Гибкий командир
Трудно быть кризисным управляющим? Чтобы Сотрудники поддержали перемены в компании, руководителю нужно понимать, как относятся к нововведениям основные группы персонала. Поэтому прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить уровень согласия в организации, понять, насколько Сотрудники сходятся во мнениях относительно ее целей и путей их достижения.
По этому поводу мне захотелось сослаться на выводы статьи "Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник" (К.Кристенсен, М.Маркс, Г.Стивенсон. Harvard Business Review Россия. 2006. № 11. С.74-84.)
Хотя каждая конкретная ситуация особенна и общих рецептов успеха не бывает первичный выбор метода можно сделать на основе "модели согласия". Если у людей нет согласия ни в целях, ни в средствах их достижения, заставить их реализовывать новую стратегию можно только силовыми методами. Когда люди хотят одного и того же, но не могут договориться, как достичь цели, согласия можно достичь лидерскими средствами. Если люди единодушны во взглядах на причину и следствие, но преследуют разные цели, стоит применять управленческие методы. Компании, в которых царит полное согласие по обоим вопросам, можно лишь корректировать заданное направление с помощью изменения культуры.
Положение компании в этой схеме, обусловлено ее прошлыми успехами и этапом своего жизненного цикла. В "модели согласия" нет "лучшей" позиции - у каждого сектора свои проблемы.
Джим Коллинз и Уильям Лазье в книге " Больше, чем бизнес: как преодолеть ограничения и построить великую компанию", рассматривая методы принятия решений, приходят к аналогичному выводу.
Вы выиграли несколько сражений и добились успеха? Поделитесь им:
- Насколько модель согласия соответствует Вашей/нашей жизни?
- Как часто в эпоху изменений, происходящих в компании, Вы меняли или объединяли разные методы управления?
- Применима ли данная схема не только к группам Сотрудников, но и к отдельным товарищам?