На книгу В.Репина «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие»
Владимир Репин предложил на FB провести среди участников группы Business Studio for Professionsls коллективное обсуждение его книги «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие».
Не могу остаться в стороне. Но, поскольку для обсуждения формат FB маловат, я решил выразить свое отношение к этой книге тут, в ЖЖ. Сказать хочется многое и о многом, а короткие записи в FB для этого совершенно не пригодны.
Книга, несомненно, очень полезна именно как пособие. Автору удалось полно и достаточно подробно (но не углубляясь в вариабельные, и оттого требующие отдельного рассмотрения детали), системно описать основную деятельность специалистов по организационному развитию. Методические вопросы, описанные книге, фактически - полноценное обобщение практики и опыта организационного развития.
Для молодых специалистов этот материал очень полезен как описание задач, инструментов и практических подходов оргразвития, для опытных профессионалов книга дает отличную возможность «сверить часы», верифицировать свою деятельность.
Многие читатели и рецензенты, наверное, обратят внимание на акцентирование автора на решениях в среде Business Studio, кто-то будет критиковать или дополнять предложенную систему стандартизации процессов оргразвития или организацию работ по внедрению системы стандартизации. С моей точки зрения, такие рецензенты будут некорректными.
Во-первых потому, что книга посвящена методическим вопросам, и неважно, в какой среде или какими инструментами методики будут описаны. Главное - системность, полнота и логичность описания, а то, что автор выбрал решения Business Studio - это его право. Автор применил то, что с его точки зрения удобнее.
Во-вторых, критика модели стандартных процессов и подхода к её внедрению, с моей точки зрения, также будет необоснованной, потому что модель, предложенная автором, отвечает критериям системности. Она логична, элементы модели базируются на единой базовой аксиоматике, непротиворечивы и хорошо согласованы друг с другом. Предложенный подход к внедрению ССП можно применять для любой организации «как есть», возможно - с небольшими корректировками на размер и характер деятельности организации.
То есть, с точки зрения методичности, системности, логичности, полноты и достаточности - книга отличная, и я настоятельно рекомендую её почесть и иметь в домашней библиотеке тем, кто занимается вопросами оргразвития.
Однако, говорить о книге «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие» в превосходных тонах я бы не стал.
Эта книга представляет собой результат добросовестного труда по описанию того как надо создавать, внедрять и контролировать регламенты организации. Хороший, добротный труд, отражающий мировоззрение автора на то, что такое оперативное управление организацией и какова роль регламентации в оперативном управлении.
И вот, с точки зрения мировоззрения, с точки зрения понимания того, что собой представляют оперативное управление и контроль, я не могу на 100% согласиться с автором. Владимир Репин, во Введении к книге, высказал очень много правильных мыслей, которые ставят под сомнение целесообразность и обоснованность его дальнейшего методического подхода. Автор, в частности, пишет:
«… менеджер … работает и получает практический результат в условиях определенных ограничений, установленных его руководителем…» (стр. 5, выделено автором)
« … если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного алгоритма) процесса слишком высока … жестко регламентировать процесс бессмысленно - все равно менеджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требованиями …» (стр.7, выделено автором)
И вот тут я вижу два методических вопроса, на которые мне хочется обратить внимание:
1. Кто и зачем устанавливает ограничения для менеджера?
2. Что делать с «вариабельностью « процессов?
Эти вопросы, как мне кажется, являются ключевыми для понимания достоинств и недостатков предложений автором методики, за исключением последней главы книги. Этим вопросам и посвящены мои дальнейшие рассуждения.
1. КТО И ЗАЧЕМ УСТАНАВЛИВАЕТ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА?
Автор написал, что ограничения устанавливаются руководителем. Можно, конечно, начать придираться к словам, воспринимая утверждения автора буквально, и задавать вопросы типа:
- «если руководитель поменяется, поменяются ли ограничения?»,
- «являются ли ограничения оправданными и обоснованными? кто это определяет?»,
- «надо ли учитывать ограничения, связанные с субъективными факторами?» и т.д.
Но я не буду заниматься таким троллингом Владимира. Очевидно, что автор имеет в виду системные ограничения, накладываемые не только и не столько руководителем, сколько потребителями, внутренними потребностями организации, группами влияния, внешним регулированием и т.д.
