Архитектура процветания лидеров и команд
Архитектура процветания лидеров и команд:
системный подход Эннеаграммы
Автор: Марина Калдина
Я часто думаю о том, насколько бы выиграли наш бизнес или наша экономика, если бы в большинстве компаний в России поощрялось независимое мнение и желание принимать взвешенные решения, люди хотели бы принимать на себя ответственность за свои собственные действия и благополучие организации в целом, а не просто работали потому, что в конце месяца они получат заработную плату. Но действительно, если задуматься - много ли компаний такие? Как часто вы встречаете команды или компании, где люди чувствуют себя реализованными - любят свою работу, находят ее значимой, а также понимают, что их работа - это часть общего целого? Где ожидания и договоренности по поводу правил и процедур исполняются единообразно и справедливо, где члены команды по-настоящему уважают себя и других, помогают друг другу в стремлении брать на себя сложные задачи или лидерство тогда, когда это соответствует их талантам, способностям и навыкам, а не формальным должностям?
К сожалению, в большинстве случаев на работе сотрудники прежде всего стремятся оправдать или защитить себя, продвинуться по службе, хорошо выглядеть в глазах других и т. д. И это, конечно, происходит в ущерб интересам других людей и в ущерб интересов дела. Вы, наверное, замечали, что в такой команде люди часто бурно реагируют или же проявляют пассивную агрессию, а манипуляции становятся привычным инструментом. Межличностные трения и конфликты становятся неотъемлемой частью работы и на их разрешение тратится огромное количество времени и энергии. И наверное, вы также наблюдали разного рода открытые и скрытые «игры», отдаление и невовлеченность… В таких условиях у людей сильно снижено ощущение реализованности и получения удовлетворения от работы, они начинают думать только о том, что «я должен быть лучшим», или «я должен отличаться от других» или «я не должен ни на кого полагаться» или «я должен делать все безупречно», «я должен быть бдительным» и т. д. Люди также полагают, что если на работе они не будут «нападать» или «защищаться», то, скорее всего, станут чьей-то жертвой.
Люди полагают, что если на работе они не будут «нападать»
или «защищаться», то, скорее всего, станут чьей-то жертвой.
В таких случаях руководители ставят задачи поднять эффективность работы команды или повысить мотивацию сотрудников и обеспечить их лояльность, часто просто прописывая более четкие (часто обреченные не работать) правила и процедуры, жесткие (а иногда и «драконовские») положения в трудовых договорах, призывают сотрудников «работать на результат», а иногда повышают зарплаты (что часто является единственным способом остановить текучку кадров), устраивают бесконечные офисные вечеринки, раздают награды «за пятилетний ударный труд на благо компании», то есть делают все, что призвано искусственно «поднять дух» компании, все, что может заменить отсутствие настоящей энергии, отсутствие личного ощущения баланса, заботы о других, истинного саморазвития и удовлетворения от работы.
Я категорически «за» работу на результат и «за» лояльность, совсем не против тим-билдингов, хорошей зарплаты, хорошо работающей системы мотивации сотрудников, а также совсем не против четких правил и процедур. Но все это само по себе не будет работать, если действительный уровень функционирования компании соответствует тому «не очень красивому», который описан выше.
Соответственно, усилия должны направляться, прежде всего, на то, чтобы поднять уровень функционирования компании. Надо понимать, однако, что к решению этой задачи надо подходить системно и что не существует «быстрых магических решений», которые позволят мгновенно решить задачу. В ряде случаев, подходя системно к вопросу повышения функционирования своей организации, правильно мыслящие руководители могут самостоятельно решить задачу, привлекая внешних консультантов и коучей лишь для решения отдельных, узких задач, но в некоторых случаях, когда проблемы, даже тщательно скрываемые, очень глубоки, такой узконаправленной внешней помощи бывает недостаточно.
Существуют разные способы поднятия эффективности и уровня функционирования компании и это те способы, которые в первую очередь направлены на повышение эмоциональной компетентности сотрудников.
Эмоциональная компетентность (EQ) - это способность человека знать, понимать и принимать себя, других, а также знать области для своего собственного развития и управлять своими реакциями таким образом, чтобы эти реакции были эффективными и наилучшим образом соответствовали тому, что требуется в данный конкретный момент. Эмоциональная компетентность определяется также как способность взаимодействовать с собой и с другими людьми, и на сегодняшний день считается более важным фактором, чем интеллектуальная компетентность (IQ), в достижении личного и профессионального успеха в жизни. И, конечно, чем выше эмоциональная компетентность сотрудников компании, тем выше уровень ее функционирования. В ходе исследования Гарвардского Университета, проведенного в 2005 году, сотрудников спросили о том, в пользу кого они бы сделали выбор - в пользу людей с развитыми профессиональными навыками или же людей, с которыми легко работать. Абсолютное большинство респондентов ответило, что в то время, как они бы предпочли не делать такого выбора и работать с профессиональными людьми, с которыми легко, но если все же им было необходимо выбирать, то они бы сделали выбор в пользу тех, с кем легко работать.
