ГП о ситуации 7: зачем нужен ситуационный подход
Подведение итогов первой части.
Так, теперь я двинулся дальше, я думаю, вы чуть передохнули, выдохнули все это и…. Значит, вторая половина.
Последние три года мы проводим новую серию экспериментальных исследований коллективного мышления и коллективной мыследеятельности. Я говорю: новую серию, поскольку в общем это для нас традиционный предмет изучения и, начиная где-то с 51-52 года, уже 30 лет, мы исследуем различные формы мышления, деятельности на разном материале, на материале решения задач - физических, математических, географических, разных; на материале истории науки, опять же разных наук. Но вот теперь мы перешли к совершенно особой форме экспериментального исследования - комплексного, охватывающего целый ряд аспектов: и логический, и психологический, и социологический, и социально-психологические, а именно к игровым формам решения задач.
К настоящему времени мы провели девять больших игр. Они разные, начиная от пяти дней подготовки и двух дней игры и кончая, скажем, вот Игрой-2, которая у нас идет уже в течение двух с половиной лет и сама представляет собой сложнейший такой спектакль игровой, который непрерывно разворачивается. Есть, в частности, и стандартные игры, вот те, о которых я буду говорить, это 8-12 дней, когда собирается коллективы людей, берутся определенные темы из государственного плана. Ну вот, скажем, для института какого-то. Какого рода примеры? «Разработка ассортимента товаров народного потребления для Уральского региона». Тема из плана Государственного комитета по науке и технике и считается особо важной, в этом плане есть институт, который эту работу должен выполнять. Он три года не чесался, как говорится грубо, а потом, когда с него начали требовать, то он, попав в очень сложную ситуацию, вот в этом обыденном смысле, был вынужден прибегнуть к новым формам организации работы. И он создал такой коллектив, который должен этим заниматься с использованием методов, которые обычно мы сейчас обсуждаем как методы мозгового штурма, синектики и т.д. И он решил эту проблему, она была решена и сдана очень хорошо.
[Воспользуюсь случаем сказать: тексты этой игры нами изданы!]
Или, окажем, с такой вот темой, которую мы должны будем разыгрывать в августе. Это консервация атомного реактора на Белоярской атомной станции, комплексный подход и решение этой проблемы. Ну и другие.
Вот мы проводим такие, как мы говорим, организационно-деятельностные игры, и это есть особая форма экспериментального исследования коллективного мышления и деятельности в условиях неполной информации. Это тема наших десятилетних разработок, но тоже входящая в государственный план комитета по науке и технике.
И вот, в рамках этих исследований мы постоянно сталкиваемся с проблемой ситуаций, ситуационного анализа, организации ситуаций, организационного самоопределения, и это, в частности, заставляет нас разрабатывать этот ситуационный подход и, соответственно, логику ситуационного подхода. Я приведу вам здесь сейчас, чтобы ввести вас в ситуацию нашей работы, два примерчика из двух совещаний.
Одно это совещание в гостинице «Можайская», которое мы проводили в январе 81-го года и параллельно [шла игра]. Значит, все совещание шло пять дней и делилось на две части. Утром были доклады, а вечером была игра, вот эта организационно-деятельностная игра, иллюстрирующая обсуждаемые проблемы, т. е. мы хотели не только обсудить некую тематику, но и ее представить экспериментально, практически. Тема всего совещания была такая: «Комплексный подход в организации руководства и управления». А тема игры была: «Создание института прикладных комплексных исследований организации, руководства и управления при научно-производственном объединении «Биохимреактивы».
Несколько пояснений. Есть у нас в стране под Ригой, в поселке Олайне, ведущее научно-производственное объединение «Биохимреактивы». Оно состоит из Института прикладной биохимии с группой фундаментальных лабораторий на краю, потом центральная заводская лаборатория, причем, это так: 400 человек, 150 человек; потом технологических подразделений т.е. экспериментальная опытная разработка технологий; и, соответственно, заводы, которые производят эти самые реактивы. Иногда они производят и препараты, но, фактически, когда эмбарго было наложено Соединенными Штатами, это было единственное у нас учреждение, которое могло делать РНК, на которых строится сейчас вся экспериментальная часть и разработка многих и многих реактивов и препаратов.
Но что там получается? Там получается так, что собрали вот эти все части, а именно, институт прикладной биохимии вынули из системы Латвийской академии наук, затем центральная заводская лаборатория, которая была технологической… Все собрали и пытаются сделать из этого единую технологию. Им нужно так вести фундаментальные разработки, чтобы они потом внедрялись, а этого не получается. Не получается ни в плане нормировки, ни расчетов, ни программирования, ни планирования. И там, фактически, все это НПО занято тем, что разные подразделения воюют друг с другом за право работать так, как они могут.
И вот для того, чтобы обеспечить все это, мы собрали ведущих в нашей стране социологов, там присутствовала группа или отдел инновационных разработок института системных исследований, были представители других социологических и социально-психологических лабораторий, были организаторы управления из соответствующих подразделений, ну, в общем, цвет советской науки. Их всех собрали и предложили им организовать такой институт прикладных комплексных исследований организации, руководства и управления, который будет при этом НПО. И прикладность его будет состоять в том, что он обеспечит организацию этого НПО как сложной технологической деятельной системы. Понятна, да, установка?
