Наши командиры. CEO как Chief Enzyme Officer.
Вот история совершенно противоположная главенствующей практике менеджмента в России.
Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач. Рядовые сотрудники получают возможность делать выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией.
В 1982 Рикардо Семлер году возглавил бразильскую компанию Semler&Company, доставшуюся ему от отца, переименовал ее затем в Semco. В первый же день на посту гендиректора уволил две трети менеджеров, большинство которых были друзьями Семлера-старшего, и занялся выведением компании из кризиса. Рикардо решил радикально изменить систему управления: по его мнению, развитие компании тормозилось именно этим. Работая по 16-18 часов в сутки, за год довел себя до обмороков и сердечных приступов. Полностью реформировал систему управления и в результате добился того, чтобы оборот корпорации ежегодно увеличивался на 40%.
С момента основания Semler & Company была классическим примером иерархической структуры. Рикардо счел задачей первостепенной важности избавиться от труднопреодолимого барьера между начальством и подчиненными. В течение года он сделал многое: отменил дресс-код, служебные записки, львиную долю процедур согласования, пропуска, лишил руководителей привилегий, и, наконец, основал «рабочие комитеты», в которых сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Демократические преобразования Рикардо Семлера были только началом. Идеи для следующего этапа развития подали его собственные сотрудники. Предложения оказались насколько революционными, что сам Рикардо с тех пор стал расшифровывать аббревиатуру CEO как Chief Enzyme Officer: он сам, как энзим, лишь подстегивает процессы в корпорации, а себя в шутку называет «катализатором идей и глупых вопросов».
Всех сотрудников компании разделили на группы по 6-10 человек - самоуправляющиеся единицы. Заработал принцип «низовой демократии», согласно которому рядовые сотрудники участвуют в принятии глобальных решений, а также принцип «каждый делает выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией». В Semco нет структуры и организационного распорядка. Нет бизнес-плана, стратегии, никаких планов на два года или пять лет, нет долгосрочного бюджета. У нас нет инструкций и контрактов. Никто не проверяет счета расхода и докладные. Наблюдение и контроль - редкое явление.
Несмотря на кажущийся хаос, система самоуправления действенна и пережила несколько кризисов, потрясших экономику страны, без особых потерь. Сейчас штат компании насчитывает более 3 тыс. человек, а ее оборот превышает $215 млн. (за последние десять лет он увеличился почти десятикратно).
Помогла Анастасия Джмухадзе. "Менеджмент без менеджеров". СФ №39 (222), октябрь 2007 года.