Я заметила, что в организациях, где люди на регулярной основе развивают и совершенствуют навыки эффективной коммуникации, навыки ведения переговоров на основе интересов, а не позиций, рассматривают медиацию в качестве способа разрешения споров, и, соответственно, знают, что это такое, где руководители используют в качестве элемента своего стиля управления управление в стиле коучинга и т. д., уровень функционирования таких организаций, как правило, выше.
Но все же с моей точки зрения «системность» работы обеспечивает подход, который называется «Архитектура процветания» и этот подход основан на модели эннеаграммы. Саму модель эннеаграммы можно назвать психологической моделью, изучающей природу человека и человеческих систем, и также ее можно назвать моделью развития.
Архитектура процветания как подход не подходит тем, кто ищет быстрые и часто манипулятивные решения, хочет просто развлекать сотрудников, считает, что трехчасовой мастер-класс позволит так вот быстренько поднять командный дух, приверженность и лояльность сотрудников и остановить текучку кадров. Этот подход будет особенно полезен тем, кто верит, что лидерам и менеджерам нужно больше, чем навыки, кто хочет длящихся результатов и видит смысл именно в этом.
В каком-то смысле эту серию статей можно назвать нестандартным подходом к вопросам создания эффективных команд и лидерству, потому что чаще всего лидерам нужны инструменты и техники быстрого решения их проблемы. Или же иллюзии ее решения?
Эта статья поможет вам расширить свое понимание эффективной команды и эффективного лидерства, и познакомиться с системным подходом, который зарекомендовал себя на Западе, но пока еще является новым для России. Вы узнаете, что значит внешняя и внутренняя карта для процветания лидера и команды, что такое быть «ниже» и «выше линии», а также про девять универсальных системных принципов эффективности команд и лидерства и про то, при чем здесь эннеаграмма. Вполне возможно, многое вас может удивить, но я призываю вас смотреть на информацию с открытым сознанием и с любопытством и с намерением расширить ваше обычное понимание можно.
Итак, уникальность архитектуры процветания заключается в том, что этот подход не только оценивает функционирование команды и лидера по четким системным критериям, но и также сочетает в себе два процесса: процесс достижения большей эффективности через развитие мастерства (назовем это внешней картой) с процессом развития внутренней осознанности команды (назовем это внутренней картой).
В применении к созданию эффективных команд необходимо понимать, что внутренняя и внешняя работа требуется как на уровне команды в целом, так и на уровне каждого члена команды, включая ее лидера. Внешняя карта позволяет командам улучшать, шаг за шагом, неэффективное и деструктивное поведение членов команды и ее лидера, а внутренняя карта позволяет команде повысить уровень своей осознанности, осознавать все больше и больше те аспекты личности своих членов и лидеров, которые держат их «зафиксированными» в своих убеждениях и эмоциях, которые ограничивают их возможности.
«Выше» и «ниже» линии
Одна из наиболее удачных моделей, которая используется для команд и лидерства довольно проста. Ее вы видите на рис. 1.
Это модель «выше» и «ниже» линии. Что это такое - быть «выше» или «ниже» линии? Прежде чем читать дальше, предлагаю вам задуматься и просто исходя из логики используемых терминов, и, может, исходя из того, что вы уже прочитали в этой статье, ответить на вопрос - а где вы или ваша команда находитесь? «Выше» или «ниже» линии? А что такое именно для вас быть «выше» линии? А когда вы находитесь «ниже» линии, что это для вас значит? С какими качествами или с каким отношением у вас ассоциируется позиция «ниже» линии или «выше» линии? С точки зрения этой модели мы можем в определенный момент времени находиться или «выше» или «ниже» линии. Находиться и там, и там невозможно.
А сейчас задумайтесь над тем, где, например, вы находитесь, когда отстаиваете свою правоту, хотите быть или оказаться правым? Многие образованные, интеллигентные, успешные люди, считают, что быть правым - это то, к чему надо стремиться. И это неудивительно - обычно наше выживание зависит от того, что мы поддерживаем наше представление о себе и защищаем свою позицию. Что-то в нас верит в то, что если «я не буду прав», то «я не выживу». И это особенно верно, когда возрастает уровень угрозы - например, «если я не буду прав, то потеряю работу», «если я не буду прав, я потеряю свое лицо, свою репутацию, или что-то, что очень важно для меня». И это заставляет нас закрываться, занимать все более и более жесткую позицию и всеми силами ее защищать. А это зачастую и является источником наших конфликтов. Как вы, например, относитесь к конструктивной, но неприятной для вас обратной связи ли, например, неизвестной для вас обратной связи? Видите ли вы некую угрозу? Большинство лидеров такую угрозу видят. И тогда - уходят в состояние «ниже» линии.
«Выше» линии - это состояние осознанности,
состояние, когда мы открыты, любопытны.
«Ниже» линии - это состояние неосознанности,
когда мы стремимся доказать свою правоту,
когда мы обвиняем, защищаемся, отстраняемся.