Посадили этих людей и сказали: вот, давайте, вот вам дано право на самоорганизацию, давайте организовываться, чтобы все могли работать вместе - психологи, социологи, логики, организационщики, управленцы и еще представители производства. И в течение пяти дней шла вот эта игра, которая обнаружила следующую вещь: что весь этот цвет советской науки абсолютно не может оценить ситуацию, в которую, каждый из них попал.
Ну вот, я специально делаю паузу, чтобы вы могли на секундочку в вашем воображении и мышлении проимитировать эту ситуацию. Ну вот, представьте себе, что вас тоже пригласили вот так вот, посадили за столы и сказали: «Друзья мои, вот мы будем создавать такой институт, есть ли у вас какие-то соображения?». И каждый из вас, фактически, должен ответить на один вопрос: что он может и будет делать в этом институте? Каждый для себя должен написать программу работы, но с учетом того, что это вы работаете. Вот у вас будут соответственно, техники, вот фундаментальщики, вот то… и у вас разные предметы - психология, социология, теория организации управления. И вы должны работать все вместе на общую цель, а цель одна - сделать более эффективной работу этого НПО, выдать проект его организации, обеспечить его исследование, соответственно, поскольку проект должен быть под материал подогнан, ибо институт - он индивидуален, зкземплифицирован.
Им до этого сделали такой проект организации, они его почитали, почитали и сказали: нам это не подходит, поскольку у нас, простите, вот замдиректора по науке к главному инженеру в кабинет не ходит и главный инженер к замдиректора тоже не ходит. А тут вообще такая система отношений задумана, которая под материал не подходит. Но это все аранжировка. Теперь вы придите в это помещение и представьте себе, как вы будете отвечать на вопросы с учетом того, что вы находитесь в коллективе и в этом смысле в определенной ситуации.
Так вот, вы знаете, стыдно говорить, но ни один, ни один из присутствующих не самоопределился в этой ситуации, т.е. не оценил ее и не ответил на вопрос, что он в ней должен делать. Эта игра была невероятно интересной, как своего рода психодрама. Причем, у нас были еще консультанты из Эстонии. Есть такая очень мощная фирма, исследовательскую часть которой возглавляет Як Лейман - значит, он у нас сидел в качестве консультанта вместе с Юрием Леймисаром - главным психологом этой фирмы. И после первого дня Як Лейман мне сказал: «Ужасно интересно, только вот ни одни человек не играет.
Но это особый разговор, что там происходило. Там сложились группы, которые начали борьбу за власть в этом институте, еще до того, как он организовался. Причем, складывалась такая групповая игра вообще, где они интриговали, собирали, подбирали - люди жили. Вообще, разница между… поскольку это все было в рамках, т.к. основная масса жила в гостинице, граница между днем и ночью потерялась. Какие-то организаторы бродили из номера в номер проектировали, как вообще и что они будут делать. Но при этом, дальше на совещаниях они реализовали очень четко стандарты своей профессиональной работы, и поэтому в конце мы зафиксировали, что из этих людей складывать институт вообще невозможно, т.е. они в нем работать не могут, они будут бороться за власть, устраивать коммунальную жизнь, добывать себе заказы в магазинах и т.д., но только работать вот в этом коллективе они не могут, хотя я еще раз повторяю: это все прекрасные специалисты-профессионалы и каждый из них в своей области - это величина, известная по Союзу, а чаще и за пределами Союза, но вот работать в условиях комплексных исследований и разработок они в принципе не могут.
Итак, я обращаю ваше внимание здесь на одно обстоятельство. В жизнедеятельности людей есть такая проблема, как самоопределение в ситуации, и в одной ситуации надо вести себя одним способом, а в другой ситуации - другим способом. Надо всегда учитывать вот эту ситуационность. Если вас пригласили играть, то человек должен играть. И в этом смысле, знаете, вот устраивать борьбу за власть в этом несуществующем институте, существующем на бумаге, бессмысленно. Больше того, и выполнять там реально свою профессиональную работу совершенно бессмысленно, хотя задачу-то мы решали реальную, поскольку комитет по науке и технике обещал нам такой институт создать и это очень реально. Поэтому они это тоже понимали.
И вторая игра, которая проходила под Свердловском, в Новой Утке, Игра-3, в августе 1980-го года. Одной из тем этой игры была организация городской среды в городе Челябинске. Есть такой заказ горсовета Челябинска и главного архитектора, выданный уральскому филиалу ВНИИТЭ - создать проект организации городской среды в городе Челябинске. Соответствующие миллионы отпущены на все это дело, но они никак не могут получить адекватного и устраивающего их проекта организации городской среды.
Ну, присутствующие здесь архитекторы понимают, почему этого не происходит. И вчера, опять же Александр Владимирович [Яровой] об этом говорил - что, как только мы переходим к проблеме организации городской среды, т.е. к тому, что и нужно реально в городе, так специалиста здесь не оказывается. Это выходит за пределы специализированной профессиональной работы.
Итак, собирается рабочая группа для обсуждения. А там были архитекторы из Киева, Иркутска, Москвы, Свердловска - социологи, дизайнеры, инженеры, - но не было никого из Челябинска, и это было условие игры, так мы это задумали, поскольку выполнять это все должен Свердловский институт. И надо было начинать работу.
У нас развернулась вот такая, экспериментальная как бы, часть - надо же было войти в эту ситуацию. Мы собрали людей в комнате, вот они сидят за столами, и говорим: «Надо начинать работать». И первые вопросы, которые задавали приглашенные при неполной информации, т.е. они заведомо имеют неполную информацию, как это бывает всегда в работе. В работе, тем более выходящей за пределы профессионализма, при любом решении даже конкретных задач - военных, гражданских, каких угодно; они прежде всего просили ввести их в ситуацию. В какую ситуацию?
