Расширение
Став во главу коллектива из 5 человек при наличии 3 крупных объектов и, отработав в качестве инженера при выпуске асфальтобетонной смеси для верхнего слоя на 60 км дороги, я четко осознал, что нужно срочно что-то менять, либо «погибнуть» на очередном объекте. Затыкать дыры можно бесконечно долго, пока хватает сил и упорства, либо пока дыр станет больше, чем затычек.
Нужно было коим-то образов увеличивать штат специалистов. Но как это сделать, если «домашние» объекты и безвариантность жизненных ситуаций людей приучили руководство к тому, что один человек вполне справляется со всем объемом работ.
Я выбрал тактику приучения всех руководителей, до кого только мог дотянуться, к мысли, что в лаборатории должно работать больше людей. Начал я с «покабинетного» обхода руководителей. Были длинные беседы, включающие и настойчивые просьбы, и прорисовку радужных перспектив, и обещания взять под контроль всё что угодно.
Когда обошел всех, кто хоть как-то может повлиять на ситуацию, выждал время, пару ставок дали, но этого было катастрофически мало.
Попутно пришлось проштудировать вопрос найма людей по договору, оказалось, что, не имея ставок, по договору ГПХ можно привлечь только пенсионеров, и то исключительно скучающих на заслуженном отдыхе, да не шибко стремящихся трудиться.
Я пошел по второму кругу. Прекрасно понимая, что моих доводов мало, я стал просить контролирующие органы не высказывать мне, что людей мало, а писать это в замечаниях и предписаниях. Говорил им, не пишите, что лаборатория не успевает вовремя заполнять журналы, пишите, что из-за малой численности лаборатория не успевает заполнять журналы. И они писали.
Тут приключилась наша знаменитая учеба, там удалось не только посеять зерно на более обширную площадь, но и поднят вопрос на уровне замов гендира. Тогда же на учебе у меня появилась идея посчитать реальную потребность, ведь мы инженеры, экономисты, бухгалтеры (как оказалось персоналом, его количеством, у нас заведуют экономисты) лучше понимаем цифры, чем абстрактные стенания о малочисленности. Тем более, что мои обивания порогов подготовили почву к расширению.
Получив цифры, я пошёл на очередной круг, но «играя в поддавки». Я распечатал гигантскую таблицу со всеми выкладками, примерно А0 10 шрифтом, пришел с ней к главному инженеру, прекрасно понимая, что это больше эмоциональная атака, нежели жонглирование фактами.
Главный инженер отправил меня к начальнику планового отдела, там я раскатал на весь стол свою «портянку» и заявил, что это выкладки только по одному объекту, могу распечатать ещё по двум такое же. Начальник планового, замахала руками, я тебе верю, звони в трест.
Звоню в трест: я вам выкладки скинул, там получается, что в смену нужно 10 человек, по вахте 20. Мне сказали, «воу-воу, палехчи», остынь, назови реальную цифру. Ладно, говорю, 6. Хорошо, 4 и 2 молодых специалиста по программе, и только для этого объекта. Объект так и не открылся. Но этой весной я заполнил эти ставки людьми для другого объекта. А пока было относительное затишье, я тискал статейки на тему в корпоративный журнал, и как видно не зря.
При очередном изменении штатного расписания мне подписали 27 человек. Вот так, за три года мне удалось сформулировать идею, найти единомышленников и совместными усилиями воплотить её в жизнь. 27 против 5.
Весомо? Я считаю, что да.
Конечная моя цель - сделать Службу качества самой мощной и влиятельной структурой в компании.