«Выше» линии - это состояние осознанности, состояние, когда мы открыты, любопытны, берем на себя личную ответственность. «Ниже» линии - это состояние неосознанности, когда мы стремимся доказать свою правоту, закрыты, когда мы рационализируем, обвиняем, защищаемся, отстраняемся.
Умные лидеры часто думают, что быть «выше» линии - это хорошо, а «ниже» линии - плохо, и поэтому они выбирают состояние «выше» линии как свое предпочтительное состояние, тем самым часто искажая реальность. Но самый важный критерий осознанного лидера - это глубокое осознание себя и способность говорить правду. На самом деле, находиться «ниже» линии - это нормальное состояние и в нем находится подавляющее большинство лидеров, менеджеров, команд и компаний. И если лидер не отрицает того, что находится «ниже линии» - это на самом деле, гораздо лучше, чем думать, что ты находишься «выше линии», когда на самом деле находишься «ниже линии».
Чтобы проверить, проведите эксперимент: подумайте о сложной или неприятной или неоднозначной ситуации, которая произошла у вас недавно и которая была для вас важной и достаточно сильно эмоционально заряженной - это может быть ситуация, когда вы старались, а вас не оценили или даже несправедливо наказали, либо когда вас подвели, или вы не получили то, что ожидали, или когда вам сложно было принять решение, или сложно организовать работу. Подумайте, почему она возникла, почему все это произошло, что вас задело в этой ситуации и почему, почему ситуация была сложной для вас, что в этой ситуации чувствовали, думали, делали? Кто еще, кроме вас, был частью этой ситуации, какова была их роль? Что вы по поводу этих людей думали, чувствовали делали? Вы можете рассказать об этой ситуации партнеру или воображаемому партнеру или наговорить свой рассказ на диктофон. Будьте честны, вы делаете это исключительно для себя.
Итак, что вы услышали от себя? Слышали ли вы в своем рассказе критику в адрес других - к примеру: «он/она/они все испортили, не поняли, должны были сделать то-то или не должны были делать того-то, они не сделали все от них зависящее, это их вина, они просто не понимают!?», или, может, вы слышали в своем рассказе критику в свой адрес - к примеру: «я все испортили, я должен был или я не должен был»?
Может быть, в вашем рассказе были жалобы того или иного рода или утверждения типа «было бы все хорошо или гораздо лучше, если бы не обстоятельства, не этот человек, не определенные условия» - например, у меня не получилось потому, что курс доллара изменился, потому что она опоздала на работу, потому что у меня было не то настроение, потому что погода была не такая? Или все плохо, потому что у начальника было не то настроение, погода испортилась, дети заболели или журналисты не то написали в статье про меня?
А может, в вашем рассказе звучало стремление успокоить себя или другого - успокоить, дать совет, «волшебную пилюлю», чтобы вам или другому человеку стало легче или намерение сделать что-то, чтобы отвлечься от своей боли (например, посидеть в интернете, или покушать) или стремление предложить кому-то сделать работу за него.
Отследили ли вы свое желание доказать свою правоту? Или, может, в вашем рассказе были нотки страха, беспокойства или стремление получить порцию адреналина?
Если так, то вы этой ситуации вы играли одну из трех ролей драматического треугольника, или треугольника Карпмана:
роль спасителя, преследователя или жертвы. Спаситель стремится помочь себе или другому, но сделать так, чтобы быстро снять «симптомы боли», предлагает себе или другому временное и быстрое решение проблемы. Преследователь обвиняет. Его основная задача - критиковать, критиковать себя или другого. Задача жертвы - жаловаться, жаловаться на определенные внешние обстоятельства, которые всегда мешают.
Если вы видите себя в одной из ролей треугольника Карпмана, то в этот момент находитесь в состоянии «ниже» линии. Но в реальной жизни не так просто смотреть правде в глаза, видеть то, где мы на настоящий момент находимся. Я уже говорила о том, что быть «ниже» линии - это не плохо, это то состояние, где находятся большинство команд и лидеров, в том числе и лидеры, умеющие выводить компании на рынок, приносить своим компаниям большие прибыли, побеждать в конкуренции и добиваться высоких результатов деятельности. Но все же - по-настоящему эффективное лидерство находится «выше линии». Если кто-то открывал ресторан, то знает, что есть три наиболее важных критерия успеха ресторана. Какие они? «Местонахождение, местонахождение и местонахождение». Аналогичным образом можно сказать и про эффективное лидерство - для него наиболее важными являются три вещи. Какие? «Местонахождение, местонахождение и местонахождение».
Умение различать поведение и результат «выше линии» от поведения и результата «ниже линии» является ключевым навыком, внешняя карта архитектуры процветания дает критерии для понимания этой разницы. Кроме того, архитектура процветания дает четкую и простую для понимания карту, пошаговую технологию перемещения команды или лидера в состояние «выше линии», когда команду или лидера можно назвать осознанными и в то же время творческими, инновационными, сплоченными и эффективными.