Очень хорошо в этом плане Александр Прокофьевич Зинченко сказал: «Ну, расскажите, что представляет собой этот Челябинск? Я ни разу в нем не был. Начертите все». И ему начали рассказывать, что Челябинск происходит от слова «яма». И это такая грязная яма, прежде всего, и когда вы приезжаете в этот город, то черт знает что творится и т.д., - так очень образно рассказали.
А главный исполнитель, он же замдиректора этого института технической эстетики, очень известный в нашей стране дизайнер Валерий Трофимович Бердюгин говорит: «Причем здесь Челябинск? Какая ситуация? Я же должен спроектировать организацию городской среды для города примерно такого типа. Так о чем, собственно, вы спрашиваете? Мы привяжем все это к яме и т.д. Нельзя же работать на Челябинске, ситуация совершенно другая!».
Кто-то третий, когда мы обсуждали, говорит: «Про какие ситуации вы говорите? Никакой ситуации вообще нет. О чем речь идет? Вот вы все обсуждаете - ситуация, не ситуация, - а я вообще не в ней, я не понимаю, про что вы говорите». А четвертый говорит: «Какая ситуация? Ситуация - это комната, и мы в ней работаем».
И вот когда прошла такая первая часть - кстати, смысл ее будет больше понятен на сегодняшнем вечернем заседании и завтра, на утреннем, поскольку мы тоже хотим разыграть всю эту серию вопросов и проблем, - когда прошло первое такое 2,5-часовое заседание, где мы все бросались из стороны в сторону, страсти накалялись, к концу этого заседания в какой-то момент Валерий Трофимович - когда вот рассказывали эту ситуацию, рассказывали истории развития городов, планировок и т.д., - вдруг встал и сказал, вот так же примерно, как вы мне сказали вчера: «Чего я сижу эти два часа и слушаю всю эту белиберду, не относящуюся к делу?».
Мы после этого собрали свое совещание и начали обсуждать проблему ситуации. И первое, что здесь было зафиксировано, это невероятная сложность самого понятия ситуации. Вот, сидели два организатора, перед которыми была комната со всеми этими людьми, и они вели коммуникацию с этими людьми, с одним, другим, третьим, четвертым, и, с точки зрения организаторов, все здесь находились в ситуации, но при этом еще не известно, находились ли в ситуации эти люди, и, если да, то в какой ситуации (Рис. 3).
Мы им говорили (а руководителями этой группы были Борис Васильевич Сазонов и я), причем у нас была своя ситуация, поскольку мне ужасно не нравилось (в этот день вел Борис Васильевич), мне ужасно не нравилось все, что он делает, мне казалось, что он сознательно мешает людям работать, и вообще я накалялся, но должен был молчать. Но вот, нам-то казалось, что все они в ситуации, а они либо отвечали, что вообще не понимают, про что речь идет, о какой ситуации мы говорим, либо те, кто понимали, называли совершенно разные ситуации. Один - ситуацию города Челябинска, другой - ситуацию города такого типа, третий - ситуацию, которая в комнате сложилась. И люди говорят здесь какую-то белиберду, вместо того, чтобы обсуждать дело; а нам теперь приходилось ответить на вопрос, где они находятся, как и что они соответственно делают, потому что нам-то ведь надо эту ситуацию совместной коллективной работы организовать и дальше развитие ее направлять. А для этого мы, по крайней мере, должны знать, что такое ситуация вообще и ответить на вопрос, в какой ситуации живет каждый из этих людей.
А ситуации эти невероятно сложные, потому что вот, как оказалось (это решение Александр Прокофьевич Зинченко предложил), что у нас есть прототипы для решения этой проблемы, а именно проект реконструкции города Рима, подготовленный кардиналами под руководством папы Сикста V в XVII веке. И поэтому оказалось, что в ситуации Александра Прокофьевича присутствует, прежде всего, вот этот образец реконструкции Рима - организации линий движения паломников, уничтожения старых языческих сооружений и приукрашивания католических храмов, и создания вообще соответствующей системы идеологической обработки, туристического движения и прочее. Потом у нас появилась Мюнхенская олимпиада как прототип, потом Московская олимпиада и т.д. Мы начали набирать прототипы для ситуации и начали ее конструировать понемножку.
Но я возвращаю вас вот к этой проблемной части, а именно: вроде бы есть вот это слово «ситуация», но первое, что мы здесь обнаруживаем - это то, что каждый из участников нашей общей работы живет, мыслит и действует в своей особой ситуации.
А у организаторов, кроме того, есть их особая ситуация и особое отношение к тому, что здесь развертывается. Они же должны организовать ситуацию, управлять ею, им нужно особое видение. И в этом их видении должны быть как-то учтены ситуации всех этих людей.
