковать, не в последнюю очередь потому, что у Дэвиса только что родился ребенок. «Но когда мы вникли в ситуацию, то увидели, что для развития бизнеса много и не потребуется», - вспоминает предприниматель.
Хитрая зарплата
В апреле 2005 г. компания начала функционировать, имея лишь четырех сотрудников и шесть субподрядчиков - электрика, газовщика, строителя, инженера по системам кондиционирования и техника общего профиля. Бизнес-модель была построена так, чтобы максимизировать эффективность денежного потока: сотрудникам платили только после того, как клиенты платили самой компании. «В противном случае, если вы используете систему уплаты подоходного налога одновременно с выплатой зарплаты, вы платите работнику за присутствие с 8 до 17 часов, а он половину времени только жует бутерброды, - улыбается Дэвис. - Вам надо использовать его так, чтобы приходило как можно больше денег».
Партнеры оптимально разделили функции: Дэвис занимался счетами и отчетностью, а Бизли руководил инженерами. «Таким образом мы редко путаемся друг у друга под ногами», - резюмирует бизнесмен.
В первый год работы оборот компании составил около 1,9 млн фунтов - было обслужено около 40 клиентов. Партнеры поставили реалистичную цель: добиться чистой прибыли на уровне 10% при валовой марже 40%. «Из бизнес-плана следовало, что значительных инвестиций не понадобится, - говорит Дэвис. - Нам казалось, что прибыль может достигать 15-20%, но мы поставили планку в 10%, чтобы иметь возможность реинвестирования наличности с целью наращивания бизнеса».
Для работы на телефонах было нанято еще несколько офисных сотрудников (с зарплатой 16 000 фунтов в год), для первоначальной автоматизации учета компания купила готовую ИТ-систему всего за 750 фунтов. «Это было невероятно дешево», - отмечает Дэвис. Но по мере роста бизнеса обострялась необходимость в дальнейших инвестициях. К концу первого года в компании было уже восемь специалистов, а еще через год - 25.
Выросли втрое
«За два года рост бизнеса втрое превзошел ожидаемый показатель, так что наших начальных инвестиций стало недостаточно, мы стали сталкиваться с ограничениями и проблемами, - продолжает Дэвис. - К концу второго года оборот достиг 4,3 млн фунтов, корпоративная организация перестала успевать за расширением бизнеса».
Решением стало освоение дисконтирования счетов-фактур, позволяющего компании привлекать средства для расчета по счетам-фактурам до того, как этот расчет будет произведен. Вырученные в результате несколько сотен тысяч фунтов пошли на переезд в более подходящее помещение, покупку новых компьютеров и телефонных систем. Бизнес, начатый с минимальными средствами, теперь приобретал более солидную основу.
На втором году работы Дэвис и Бизли стали заниматься еще и жилой недвижимостью, это существенно увеличило денежные потоки, поскольку индивидуальные клиенты обычно платят сразу после выполнения работ, а не спустя 60 дней.
Компания росла, а вместе с нею росло и желание Дэвиса и Бизли рисковать. Теперь, когда годовая прибыль превышает 400 000 фунтов, aspect.co.uk надеется превратиться из чисто лондонской компании в национальную. И здесь может пригодиться франчайзинговая схема. Проект, вероятно, потребует вложения около 100 000 фунтов, но Дэвис и Бизли уже готовы пойти на это.