Внешняя карта и внутренняя карта
Как уже упоминалось, внешней картой архитектуры процветания можно назвать процесс достижения большей эффективности через развитие мастерства, работы по повышению эффективности, достижению целей и задач, а внутренней картой - процесс развития внутренней осознанности лидера и команды, работы, которая имеет дело с внимательностью, мотивацией и стимулами. Именно сочетание внешней и внутренней карты обеспечивает системный подход к улучшению работы любой человеческой системы. Говоря метафорически, если в грязном пруду плавает нездоровая рыба, то нет смысла лечить только рыбу или же только чистить пруд. Необходимо подходить к вопросу комплексно - и рыбу лечить, и пруд чистить. Именно тогда результаты могут быть длящимися.
Говоря о внешней карте, архитектура процветания говорит о девяти универсальных системных принципах, которые обеспечивают целостное понимание работы лидера или команды, понимание того, чего в системе слишком много, что искажено, а чего не хватает. Архитектура процветания также учит, что стиль личности лидера или членов команды, и вытекающие из них их ценности и убеждения (3/4 из которых лежит в нашей слепой зоне) сильно влияет на работу этих девяти принципов - он может «диктовать» лидеру (или любому члену команды) слишком сильно фокусироваться на том или ином принципе и «перегибать палку», или же он может мало обращать на него внимание или же и вовсе игнорировать, не считая, что этот принцип вообще важен и нужен, нам может быть очень легко с тем или иным принципом, а с какими-то - невероятно сложно. Но для эффективного лидерства и для эффективной работы команды каждый из этих принципов важен и нужен. И поэтому нужна внутренняя карта, которая призвана повысить осознанность и внимательность лидеров и членов команды, расширить их понимание самих себя, сократить область того, что находится в слепой зоне и помочь людям увидеть, как именно они могут включить те или иные принципы в свой репертуар для достижения наибольшей эффективности и для того, чтобы вывести наше лидерство в максимальной степени в состояние «выше линии».
Рассказывая о девяти принципах, я расскажу вам также о них через призму опыта одного лидера, назовем ее Алисой, и о ее отношении к этим девяти принципам в ходе работы над очень сложным проектом, который длился несколько лет. Я расскажу о ее проекте как пример работы принципов, об ее отношении к принципам, о последствиях нахождения «ниже линии» и о случившихся прорывах, когда Алиса и ее команда смогли включать все принципы в общую картину и выходить в состояние «выше линии». И конечно же, у Алисы был определенный стиль лидерства и все ситуации она (как и мы все) рассматривала через фильтры своей личности. Согласно модели она относилась к типу 8 по эннеаграмме. Представителей типа 8 («восьмерок») еще называют «бросающими вызов», «лидерами». Это люди достаточно властные, авторитарные и решительные. Они уверены в себе, сильны и напористы. Восьмерки блистают на «поле боя», способны принимать сложные решения и рассматривают серьезные сложности просто как очередной жизненный вызов, как препятствие, которое надо преодолеть. Восьмерок часто считают жесткими людьми, которые сметают все на своем пути, идя к цели. И обычно им очень сложно делегировать задачи или делить с кем-то лидерство. «Своих» людей восьмерки защищают, и оказывают им поддержку, других же они могут запугивать и устрашать. Восьмеркам часто мешает быть эффективными их кажущаяся нечувствительность и грубость, нетерпеливость и импульсивность, большие ожидания от себя и других, их желание всегда командовать, нетерпимость к медлительности, презрение к слабости, переработки до истощения. К Алисе относилось все из вышеизложенного.
Алиса отвечала за очень большой проект, таких в истории России было мало. Ежемесячный бюджет проекта составлял порядка 4 - 5 миллионов долларов и он длился несколько лет. Кроме внутренней команды, которой руководила Алиса непосредственно, на проект работала большая армия внешних консультантов - и внешних консультантов было по сути несколько команд. В каждой из таких команд был свой лидер, с которыми Алисе приходилось взаимодействовать, координировать работу всех этих лидеров и всей этой армии. У Алисы был непосредственный начальник, являвшийся стейкхолдером или прямым заинтересованным лицом во всем этом проекте.
Я также попрошу и вас, дорогие читатели, вспомнить ту историю, которую вы рассказывали ранее или же вспомнить иной сложный, неоднозначный для вас проект, являвшийся для вас неким вызовом. По мере чтения этой статьи примеряйте свой проект к этим принципам. Подумайте, где вы были слишком эффективны, а где полностью слепы, а какой из принципов вы искажаете и почему.
Делая это, вы «соедините» внешнюю и внутреннюю карты и поймете, как именно они взаимосвязаны. Я для себя нашла это упражнение очень полезным, когда я анализировала свои ситуации.