И первая проблема, которая перед нами встала, это проблема преодоления интроекции или интроективного отношения, потому что мы прежде всего обнаружили, что мы как организаторы предполагаем, что все присутствующие находятся в тех ситуациях, которые видим и представляем себе мы, и мы, таким образом, берем свое представление ситуации и приписываем им, т.е. осуществляем вот эту стандартную процедуру интроекции. И мы в результате не можем управиться с этим коллективом, поскольку он нам все время выкидывает какие-то фортели. Мы начинаем работать, нам полтора часа кажется, что мы понимаем друг друга, мы ведем такую задушевную беседу, восторгаемся все больше и больше, вот как пошла работа. Вдруг - бац, выясняется, что при этом наш собеседник имел в виду совершенно другое и вся проделанная работа рушится в одно мгновение, потому что мы теряем взаимопонимание, взаимный контакт, выясняется, что все это движение было лишь видимостью, возникшей из-за сцепления вот этих вот двух ситуационных представлений, за счет какой-то совмещающейся части, но ведь у каждого эта часть принадлежала структуре его собственной ситуации, и поэтому морфологические наложения были лишь совпадением - как это у Выготского в речи между взрослым и ребенком: они думают и говорят про одно и то же, но совершенно по-разному, а поэтому реальные ответы и действия разные.
И здесь мы поставили очень важный и принципиальный вопрос, с которым вы уйдете на перерыв или вообще отсюда: «Когда мы вообще говорим о ситуации, как мы ее должны понимать: ситуация как нечто объективно существующее, и в этом смысле мы говорим, что человек попадает в ситуации, или мы должны ее рассматривать субъективно, как то, что человек формует, строит, творит эту ситуацию? Что есть ситуация? Нечто, вне нас положенное, заданное условием, или определяемое кодом развертывания нашей рефлексии, нашего мышления, нашей деятельности?
И то, и другое, - говорят мне. Отлично. А если то и другое, то как это одно и другое связаны, и как с этим надо работать?
Смотрите - по-разному. Ну да, «по-разному» - это уже за пределами моего организационного подхода, мне надо точно знать, как это организовывать, потому что я же должен, если и то и другое, если я могу говорить о. ситуации как о чем-то объективном, я ее должен организовывать, и когда я говорю о ней как о чем-то субъективном, я ее тоже должен организовывать, но через другие формы воздействия, вытягивая его. И я, может быть, должен управлять развитием ситуаций у других.
И, во всяком случае, если это и то и другое, и там есть, фактически, наложение одного и другого, и граница ситуации задается и очерчивается взаимодействием, то опять же следующий вопрос: «Ну хорошо, это если я задаю парные отношения и говорю: «Бердюгин, Зинченко, Меерович или кто-то другой, у каждого из них есть ситуация». А скажите, у нас есть общая ситуация?
Ведь для того, чтобы организовать совместную коллективную работу, мы должны сложить особую ситуацию, в этом вроде бы установка к работе. И пока мы этой общей ситуации не сложим, совместного мышления не будет.
А что это значит ситуация коллектива, и как она складывается, и какие условия вот этой интеграции и обобществления ситуаций? Меня-то это интересует прежде всего практически, но это выводит нас к совокупности теоретических вопросов. Я же должен теперь ситуацию представить каким-то образом. И ответить на вопрос, что она есть. А, следовательно, я выхожу на предметную трактовку ситуаций, я ее научно должен представить. И мне совершенно непонятно пока, как это собственно делать.
Итак, давайте рефлексивно посмотрим, что я делаю. Я рассказал об организационно-деятельностных играх и их смысле.
Смысл этот практический - нам надо решать задачки. Вот в данном случае нам нужно было разработать программу создания проекта организации городской среды. Точно так же, как в другом случае нам надо разработать программу консервации атомного реактора. Но при этом и чтобы это сделать, мы должны соорганизовать совместную коллективную мыслительную работу всех этих людей. Там их 12, 15, 30 или 100 человек, и они должны работать как одна машина.
Первое, с чем мы сталкиваемся, это то, что они работают как индивиды, каждый сам по себе, больше того, их профессионализм и предметные формы их организации полностью исключают для них совместную коллективную работу, потому что, обратите внимание, на первых предварительных фазах игры мы после двух-трех таких общих мнений, получали суждение каждого. Он приходил, немножко стесняясь, к организаторам, закрывал дверь и говорил: «Уберите всех остальных, и я вам сделаю. Уберите, они мне мешают». Ладно, мешают. Иди, делай сам.
Ему давали время. Потом он приходил, очень тихий и говорил: «Я все-таки сделаю вам. Я не отказываясь от своих слов, нет. Но пусть мне другие скажут то-то и то-то». «Идите к ним и спросите их об этом». И вот когда он спрашивал, они начинали хохотать и говорили, что, если бы мы это знали, мы бы уже давно ответили на вопрос.
Итак, мы приводили их к тому, что отдельно они тоже не могут делать, поскольку им нужна масса сведений, представлений, да и методов работы других - принципиально. И значит, единственное, что мы имеем, это наши коллективные способности, и мы ни к кому не можем апеллировать, и почитать нельзя, и у американцев украсть нельзя ничего, разве что у римских кардиналов и у Папы, но, опять же, не поймешь, то ли это, что нам нужно. Вроде бы не очень.
А поэтому рассчитывать мы можем только на самих себя, а для этого надо соорганизовать эту коллективную работу. А чтобы сорганизовать, оказывается, надо их распредметить, потому что, пока и поскольку каждый работает в своем предмете, в своей профессии, совместная работа исключена.
А для того, чтобы распредметить, мы должны задать ситуацию каждого и эти ситуации соорганизовать и интегрировать. Вот что нам нужно сделать. Нам надо их соорганизовать на одной мыследеятельностной ситуации, но для этого, мы, по меньшей мере, должны знать, что такое ситуация и как мы ее можем организовывать, как мы можем управлять, ее развитием. Мы должны знать, как люди действуют в ситуациях, что такое вообще ситуационное действие, т.е. действие с учетом соседей. Вот об этом я буду говорить во второй части, уже сугубо технической.
