Жил, был, человек
Жил, был человек, простой российский гражданин. Ходил в детский сад, учился сначала в школе, потом в институте. Мечтал стать пожарником в саду, в школе - спецназовцом, в институте - профессионалом в области электроники и схемотехники.
Помните русские сказки про богатырей, которым периодически нужно было выбирать одну из трех дорог, чтобы выполнить наказ государев? Вот и мой герой стоял на развилке своего жизненного пути. Закончил в 2000 году Электротехнический Университет и думал, куда идти дальше: налево пойдешь - в торгаши попадешь, направо - в бандюки, прямо - в НИИ.
Как всегда мелочи и случайности сыграли свою роль! В его истории - это диплом второй степени по итогам конкурса факультета. Зафанател темой, стал победителем и получил приглашение на работу в инженерский коллектив. Надо зафанатеть чем-нибудь и будет тебе успех!
Среда обитания в НИИ оказалась “пенсионерской”, разница в 30 лет до ближайшего “молодого специалиста”. Обстановка не располагала. “Мой герой и НИИ не сошлись на уровне организационной культуры”. Ее нужно было менять или искать другую среду для обитания.
И опять случайность. Рельсы и шпалы “догнали” его, вернее 5 -летний опыт поездок в стройотряды. Это была настоящая, мужская работа по ремонту железнодорожных путей: ”шпалы таскать, это вам не лясы точить”.
Надо сказать, что мой герой еще в детском саду понял, что для достижения целей ему нужна мотивирующая среда. А среда была что надо: сам не сделаешь, за тебя никто не сделает; не организуешь людей, самим им будет лень. Тут и первые управленческие грабли, и коммуникация, и мотивация личным примером, овладение переговорной стратегией “работа печенью” и еще много интересного….
Первая должность - инженер производственного отдела, потом директор по производству, руководитель отдела персонала, бизнес-тренер. 4 года пролетели как один день.
Был ли мой герой образцом подражания (авторитетной ролевой моделью) для сотрудников, коллег, босса? И да, и нет.
Кому-то импонировала его структурированность и трудоспособность: работать 16 часов в сутки, спать в газели и в ней же тонуть в тундре Воркуты и снова работать. Умение подчеркивать достоинства в идеях сотрудников, а минусы переформулировать в задачи, часто помогали находить новые решения. И некоторые копировали эту модель взаимодействия с подчиненными. Другие же его считали выскочкой, которому больше всех надо и верили, что «долго он у нас не протянет».
Все точки зрения имеют право на жизнь. Ведь так?
Часы жизни неумолимо отсчитывали минуту за минутой, день за днем, месяц за месяцем. Вот уже два года мой герой работал бизнес-тренером в компании по продаже мобильных телефонов и аксессуаров. Тренинговый конвейер: 3 учебных дня в неделю по 8 часов. Модель обучения действием (цикл Колба и Фрая) и почерк тренера оттачивались в течение 2-х лет. И снова, кто-то копировал его манеру ведения тренингов. Передача опыта шла скорее неосознанно.
То, что было определяющим для моего героя еще в детства, в очередной раз сработало с точностью аптекарских весов и неизбежностью смены времен года: окружающая среда перестала его мотивировать. Снова нужен был вызов.
Помните про самосбывающееся пророчество? Сбылось, как по мановению волшебной палочки: только он об этом подумал и тут же его пригласили на собеседование в компанию по продаже компьютерной техники. События развивались стремительно. Скоро ударили по рукам и определились с задачами:
· Повысить техническую грамотность продавцов и поддерживать ее на требуемом уровне
· Создать, внедрить стандарты обслуживания покупателей и поддерживать уровень обслуживания
· Построить систему регулярного обучения продавцов и обеспечить ее функционирование
и мой герой стал в лоб пробивать ”стену”. То, что это была стена, и метод лобовой атаки для ее преодоления не подходит, выяснилось позднее.
Пуля, выпущенная из АК-74 со 100 метров, пробивает рельсу. Стена сопротивления продавцов и директоров была непробиваема, несмотря на поддержку и прямое подчинение первому лицу компании. Боезапас уже заканчивался, а “рельсе” все нипочем.
А все от того, что в культуру власти, где использовался в 95 % случаев механизм прямого контроля, он полез со своей стандартизацией процессов и верой в то, что ”один в поле воин”. Такие понятия как механизмы координации, жизненный цикл организации и организационная культура ему даже во снах не могли привидеться. Зато снились другие, страшные сны менеджера по обучению - так официально называлась должность.
Понимание пришло потом, а пока было ощущение неверно выбранного пути. В отличие от сапера, который ошибается только раз, у него было больше попыток. “Подрываться на минах”, тем не менее, не хотелось: вредно для здоровья и собственного профессионализма.
“С миру по нитке - голому рубаха” - русская мудрость. “Она всегда с нами и как редко мы ее используем” - сокрушался мой герой. И как выяснилось, не только русская: "Если хочешь узнать о чем-либо, то книги тут не помогут. Надо с кем-нибудь поговорить. Я не верю в книги". Эрик-Эмманюэль Шмитт, “Мсье Ибрагим и цветы Корана”.
Зачем все ответы придумывать самому? Нужно спросить у людей, имеющих к этому вопросу отношение.
Серия сессий стратегического планирования - и найдены ответы на множество вопросов. И среди них - внедрение системы наставничества, как один из способов решения. Нужны помощники, ”политруки”, агенты влияния во всех “узлах” власти, носители ”правильной” модели поведения, авторитетные сотрудники
В результате наставники были выбраны, обучены, замотивированы. Ежедневно они решали множество задач:
- введение новых (в компании, в отделе) сотрудников в должность на рабочих местах
- проведение семинаров в учебном центре (бизнес-процессы, продуктовое обучение)
- обучение продавцов на местах стандартам обслуживания покупателей
- тестирование изменений, которые планировалось внедрять в бизнес-процессы
- были носителями стандартов обслуживания и авторитетными ролевыми моделями для продавцов
- передавали ценности компании в ”массы”
P.S. Пост автобиографический. Теперь Вы знаете обо мне чуть больше.
Тема наставничества - одна из моих любимых -)