Итак, 9 системных принципов ПОДРОБНЕЕ
Источник: Архитектура процветания лидеров и команд: системный подход эннеаграммы - Журнал «Эрос и Космос», http://eroskosmos.org/architecture-of-abundance/
системный подход Эннеаграммы
Автор: Марина Калдина
Я часто думаю о том, насколько бы выиграли наш бизнес или наша экономика, если бы в большинстве компаний в России поощрялось независимое мнение и желание принимать взвешенные решения, люди хотели бы принимать на себя ответственность за свои собственные действия и благополучие организации в целом, а не просто работали потому, что в конце месяца они получат заработную плату. Но действительно, если задуматься - много ли компаний такие? Как часто вы встречаете команды или компании, где люди чувствуют себя реализованными - любят свою работу, находят ее значимой, а также понимают, что их работа - это часть общего целого? Где ожидания и договоренности по поводу правил и процедур исполняются единообразно и справедливо, где члены команды по-настоящему уважают себя и других, помогают друг другу в стремлении брать на себя сложные задачи или лидерство тогда, когда это соответствует их талантам, способностям и навыкам, а не формальным должностям?
К сожалению, в большинстве случаев на работе сотрудники прежде всего стремятся оправдать или защитить себя, продвинуться по службе, хорошо выглядеть в глазах других и т. д. И это, конечно, происходит в ущерб интересам других людей и в ущерб интересов дела. Вы, наверное, замечали, что в такой команде люди часто бурно реагируют или же проявляют пассивную агрессию, а манипуляции становятся привычным инструментом. Межличностные трения и конфликты становятся неотъемлемой частью работы и на их разрешение тратится огромное количество времени и энергии. И наверное, вы также наблюдали разного рода открытые и скрытые «игры», отдаление и невовлеченность… В таких условиях у людей сильно снижено ощущение реализованности и получения удовлетворения от работы, они начинают думать только о том, что «я должен быть лучшим», или «я должен отличаться от других» или «я не должен ни на кого полагаться» или «я должен делать все безупречно», «я должен быть бдительным» и т. д. Люди также полагают, что если на работе они не будут «нападать» или «защищаться», то, скорее всего, станут чьей-то жертвой.
Люди полагают, что если на работе они не будут «нападать»
или «защищаться», то, скорее всего, станут чьей-то жертвой.
В таких случаях руководители ставят задачи поднять эффективность работы команды или повысить мотивацию сотрудников и обеспечить их лояльность, часто просто прописывая более четкие (часто обреченные не работать) правила и процедуры, жесткие (а иногда и «драконовские») положения в трудовых договорах, призывают сотрудников «работать на результат», а иногда повышают зарплаты (что часто является единственным способом остановить текучку кадров), устраивают бесконечные офисные вечеринки, раздают награды «за пятилетний ударный труд на благо компании», то есть делают все, что призвано искусственно «поднять дух» компании, все, что может заменить отсутствие настоящей энергии, отсутствие личного ощущения баланса, заботы о других, истинного саморазвития и удовлетворения от работы.
Я категорически «за» работу на результат и «за» лояльность, совсем не против тим-билдингов, хорошей зарплаты, хорошо работающей системы мотивации сотрудников, а также совсем не против четких правил и процедур. Но все это само по себе не будет работать, если действительный уровень функционирования компании соответствует тому «не очень красивому», который описан выше.
Соответственно, усилия должны направляться, прежде всего, на то, чтобы поднять уровень функционирования компании. Надо понимать, однако, что к решению этой задачи надо подходить системно и что не существует «быстрых магических решений», которые позволят мгновенно решить задачу. В ряде случаев, подходя системно к вопросу повышения функционирования своей организации, правильно мыслящие руководители могут самостоятельно решить задачу, привлекая внешних консультантов и коучей лишь для решения отдельных, узких задач, но в некоторых случаях, когда проблемы, даже тщательно скрываемые, очень глубоки, такой узконаправленной внешней помощи бывает недостаточно.
Существуют разные способы поднятия эффективности и уровня функционирования компании и это те способы, которые в первую очередь направлены на повышение эмоциональной компетентности сотрудников.
Эмоциональная компетентность (EQ) - это способность человека знать, понимать и принимать себя, других, а также знать области для своего собственного развития и управлять своими реакциями таким образом, чтобы эти реакции были эффективными и наилучшим образом соответствовали тому, что требуется в данный конкретный момент. Эмоциональная компетентность определяется также как способность взаимодействовать с собой и с другими людьми, и на сегодняшний день считается более важным фактором, чем интеллектуальная компетентность (IQ), в достижении личного и профессионального успеха в жизни. И, конечно, чем выше эмоциональная компетентность сотрудников компании, тем выше уровень ее функционирования. В ходе исследования Гарвардского Университета, проведенного в 2005 году, сотрудников спросили о том, в пользу кого они бы сделали выбор - в пользу людей с развитыми профессиональными навыками или же людей, с которыми легко работать. Абсолютное большинство респондентов ответило, что в то время, как они бы предпочли не делать такого выбора и работать с профессиональными людьми, с которыми легко, но если все же им было необходимо выбирать, то они бы сделали выбор в пользу тех, с кем легко работать.