Так, теперь я двинулся дальше, я думаю, вы чуть передохнули, выдохнули все это и…. Значит, вторая половина.
Последние три года мы проводим новую серию экспериментальных исследований коллективного мышления и коллективной мыследеятельности. Я говорю: новую серию, поскольку в общем это для нас традиционный предмет изучения и, начиная где-то с 51-52 года, уже 30 лет, мы исследуем различные формы мышления, деятельности на разном материале, на материале решения задач - физических, математических, географических, разных; на материале истории науки, опять же разных наук. Но вот теперь мы перешли к совершенно особой форме экспериментального исследования - комплексного, охватывающего целый ряд аспектов: и логический, и психологический, и социологический, и социально-психологические, а именно к игровым формам решения задач.
К настоящему времени мы провели девять больших игр. Они разные, начиная от пяти дней подготовки и двух дней игры и кончая, скажем, вот Игрой-2, которая у нас идет уже в течение двух с половиной лет и сама представляет собой сложнейший такой спектакль игровой, который непрерывно разворачивается. Есть, в частности, и стандартные игры, вот те, о которых я буду говорить, это 8-12 дней, когда собирается коллективы людей, берутся определенные темы из государственного плана. Ну вот, скажем, для института какого-то. Какого рода примеры? «Разработка ассортимента товаров народного потребления для Уральского региона». Тема из плана Государственного комитета по науке и технике и считается особо важной, в этом плане есть институт, который эту работу должен выполнять. Он три года не чесался, как говорится грубо, а потом, когда с него начали требовать, то он, попав в очень сложную ситуацию, вот в этом обыденном смысле, был вынужден прибегнуть к новым формам организации работы. И он создал такой коллектив, который должен этим заниматься с использованием методов, которые обычно мы сейчас обсуждаем как методы мозгового штурма, синектики и т.д. И он решил эту проблему, она была решена и сдана очень хорошо.
[Воспользуюсь случаем сказать: тексты этой игры нами изданы!]
Или, окажем, с такой вот темой, которую мы должны будем разыгрывать в августе. Это консервация атомного реактора на Белоярской атомной станции, комплексный подход и решение этой проблемы. Ну и другие.
Вот мы проводим такие, как мы говорим, организационно-деятельностные игры, и это есть особая форма экспериментального исследования коллективного мышления и деятельности в условиях неполной информации. Это тема наших десятилетних разработок, но тоже входящая в государственный план комитета по науке и технике.
И вот, в рамках этих исследований мы постоянно сталкиваемся с проблемой ситуаций, ситуационного анализа, организации ситуаций, организационного самоопределения, и это, в частности, заставляет нас разрабатывать этот ситуационный подход и, соответственно, логику ситуационного подхода. Я приведу вам здесь сейчас, чтобы ввести вас в ситуацию нашей работы, два примерчика из двух совещаний.
Одно это совещание в гостинице «Можайская», которое мы проводили в январе 81-го года и параллельно [шла игра]. Значит, все совещание шло пять дней и делилось на две части. Утром были доклады, а вечером была игра, вот эта организационно-деятельностная игра, иллюстрирующая обсуждаемые проблемы, т. е. мы хотели не только обсудить некую тематику, но и ее представить экспериментально, практически. Тема всего совещания была такая: «Комплексный подход в организации руководства и управления». А тема игры была: «Создание института прикладных комплексных исследований организации, руководства и управления при научно-производственном объединении «Биохимреактивы».
Несколько пояснений. Есть у нас в стране под Ригой, в поселке Олайне, ведущее научно-производственное объединение «Биохимреактивы». Оно состоит из Института прикладной биохимии с группой фундаментальных лабораторий на краю, потом центральная заводская лаборатория, причем, это так: 400 человек, 150 человек; потом технологических подразделений т.е. экспериментальная опытная разработка технологий; и, соответственно, заводы, которые производят эти самые реактивы. Иногда они производят и препараты, но, фактически, когда эмбарго было наложено Соединенными Штатами, это было единственное у нас учреждение, которое могло делать РНК, на которых строится сейчас вся экспериментальная часть и разработка многих и многих реактивов и препаратов.
Но что там получается? Там получается так, что собрали вот эти все части, а именно, институт прикладной биохимии вынули из системы Латвийской академии наук, затем центральная заводская лаборатория, которая была технологической… Все собрали и пытаются сделать из этого единую технологию. Им нужно так вести фундаментальные разработки, чтобы они потом внедрялись, а этого не получается. Не получается ни в плане нормировки, ни расчетов, ни программирования, ни планирования. И там, фактически, все это НПО занято тем, что разные подразделения воюют друг с другом за право работать так, как они могут.
И вот для того, чтобы обеспечить все это, мы собрали ведущих в нашей стране социологов, там присутствовала группа или отдел инновационных разработок института системных исследований, были представители других социологических и социально-психологических лабораторий, были организаторы управления из соответствующих подразделений, ну, в общем, цвет советской науки. Их всех собрали и предложили им организовать такой институт прикладных комплексных исследований организации, руководства и управления, который будет при этом НПО. И прикладность его будет состоять в том, что он обеспечит организацию этого НПО как сложной технологической деятельной системы. Понятна, да, установка?
Посадили этих людей и сказали: вот, давайте, вот вам дано право на самоорганизацию, давайте организовываться, чтобы все могли работать вместе - психологи, социологи, логики, организационщики, управленцы и еще представители производства. И в течение пяти дней шла вот эта игра, которая обнаружила следующую вещь: что весь этот цвет советской науки абсолютно не может оценить ситуацию, в которую, каждый из них попал.
