Лучшие Сотрудники.

[eduardk]

Прочитано:

… одна глобальная машиностроительная компания, выявила 20 своих наиболее перспективных менеджеров и пометила их инициалами те возможности, которыми они управляли. Оказалось, что все, за исключением двоих, руководили зрелыми бизнесами или "останавливали кровотечение" в умирающих проектах, оставляя, таким образом, перспективные возможности менеджерам категории "В".

В GE Джек Уэлч** так же ранжировал своих Сотрудников по классам А, В, С (принцип 20-70-10***).

Класс А - активные, увлеченные Сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной. У них есть 4Е лидерства в GE:

• energy - очень высокий уровень энергии;
• energize - способность заряжать энергией других людей для достижения общих целей;
• edge - умения принимать непростые решения;
• execute - способность постоянно выполнять нужную работу и обещания.

Эти 4Е объединяет одно «Р» - passion (увлеченность).

Класс В - сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Самое большое различие между сотрудниками классов А и В - в увлеченности.

Сотрудники класса С - недостаточно эффективные Сотрудники. Этих Сотрудников просили покинуть компанию.

Интересно, а многие ли из нас могут похвастаться тем, что в компании, где мы работали или работаем:

1. менеджеров классифицируют на перспективных (категория "А") и прочих ("В", "С")?****
2. управленцы рассматривают свои организации как совокупность возможностей, которые нуждаются в постоянном балансе между требованиями настоящего и перспективами будущего?
3. управленцы осознают, на какой стадии жизненного цикла находится ключевой бизнес? И соответственно осознано используют соответствующие ему ключевые факторы успеха и способности своих Сотрудников.
4. запущено одновременно достаточное количество экспериментов, не малое и не слишком большое? Т.е. Вы четко знаете критерии, по которым новые проекты получат путевку в жизнь.

Попробуйте взглянуть на себя и свою организацию со стороны. Возможно, Вам и не требуются перечисленные инструменты. Но тогда Вы знаете ответ на вопрос: Почему Вам это не нужно?

p.s. Если вдуматься, то затронутые вопросы вписываются в блоки модели Нортона и Каплана, где между стратегически важными аспектами деятельности предприятия существуют причинно-следственные связи. И достижение одних целей служит достижению других.

Примечание.

* из статьи Дональда Сулла и Доминика Холдера How Companies Can Avoid a Middle Crisis, MIT Sloan Management Review, осень 2006.

** Джек. Мои годы в GE / Джек Уэлч, Джон Бирн. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 528 с.

*** Позднее Д.Уэлч сказал:

Дело не в цифрах, важен принцип: у вас всегда есть люди выдающиеся, люди хорошие и люди с плохими показателями.

**** По теме можно почитать статью в октябрьском номере "Harvard Business Review - Россия", 2006: "Лучшие сотрудники: инструкция по применению".