Я заметила, что в организациях, где люди на регулярной основе развивают и совершенствуют навыки эффективной коммуникации, навыки ведения переговоров на основе интересов, а не позиций, рассматривают медиацию в качестве способа разрешения споров, и, соответственно, знают, что это такое, где руководители используют в качестве элемента своего стиля управления управление в стиле коучинга и т. д., уровень функционирования таких организаций, как правило, выше.
Но все же с моей точки зрения «системность» работы обеспечивает подход, который называется «Архитектура процветания» и этот подход основан на модели эннеаграммы. Саму модель эннеаграммы можно назвать психологической моделью, изучающей природу человека и человеческих систем, и также ее можно назвать моделью развития.
Архитектура процветания как подход не подходит тем, кто ищет быстрые и часто манипулятивные решения, хочет просто развлекать сотрудников, считает, что трехчасовой мастер-класс позволит так вот быстренько поднять командный дух, приверженность и лояльность сотрудников и остановить текучку кадров. Этот подход будет особенно полезен тем, кто верит, что лидерам и менеджерам нужно больше, чем навыки, кто хочет длящихся результатов и видит смысл именно в этом.
В каком-то смысле эту серию статей можно назвать нестандартным подходом к вопросам создания эффективных команд и лидерству, потому что чаще всего лидерам нужны инструменты и техники быстрого решения их проблемы. Или же иллюзии ее решения?
Эта статья поможет вам расширить свое понимание эффективной команды и эффективного лидерства, и познакомиться с системным подходом, который зарекомендовал себя на Западе, но пока еще является новым для России. Вы узнаете, что значит внешняя и внутренняя карта для процветания лидера и команды, что такое быть «ниже» и «выше линии», а также про девять универсальных системных принципов эффективности команд и лидерства и про то, при чем здесь эннеаграмма. Вполне возможно, многое вас может удивить, но я призываю вас смотреть на информацию с открытым сознанием и с любопытством и с намерением расширить ваше обычное понимание можно.
Итак, уникальность архитектуры процветания заключается в том, что этот подход не только оценивает функционирование команды и лидера по четким системным критериям, но и также сочетает в себе два процесса: процесс достижения большей эффективности через развитие мастерства (назовем это внешней картой) с процессом развития внутренней осознанности команды (назовем это внутренней картой).
В применении к созданию эффективных команд необходимо понимать, что внутренняя и внешняя работа требуется как на уровне команды в целом, так и на уровне каждого члена команды, включая ее лидера. Внешняя карта позволяет командам улучшать, шаг за шагом, неэффективное и деструктивное поведение членов команды и ее лидера, а внутренняя карта позволяет команде повысить уровень своей осознанности, осознавать все больше и больше те аспекты личности своих членов и лидеров, которые держат их «зафиксированными» в своих убеждениях и эмоциях, которые ограничивают их возможности.
«Выше» и «ниже» линии
Одна из наиболее удачных моделей, которая используется для команд и лидерства довольно проста. Ее вы видите на рис. 1.
Это модель «выше» и «ниже» линии. Что это такое - быть «выше» или «ниже» линии? Прежде чем читать дальше, предлагаю вам задуматься и просто исходя из логики используемых терминов, и, может, исходя из того, что вы уже прочитали в этой статье, ответить на вопрос - а где вы или ваша команда находитесь? «Выше» или «ниже» линии? А что такое именно для вас быть «выше» линии? А когда вы находитесь «ниже» линии, что это для вас значит? С какими качествами или с каким отношением у вас ассоциируется позиция «ниже» линии или «выше» линии? С точки зрения этой модели мы можем в определенный момент времени находиться или «выше» или «ниже» линии. Находиться и там, и там невозможно.
А сейчас задумайтесь над тем, где, например, вы находитесь, когда отстаиваете свою правоту, хотите быть или оказаться правым? Многие образованные, интеллигентные, успешные люди, считают, что быть правым - это то, к чему надо стремиться. И это неудивительно - обычно наше выживание зависит от того, что мы поддерживаем наше представление о себе и защищаем свою позицию. Что-то в нас верит в то, что если «я не буду прав», то «я не выживу». И это особенно верно, когда возрастает уровень угрозы - например, «если я не буду прав, то потеряю работу», «если я не буду прав, я потеряю свое лицо, свою репутацию, или что-то, что очень важно для меня». И это заставляет нас закрываться, занимать все более и более жесткую позицию и всеми силами ее защищать. А это зачастую и является источником наших конфликтов. Как вы, например, относитесь к конструктивной, но неприятной для вас обратной связи ли, например, неизвестной для вас обратной связи? Видите ли вы некую угрозу? Большинство лидеров такую угрозу видят. И тогда - уходят в состояние «ниже» линии.
«Выше» линии - это состояние осознанности,
состояние, когда мы открыты, любопытны.
«Ниже» линии - это состояние неосознанности,
когда мы стремимся доказать свою правоту,
когда мы обвиняем, защищаемся, отстраняемся.