Ну вот, я специально делаю паузу, чтобы вы могли на секундочку в вашем воображении и мышлении проимитировать эту ситуацию. Ну вот, представьте себе, что вас тоже пригласили вот так вот, посадили за столы и сказали: «Друзья мои, вот мы будем создавать такой институт, есть ли у вас какие-то соображения?». И каждый из вас, фактически, должен ответить на один вопрос: что он может и будет делать в этом институте? Каждый для себя должен написать программу работы, но с учетом того, что это вы работаете. Вот у вас будут соответственно, техники, вот фундаментальщики, вот то… и у вас разные предметы - психология, социология, теория организации управления. И вы должны работать все вместе на общую цель, а цель одна - сделать более эффективной работу этого НПО, выдать проект его организации, обеспечить его исследование, соответственно, поскольку проект должен быть под материал подогнан, ибо институт - он индивидуален, зкземплифицирован.
Им до этого сделали такой проект организации, они его почитали, почитали и сказали: нам это не подходит, поскольку у нас, простите, вот замдиректора по науке к главному инженеру в кабинет не ходит и главный инженер к замдиректора тоже не ходит. А тут вообще такая система отношений задумана, которая под материал не подходит. Но это все аранжировка. Теперь вы придите в это помещение и представьте себе, как вы будете отвечать на вопросы с учетом того, что вы находитесь в коллективе и в этом смысле в определенной ситуации.
Так вот, вы знаете, стыдно говорить, но ни один, ни один из присутствующих не самоопределился в этой ситуации, т.е. не оценил ее и не ответил на вопрос, что он в ней должен делать. Эта игра была невероятно интересной, как своего рода психодрама. Причем, у нас были еще консультанты из Эстонии. Есть такая очень мощная фирма, исследовательскую часть которой возглавляет Як Лейман - значит, он у нас сидел в качестве консультанта вместе с Юрием Леймисаром - главным психологом этой фирмы. И после первого дня Як Лейман мне сказал: «Ужасно интересно, только вот ни одни человек не играет.
Но это особый разговор, что там происходило. Там сложились группы, которые начали борьбу за власть в этом институте, еще до того, как он организовался. Причем, складывалась такая групповая игра вообще, где они интриговали, собирали, подбирали - люди жили. Вообще, разница между… поскольку это все было в рамках, т.к. основная масса жила в гостинице, граница между днем и ночью потерялась. Какие-то организаторы бродили из номера в номер проектировали, как вообще и что они будут делать. Но при этом, дальше на совещаниях они реализовали очень четко стандарты своей профессиональной работы, и поэтому в конце мы зафиксировали, что из этих людей складывать институт вообще невозможно, т.е. они в нем работать не могут, они будут бороться за власть, устраивать коммунальную жизнь, добывать себе заказы в магазинах и т.д., но только работать вот в этом коллективе они не могут, хотя я еще раз повторяю: это все прекрасные специалисты-профессионалы и каждый из них в своей области - это величина, известная по Союзу, а чаще и за пределами Союза, но вот работать в условиях комплексных исследований и разработок они в принципе не могут.
Итак, я обращаю ваше внимание здесь на одно обстоятельство. В жизнедеятельности людей есть такая проблема, как самоопределение в ситуации, и в одной ситуации надо вести себя одним способом, а в другой ситуации - другим способом. Надо всегда учитывать вот эту ситуационность. Если вас пригласили играть, то человек должен играть. И в этом смысле, знаете, вот устраивать борьбу за власть в этом несуществующем институте, существующем на бумаге, бессмысленно. Больше того, и выполнять там реально свою профессиональную работу совершенно бессмысленно, хотя задачу-то мы решали реальную, поскольку комитет по науке и технике обещал нам такой институт создать и это очень реально. Поэтому они это тоже понимали.
И вторая игра, которая проходила под Свердловском, в Новой Утке, Игра-3, в августе 1980-го года. Одной из тем этой игры была организация городской среды в городе Челябинске. Есть такой заказ горсовета Челябинска и главного архитектора, выданный уральскому филиалу ВНИИТЭ - создать проект организации городской среды в городе Челябинске. Соответствующие миллионы отпущены на все это дело, но они никак не могут получить адекватного и устраивающего их проекта организации городской среды.
Ну, присутствующие здесь архитекторы понимают, почему этого не происходит. И вчера, опять же Александр Владимирович [Яровой] об этом говорил - что, как только мы переходим к проблеме организации городской среды, т.е. к тому, что и нужно реально в городе, так специалиста здесь не оказывается. Это выходит за пределы специализированной профессиональной работы.
Итак, собирается рабочая группа для обсуждения. А там были архитекторы из Киева, Иркутска, Москвы, Свердловска - социологи, дизайнеры, инженеры, - но не было никого из Челябинска, и это было условие игры, так мы это задумали, поскольку выполнять это все должен Свердловский институт. И надо было начинать работу.
У нас развернулась вот такая, экспериментальная как бы, часть - надо же было войти в эту ситуацию. Мы собрали людей в комнате, вот они сидят за столами, и говорим: «Надо начинать работать». И первые вопросы, которые задавали приглашенные при неполной информации, т.е. они заведомо имеют неполную информацию, как это бывает всегда в работе. В работе, тем более выходящей за пределы профессионализма, при любом решении даже конкретных задач - военных, гражданских, каких угодно; они прежде всего просили ввести их в ситуацию. В какую ситуацию?
