еще о ресурсах разномыслия - как ими воспользоватьчя
Щедровицкий. Представьте себе семинар, в котором сидят мыслящие люди, которые непрерывно вступают в конфликты друг с другом. …
Тогда конфликт становится нормальной формой их сотрудничества. Вот представьте себе такой семинар. А что это значит? Там сидит десять человек, каждый из которых претендует на то, что он сильнейший парадигматик, и каждый развивает свою систему средств и парадигм. И они никогда не приходят во взаимодействие друг с другом, каждый тянет свою партию, и причем, это уже не просто симфонический оркестр, это более широкая форма живой музыки, когда, вот например, приходит кто-то с саксофоном и начинается импровизация. Один играет одну тему, затем подключается другой, они какое-то время играют вместе, затем расходятся, потом один выходит, включается третий, каждый тянет свою линию. Страшная полифония, причем в разные стороны.
Койшибаев. … Речь идет о подчинении отдельных интересов предметников интересам группы, с тем чтобы получить разум, какое-то коллективное видение разума.
Щедровицкий. У вас контакт, конфликт и сотрудничество были противопоставлены. Вот теперь представьте себе, что мы имеем дело с контактом разномыслящих, который в силу этого обязательно превращается в конфликт. Обязательно, таково условие. На каждом заседании конфликт, который неизвестно куда идет. И теперь представьте себе человека, который сидит на месте руководителя этого семинара. Он отвечает за движение целого. Если он будет участником конфликта, то работа распадается. И что же он должен делать? Он ведь должен понимать каждого участника, понимать в имманентности движения каждого, в том, что они идут к разным целям, часто не согласованным, они разыгрывают свои линии все время, а он должен быть занят только одним, чтобы давать возможность каждому развиваться и чтобы они соединялись вместе.
Он должен все время приводить их в формы контакта с конфликтом, т.е. конфликт должен стать нормальной формой контакта, и он должен с этим управляться.
… Что должен иметь такой руководитель, чтобы обеспечить управление этими полифоническими мыследеятельностями? Он должен их видеть и знать.
Чтобы управлять развивающимися в разные стороны мыследеятельностями, организатор и руководитель должен быть не предметником, а должен видеть всю систему процессов мыследеятельности расходящихся, живущих в конфликте, и он должен уметь с ними управляться, направлять их, соорганизовывать. И вот отсюда появляется тезис о деятельностном подходе, деятельностном представлении. …
Так вот: эти средства и эти схемы мы называем организационно-деятельностными, чтобы отличить их от предметных схем, которые здесь нарисованы. Вы впредь и дальше в ходе игры будем рисовать их на этой стенке красными карандашами.
Каждый выкладывает свое, а у организатора должно быть другое представление. Он должен видеть каждого вместе с его донышком, как разных, имманентных внутренним процессам их деятельности. И вот то, что он видит, мы теперь будем рисовать там. Это будет совершенно другой набор средств.
Но что мы там будем рисовать?
Объединять и соорганизовывать схемы бессмысленно. Надо иметь дело с людьми, мыслящими по-разному. Кто-то высказал мысль, я рисую для него место. Это Ю.Л.Воробьев, я не начинаю перелагать его точку зрения со своего видения и говорить, что он говорит. Я говорю: Ю.Л., идите сюда, скажите своими словами, что вы думаете. Скажите, что вы думаете, Илья Георгиевич. Я знаю, что это будет очень высокопрофессиональное мнение архитектора, организатора, преподавателя, мыслителя, теоретика в области архитектуры. И это будет ваше место.
Значит, оргдеятельностные схемы - это действительно функциональные структуры, внутрь которых входит сама морфология, сами люди. А я начинаю рисовать их конфликтные взаимоотношения, контактные, кооперативные и в этом смысле оргдеятельностные схемы являются феноменальными. Я не спорю с разными мнениями. Я не знаю, какие ложные, какие истинные, это вообще не моя функция - различать. Значит, организатор и руководитель имеет вот эту структуру с конфликтами, с контактами и должен все это поддерживать и беречь, никого не давить, всех растить - если они не разрушают целого. Если разрушают, то давить.