«Выше» линии - это состояние осознанности, состояние, когда мы открыты, любопытны, берем на себя личную ответственность. «Ниже» линии - это состояние неосознанности, когда мы стремимся доказать свою правоту, закрыты, когда мы рационализируем, обвиняем, защищаемся, отстраняемся.
Умные лидеры часто думают, что быть «выше» линии - это хорошо, а «ниже» линии - плохо, и поэтому они выбирают состояние «выше» линии как свое предпочтительное состояние, тем самым часто искажая реальность. Но самый важный критерий осознанного лидера - это глубокое осознание себя и способность говорить правду. На самом деле, находиться «ниже» линии - это нормальное состояние и в нем находится подавляющее большинство лидеров, менеджеров, команд и компаний. И если лидер не отрицает того, что находится «ниже линии» - это на самом деле, гораздо лучше, чем думать, что ты находишься «выше линии», когда на самом деле находишься «ниже линии».
Чтобы проверить, проведите эксперимент: подумайте о сложной или неприятной или неоднозначной ситуации, которая произошла у вас недавно и которая была для вас важной и достаточно сильно эмоционально заряженной - это может быть ситуация, когда вы старались, а вас не оценили или даже несправедливо наказали, либо когда вас подвели, или вы не получили то, что ожидали, или когда вам сложно было принять решение, или сложно организовать работу. Подумайте, почему она возникла, почему все это произошло, что вас задело в этой ситуации и почему, почему ситуация была сложной для вас, что в этой ситуации чувствовали, думали, делали? Кто еще, кроме вас, был частью этой ситуации, какова была их роль? Что вы по поводу этих людей думали, чувствовали делали? Вы можете рассказать об этой ситуации партнеру или воображаемому партнеру или наговорить свой рассказ на диктофон. Будьте честны, вы делаете это исключительно для себя.
Итак, что вы услышали от себя? Слышали ли вы в своем рассказе критику в адрес других - к примеру: «он/она/они все испортили, не поняли, должны были сделать то-то или не должны были делать того-то, они не сделали все от них зависящее, это их вина, они просто не понимают!?», или, может, вы слышали в своем рассказе критику в свой адрес - к примеру: «я все испортили, я должен был или я не должен был»?
Может быть, в вашем рассказе были жалобы того или иного рода или утверждения типа «было бы все хорошо или гораздо лучше, если бы не обстоятельства, не этот человек, не определенные условия» - например, у меня не получилось потому, что курс доллара изменился, потому что она опоздала на работу, потому что у меня было не то настроение, потому что погода была не такая? Или все плохо, потому что у начальника было не то настроение, погода испортилась, дети заболели или журналисты не то написали в статье про меня?
А может, в вашем рассказе звучало стремление успокоить себя или другого - успокоить, дать совет, «волшебную пилюлю», чтобы вам или другому человеку стало легче или намерение сделать что-то, чтобы отвлечься от своей боли (например, посидеть в интернете, или покушать) или стремление предложить кому-то сделать работу за него.
Отследили ли вы свое желание доказать свою правоту? Или, может, в вашем рассказе были нотки страха, беспокойства или стремление получить порцию адреналина?
Если так, то вы этой ситуации вы играли одну из трех ролей драматического треугольника, или треугольника Карпмана:
роль спасителя, преследователя или жертвы. Спаситель стремится помочь себе или другому, но сделать так, чтобы быстро снять «симптомы боли», предлагает себе или другому временное и быстрое решение проблемы. Преследователь обвиняет. Его основная задача - критиковать, критиковать себя или другого. Задача жертвы - жаловаться, жаловаться на определенные внешние обстоятельства, которые всегда мешают.
Если вы видите себя в одной из ролей треугольника Карпмана, то в этот момент находитесь в состоянии «ниже» линии. Но в реальной жизни не так просто смотреть правде в глаза, видеть то, где мы на настоящий момент находимся. Я уже говорила о том, что быть «ниже» линии - это не плохо, это то состояние, где находятся большинство команд и лидеров, в том числе и лидеры, умеющие выводить компании на рынок, приносить своим компаниям большие прибыли, побеждать в конкуренции и добиваться высоких результатов деятельности. Но все же - по-настоящему эффективное лидерство находится «выше линии». Если кто-то открывал ресторан, то знает, что есть три наиболее важных критерия успеха ресторана. Какие они? «Местонахождение, местонахождение и местонахождение». Аналогичным образом можно сказать и про эффективное лидерство - для него наиболее важными являются три вещи. Какие? «Местонахождение, местонахождение и местонахождение».
Умение различать поведение и результат «выше линии» от поведения и результата «ниже линии» является ключевым навыком, внешняя карта архитектуры процветания дает критерии для понимания этой разницы. Кроме того, архитектура процветания дает четкую и простую для понимания карту, пошаговую технологию перемещения команды или лидера в состояние «выше линии», когда команду или лидера можно назвать осознанными и в то же время творческими, инновационными, сплоченными и эффективными.