Очень хорошо в этом плане Александр Прокофьевич Зинченко сказал: «Ну, расскажите, что представляет собой этот Челябинск? Я ни разу в нем не был. Начертите все». И ему начали рассказывать, что Челябинск происходит от слова «яма». И это такая грязная яма, прежде всего, и когда вы приезжаете в этот город, то черт знает что творится и т.д., - так очень образно рассказали.
А главный исполнитель, он же замдиректора этого института технической эстетики, очень известный в нашей стране дизайнер Валерий Трофимович Бердюгин говорит: «Причем здесь Челябинск? Какая ситуация? Я же должен спроектировать организацию городской среды для города примерно такого типа. Так о чем, собственно, вы спрашиваете? Мы привяжем все это к яме и т.д. Нельзя же работать на Челябинске, ситуация совершенно другая!».
Кто-то третий, когда мы обсуждали, говорит: «Про какие ситуации вы говорите? Никакой ситуации вообще нет. О чем речь идет? Вот вы все обсуждаете - ситуация, не ситуация, - а я вообще не в ней, я не понимаю, про что вы говорите». А четвертый говорит: «Какая ситуация? Ситуация - это комната, и мы в ней работаем».
И вот когда прошла такая первая часть - кстати, смысл ее будет больше понятен на сегодняшнем вечернем заседании и завтра, на утреннем, поскольку мы тоже хотим разыграть всю эту серию вопросов и проблем, - когда прошло первое такое 2,5-часовое заседание, где мы все бросались из стороны в сторону, страсти накалялись, к концу этого заседания в какой-то момент Валерий Трофимович - когда вот рассказывали эту ситуацию, рассказывали истории развития городов, планировок и т.д., - вдруг встал и сказал, вот так же примерно, как вы мне сказали вчера: «Чего я сижу эти два часа и слушаю всю эту белиберду, не относящуюся к делу?».
Мы после этого собрали свое совещание и начали обсуждать проблему ситуации. И первое, что здесь было зафиксировано, это невероятная сложность самого понятия ситуации. Вот, сидели два организатора, перед которыми была комната со всеми этими людьми, и они вели коммуникацию с этими людьми, с одним, другим, третьим, четвертым, и, с точки зрения организаторов, все здесь находились в ситуации, но при этом еще не известно, находились ли в ситуации эти люди, и, если да, то в какой ситуации (Рис. 3).
Мы им говорили (а руководителями этой группы были Борис Васильевич Сазонов и я), причем у нас была своя ситуация, поскольку мне ужасно не нравилось (в этот день вел Борис Васильевич), мне ужасно не нравилось все, что он делает, мне казалось, что он сознательно мешает людям работать, и вообще я накалялся, но должен был молчать. Но вот, нам-то казалось, что все они в ситуации, а они либо отвечали, что вообще не понимают, про что речь идет, о какой ситуации мы говорим, либо те, кто понимали, называли совершенно разные ситуации. Один - ситуацию города Челябинска, другой - ситуацию города такого типа, третий - ситуацию, которая в комнате сложилась. И люди говорят здесь какую-то белиберду, вместо того, чтобы обсуждать дело; а нам теперь приходилось ответить на вопрос, где они находятся, как и что они соответственно делают, потому что нам-то ведь надо эту ситуацию совместной коллективной работы организовать и дальше развитие ее направлять. А для этого мы, по крайней мере, должны знать, что такое ситуация вообще и ответить на вопрос, в какой ситуации живет каждый из этих людей.
А ситуации эти невероятно сложные, потому что вот, как оказалось (это решение Александр Прокофьевич Зинченко предложил), что у нас есть прототипы для решения этой проблемы, а именно проект реконструкции города Рима, подготовленный кардиналами под руководством папы Сикста V в XVII веке. И поэтому оказалось, что в ситуации Александра Прокофьевича присутствует, прежде всего, вот этот образец реконструкции Рима - организации линий движения паломников, уничтожения старых языческих сооружений и приукрашивания католических храмов, и создания вообще соответствующей системы идеологической обработки, туристического движения и прочее. Потом у нас появилась Мюнхенская олимпиада как прототип, потом Московская олимпиада и т.д. Мы начали набирать прототипы для ситуации и начали ее конструировать понемножку.
Но я возвращаю вас вот к этой проблемной части, а именно: вроде бы есть вот это слово «ситуация», но первое, что мы здесь обнаруживаем - это то, что каждый из участников нашей общей работы живет, мыслит и действует в своей особой ситуации.
А у организаторов, кроме того, есть их особая ситуация и особое отношение к тому, что здесь развертывается. Они же должны организовать ситуацию, управлять ею, им нужно особое видение. И в этом их видении должны быть как-то учтены ситуации всех этих людей.
И первая проблема, которая перед нами встала, это проблема преодоления интроекции или интроективного отношения, потому что мы прежде всего обнаружили, что мы как организаторы предполагаем, что все присутствующие находятся в тех ситуациях, которые видим и представляем себе мы, и мы, таким образом, берем свое представление ситуации и приписываем им, т.е. осуществляем вот эту стандартную процедуру интроекции. И мы в результате не можем управиться с этим коллективом, поскольку он нам все время выкидывает какие-то фортели. Мы начинаем работать, нам полтора часа кажется, что мы понимаем друг друга, мы ведем такую задушевную беседу, восторгаемся все больше и больше, вот как пошла работа. Вдруг - бац, выясняется, что при этом наш собеседник имел в виду совершенно другое и вся проделанная работа рушится в одно мгновение, потому что мы теряем взаимопонимание, взаимный контакт, выясняется, что все это движение было лишь видимостью, возникшей из-за сцепления вот этих вот двух ситуационных представлений, за счет какой-то совмещающейся части, но ведь у каждого эта часть принадлежала структуре его собственной ситуации, и поэтому морфологические наложения были лишь совпадением - как это у Выготского в речи между взрослым и ребенком: они думают и говорят про одно и то же, но совершенно по-разному, а поэтому реальные ответы и действия разные.