Тогда конфликт становится нормальной формой их сотрудничества. Вот представьте себе такой семинар. А что это значит? Там сидит десять человек, каждый из которых претендует на то, что он сильнейший парадигматик, и каждый развивает свою систему средств и парадигм. И они никогда не приходят во взаимодействие друг с другом, каждый тянет свою партию, и причем, это уже не просто симфонический оркестр, это более широкая форма живой музыки, когда, вот например, приходит кто-то с саксофоном и начинается импровизация. Один играет одну тему, затем подключается другой, они какое-то время играют вместе, затем расходятся, потом один выходит, включается третий, каждый тянет свою линию. Страшная полифония, причем в разные стороны.
Койшибаев. … Речь идет о подчинении отдельных интересов предметников интересам группы, с тем чтобы получить разум, какое-то коллективное видение разума.
Щедровицкий. У вас контакт, конфликт и сотрудничество были противопоставлены. Вот теперь представьте себе, что мы имеем дело с контактом разномыслящих, который в силу этого обязательно превращается в конфликт. Обязательно, таково условие. На каждом заседании конфликт, который неизвестно куда идет. И теперь представьте себе человека, который сидит на месте руководителя этого семинара. Он отвечает за движение целого. Если он будет участником конфликта, то работа распадается. И что же он должен делать? Он ведь должен понимать каждого участника, понимать в имманентности движения каждого, в том, что они идут к разным целям, часто не согласованным, они разыгрывают свои линии все время, а он должен быть занят только одним, чтобы давать возможность каждому развиваться и чтобы они соединялись вместе.
Он должен все время приводить их в формы контакта с конфликтом, т.е. конфликт должен стать нормальной формой контакта, и он должен с этим управляться.
… Что должен иметь такой руководитель, чтобы обеспечить управление этими полифоническими мыследеятельностями? Он должен их видеть и знать.
Чтобы управлять развивающимися в разные стороны мыследеятельностями, организатор и руководитель должен быть не предметником, а должен видеть всю систему процессов мыследеятельности расходящихся, живущих в конфликте, и он должен уметь с ними управляться, направлять их, соорганизовывать. И вот отсюда появляется тезис о деятельностном подходе, деятельностном представлении. …
Так вот: эти средства и эти схемы мы называем организационно-деятельностными, чтобы отличить их от предметных схем, которые здесь нарисованы. Вы впредь и дальше в ходе игры будем рисовать их на этой стенке красными карандашами.
Каждый выкладывает свое, а у организатора должно быть другое представление. Он должен видеть каждого вместе с его донышком, как разных, имманентных внутренним процессам их деятельности. И вот то, что он видит, мы теперь будем рисовать там. Это будет совершенно другой набор средств.
Но что мы там будем рисовать?
Объединять и соорганизовывать схемы бессмысленно. Надо иметь дело с людьми, мыслящими по-разному. Кто-то высказал мысль, я рисую для него место. Это Ю.Л.Воробьев, я не начинаю перелагать его точку зрения со своего видения и говорить, что он говорит. Я говорю: Ю.Л., идите сюда, скажите своими словами, что вы думаете. Скажите, что вы думаете, Илья Георгиевич. Я знаю, что это будет очень высокопрофессиональное мнение архитектора, организатора, преподавателя, мыслителя, теоретика в области архитектуры. И это будет ваше место.
Значит, оргдеятельностные схемы - это действительно функциональные структуры, внутрь которых входит сама морфология, сами люди. А я начинаю рисовать их конфликтные взаимоотношения, контактные, кооперативные и в этом смысле оргдеятельностные схемы являются феноменальными. Я не спорю с разными мнениями. Я не знаю, какие ложные, какие истинные, это вообще не моя функция - различать. Значит, организатор и руководитель имеет вот эту структуру с конфликтами, с контактами и должен все это поддерживать и беречь, никого не давить, всех растить - если они не разрушают целого. Если разрушают, то давить.