НАТЯНУЛИ РЕЗИНКУ - НЕ ОТПУСКАЙТЕ
Снова в рубрику "Всё новое - хорошо забытое старое от журнала HBR.
Второй век забав. Со времен Тейлора и Деминга менеджеры постоянно ищут способы улучшить бизнес-процессы. Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то теорию ограничений, то эджайл... И это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Но что-то не давало покоя исследователям, которые заметили нечто общее у всех перечисленных инициатив: они сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет. Недостаточно просто внедрить программу - надо еще не дать ей угаснуть.
Медалька. На одном очень крупном банке проверили как работают lean-технологии. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от тридцати до пятидесяти проектов, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% - за второй и 31% - за третий. Эти показатели были близки к максимуму среди lean-проектов в разных отраслях. Разумеется, банк был вполне доволен.
Печалька. Более 20% проектов так и не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года - только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний. И среди успешных проектов далеко не всем удавалось наращивать темп улучшений (в этом основная идея большинства lean-инициатив).
Факторы успеха. Прежде были выявлено, что на успех проектов по бережливому производству влияют:
- опыт руководителя,
- уровень обучения людей,
- сплоченность коллектива.
А в изучаемом банке ни один из этих факторов не коррелировал с устойчивостью успеха. Видимо, краткосрочные и долгосрочные результаты определяют разные факторы. Некоторую пищу для размышлений дали интервью с lean-чемпионами из 14 стран присутствия банка. Менеджеры утверждали, что улучшения продолжались, только если проект открыто поддерживали члены совета директоров и топ-менеджеры: в противном случае сотрудники полагали, что это дело никому больше не нужно, и оно глохло. Нужный настрой создают регулярное отслеживание и измерение результатов. Проблемы возникают при замедлении изначального роста.
Выводы. Улучшения не будет без участия высшего руководства. Помните о своей функции котроля и учёта. И прекратите пугать детей чудовищами типа lean, эджайл, канбан, кайдзен, scrum... Объясняйте всё то же самое, но на русском языке.