И здесь мы поставили очень важный и принципиальный вопрос, с которым вы уйдете на перерыв или вообще отсюда: «Когда мы вообще говорим о ситуации, как мы ее должны понимать: ситуация как нечто объективно существующее, и в этом смысле мы говорим, что человек попадает в ситуации, или мы должны ее рассматривать субъективно, как то, что человек формует, строит, творит эту ситуацию? Что есть ситуация? Нечто, вне нас положенное, заданное условием, или определяемое кодом развертывания нашей рефлексии, нашего мышления, нашей деятельности?
И то, и другое, - говорят мне. Отлично. А если то и другое, то как это одно и другое связаны, и как с этим надо работать?
Смотрите - по-разному. Ну да, «по-разному» - это уже за пределами моего организационного подхода, мне надо точно знать, как это организовывать, потому что я же должен, если и то и другое, если я могу говорить о. ситуации как о чем-то объективном, я ее должен организовывать, и когда я говорю о ней как о чем-то субъективном, я ее тоже должен организовывать, но через другие формы воздействия, вытягивая его. И я, может быть, должен управлять развитием ситуаций у других.
И, во всяком случае, если это и то и другое, и там есть, фактически, наложение одного и другого, и граница ситуации задается и очерчивается взаимодействием, то опять же следующий вопрос: «Ну хорошо, это если я задаю парные отношения и говорю: «Бердюгин, Зинченко, Меерович или кто-то другой, у каждого из них есть ситуация». А скажите, у нас есть общая ситуация?
Ведь для того, чтобы организовать совместную коллективную работу, мы должны сложить особую ситуацию, в этом вроде бы установка к работе. И пока мы этой общей ситуации не сложим, совместного мышления не будет.
А что это значит ситуация коллектива, и как она складывается, и какие условия вот этой интеграции и обобществления ситуаций? Меня-то это интересует прежде всего практически, но это выводит нас к совокупности теоретических вопросов. Я же должен теперь ситуацию представить каким-то образом. И ответить на вопрос, что она есть. А, следовательно, я выхожу на предметную трактовку ситуаций, я ее научно должен представить. И мне совершенно непонятно пока, как это собственно делать.
Итак, давайте рефлексивно посмотрим, что я делаю. Я рассказал об организационно-деятельностных играх и их смысле.
Смысл этот практический - нам надо решать задачки. Вот в данном случае нам нужно было разработать программу создания проекта организации городской среды. Точно так же, как в другом случае нам надо разработать программу консервации атомного реактора. Но при этом и чтобы это сделать, мы должны соорганизовать совместную коллективную мыслительную работу всех этих людей. Там их 12, 15, 30 или 100 человек, и они должны работать как одна машина.
Первое, с чем мы сталкиваемся, это то, что они работают как индивиды, каждый сам по себе, больше того, их профессионализм и предметные формы их организации полностью исключают для них совместную коллективную работу, потому что, обратите внимание, на первых предварительных фазах игры мы после двух-трех таких общих мнений, получали суждение каждого. Он приходил, немножко стесняясь, к организаторам, закрывал дверь и говорил: «Уберите всех остальных, и я вам сделаю. Уберите, они мне мешают». Ладно, мешают. Иди, делай сам.
Ему давали время. Потом он приходил, очень тихий и говорил: «Я все-таки сделаю вам. Я не отказываясь от своих слов, нет. Но пусть мне другие скажут то-то и то-то». «Идите к ним и спросите их об этом». И вот когда он спрашивал, они начинали хохотать и говорили, что, если бы мы это знали, мы бы уже давно ответили на вопрос.
Итак, мы приводили их к тому, что отдельно они тоже не могут делать, поскольку им нужна масса сведений, представлений, да и методов работы других - принципиально. И значит, единственное, что мы имеем, это наши коллективные способности, и мы ни к кому не можем апеллировать, и почитать нельзя, и у американцев украсть нельзя ничего, разве что у римских кардиналов и у Папы, но, опять же, не поймешь, то ли это, что нам нужно. Вроде бы не очень.
А поэтому рассчитывать мы можем только на самих себя, а для этого надо соорганизовать эту коллективную работу. А чтобы сорганизовать, оказывается, надо их распредметить, потому что, пока и поскольку каждый работает в своем предмете, в своей профессии, совместная работа исключена.
А для того, чтобы распредметить, мы должны задать ситуацию каждого и эти ситуации соорганизовать и интегрировать. Вот что нам нужно сделать. Нам надо их соорганизовать на одной мыследеятельностной ситуации, но для этого, мы, по меньшей мере, должны знать, что такое ситуация и как мы ее можем организовывать, как мы можем управлять, ее развитием. Мы должны знать, как люди действуют в ситуациях, что такое вообще ситуационное действие, т.е. действие с учетом соседей. Вот об этом я буду говорить во второй части, уже сугубо технической.