Внешняя карта и внутренняя карта
Как уже упоминалось, внешней картой архитектуры процветания можно назвать процесс достижения большей эффективности через развитие мастерства, работы по повышению эффективности, достижению целей и задач, а внутренней картой - процесс развития внутренней осознанности лидера и команды, работы, которая имеет дело с внимательностью, мотивацией и стимулами. Именно сочетание внешней и внутренней карты обеспечивает системный подход к улучшению работы любой человеческой системы. Говоря метафорически, если в грязном пруду плавает нездоровая рыба, то нет смысла лечить только рыбу или же только чистить пруд. Необходимо подходить к вопросу комплексно - и рыбу лечить, и пруд чистить. Именно тогда результаты могут быть длящимися.
Говоря о внешней карте, архитектура процветания говорит о девяти универсальных системных принципах, которые обеспечивают целостное понимание работы лидера или команды, понимание того, чего в системе слишком много, что искажено, а чего не хватает. Архитектура процветания также учит, что стиль личности лидера или членов команды, и вытекающие из них их ценности и убеждения (3/4 из которых лежит в нашей слепой зоне) сильно влияет на работу этих девяти принципов - он может «диктовать» лидеру (или любому члену команды) слишком сильно фокусироваться на том или ином принципе и «перегибать палку», или же он может мало обращать на него внимание или же и вовсе игнорировать, не считая, что этот принцип вообще важен и нужен, нам может быть очень легко с тем или иным принципом, а с какими-то - невероятно сложно. Но для эффективного лидерства и для эффективной работы команды каждый из этих принципов важен и нужен. И поэтому нужна внутренняя карта, которая призвана повысить осознанность и внимательность лидеров и членов команды, расширить их понимание самих себя, сократить область того, что находится в слепой зоне и помочь людям увидеть, как именно они могут включить те или иные принципы в свой репертуар для достижения наибольшей эффективности и для того, чтобы вывести наше лидерство в максимальной степени в состояние «выше линии».
Рассказывая о девяти принципах, я расскажу вам также о них через призму опыта одного лидера, назовем ее Алисой, и о ее отношении к этим девяти принципам в ходе работы над очень сложным проектом, который длился несколько лет. Я расскажу о ее проекте как пример работы принципов, об ее отношении к принципам, о последствиях нахождения «ниже линии» и о случившихся прорывах, когда Алиса и ее команда смогли включать все принципы в общую картину и выходить в состояние «выше линии». И конечно же, у Алисы был определенный стиль лидерства и все ситуации она (как и мы все) рассматривала через фильтры своей личности. Согласно модели она относилась к типу 8 по эннеаграмме. Представителей типа 8 («восьмерок») еще называют «бросающими вызов», «лидерами». Это люди достаточно властные, авторитарные и решительные. Они уверены в себе, сильны и напористы. Восьмерки блистают на «поле боя», способны принимать сложные решения и рассматривают серьезные сложности просто как очередной жизненный вызов, как препятствие, которое надо преодолеть. Восьмерок часто считают жесткими людьми, которые сметают все на своем пути, идя к цели. И обычно им очень сложно делегировать задачи или делить с кем-то лидерство. «Своих» людей восьмерки защищают, и оказывают им поддержку, других же они могут запугивать и устрашать. Восьмеркам часто мешает быть эффективными их кажущаяся нечувствительность и грубость, нетерпеливость и импульсивность, большие ожидания от себя и других, их желание всегда командовать, нетерпимость к медлительности, презрение к слабости, переработки до истощения. К Алисе относилось все из вышеизложенного.
Алиса отвечала за очень большой проект, таких в истории России было мало. Ежемесячный бюджет проекта составлял порядка 4 - 5 миллионов долларов и он длился несколько лет. Кроме внутренней команды, которой руководила Алиса непосредственно, на проект работала большая армия внешних консультантов - и внешних консультантов было по сути несколько команд. В каждой из таких команд был свой лидер, с которыми Алисе приходилось взаимодействовать, координировать работу всех этих лидеров и всей этой армии. У Алисы был непосредственный начальник, являвшийся стейкхолдером или прямым заинтересованным лицом во всем этом проекте.
Я также попрошу и вас, дорогие читатели, вспомнить ту историю, которую вы рассказывали ранее или же вспомнить иной сложный, неоднозначный для вас проект, являвшийся для вас неким вызовом. По мере чтения этой статьи примеряйте свой проект к этим принципам. Подумайте, где вы были слишком эффективны, а где полностью слепы, а какой из принципов вы искажаете и почему.
Делая это, вы «соедините» внешнюю и внутреннюю карты и поймете, как именно они взаимосвязаны. Я для себя нашла это упражнение очень полезным, когда я анализировала свои ситуации.
Итак, 9 системных принципов ПОДРОБНЕЕ
Источник: Архитектура процветания лидеров и команд: системный подход эннеаграммы - Журнал «Эрос и Космос», http://eroskosmos.org/architecture-of-abundance/