Очевидно, что для работы консультанта акцентирование на мнении руководителя очень важно. И при продажах услуг, и, главное, при их защите.
Ответа на вопрос - кто устанавливает ограничения для менеджера, кто является ЗАКАЗЧИКОМ регламентации, в книге вы не найдете. Автор упоминает потребителей, требования организации и т.д, однако субъекты и объекты, устанавливающие ограничения в книге не классифицированы и не рассмотрены.
Несмотря на то, что это очень, даже - критически важно.
Чтобы не быть голословным, обращу ваше внимание на действия финансово-экономических служб ЛЮБОЙ отечественной рыночной компании. Все мы знаем, что любая рыночная организация, мягко говоря, «шалит» для «оптимизации» налогообложения и максимизации чистого денежного потока. Это происходит с нарушением внешних регламентов (госрегулирования) и никак не регламентируется в организациях официально. При этом процессы, связанные с такой «оптимизацией», как правило, отлично отлажены, неукоснительно выполняются и контролируются. Без каких-либо формальных регламентов.
Также в книге вы не найдете мнения автора о том, с какой целью такие ограничения устанавливаются. Однако целеполагание, прозрачность и понятность результатов и ограничений на деятельность, исключительно важны для создания «работающих» регламентов. Автор предлагает методику, в которой сотрудникам организации определяется место «винтиков», исполнителей, которые должны выполнять регламенты, а не понимать их.
Для думающих читателей приведу один пример. Когда-то, на заре своей трудовой деятельности, я изрядный кусок жизни посвятил советскому авиапрому. Самое главное, что тогда поразило меня в создании летательных аппаратов - неукоснительное соблюдение регламентов, причем некоторе регламенты к моему изумлению работали с 30-х годов ХХ века. Понятно мое тогдашнее удивление - с одной стороны самые современные технологии самолетостроения, с другой - регламенты, действующие не один десяток лет. Действующие - значит исполняемые. Неукоснительно. Точно. Скурпулёзно.
Казалось бы - и тут я полностью согласен с В.Репиным - у людей есть масса поводов для несоблюдения регламентов, однако тогда, в том авиапроме, невыполнение регламентов случалось единично. На десятки авиационных и авиаремонтных предприятий, авиаотрядов и КБ - в год единицы нарушения регламентов и каждый такой случай был темой для отдельного рассмотрения, а иногда и расследования. Кто-то скажет, что такая ситуация была вызвана боязнью наказания вплоть до уголовных дел, однако такое утверждение несерьезно. Если сотни тысяч людей, занятых в авиапроме, стали бы совершать хотя бы по одному нарушению регламентов в месяц, никаких сил МВД и КГБ не хватило на расследования. То есть вопрос наказания, конечно важен, но ни в коем случае не может рассматриваться как ключевой.
Что же вынуждало работников советского авиапрома (про российский не знаю) - от министра и главкома ВВС до разнорабочего или солдатика ОБАТО (отдельного батальона аэродромно-технического обслуживания), неукоснительно соблюдать регламенты, в том числе действующие по 40-50 лет?
Ответ очень простой. Этот ответ каждому новичку авиапрома сообщали в первый же рабочий день. Авиационные регламенты пишутся кровью. Любое несоблюдение регламентов могло стать причиной авиакатастрофы. И люди, занятые в авиапроме, ПОНИМАЛИ это. Они знали, что в случае «авиационного происшествия» (формально аварии летательных аппаратов назывались так), нерадивого работника вычислят и накажут, но не это было главным. Ведь всегда была вероятность того, что не найдут и не накажут. Главным было то, что у каждого регламента был ЗАКАЗЧИК - те, кто будет находиться в самолете, и ЦЕЛЬ - обеспечение безопасности полетов. То есть смысл и предназначение регламентов были прозрачными и понятными для всех - от руководителей до рабочих…
Поэтому, когда я читаю в обсуждаемой книге невнятные посылы автора вроде «ограничения, установленные руководителем», «требования покупателей», «требования регламентов», и т.д., я понимаю, что вопросы заказчиков, целей и смысла регламентации автором не рассматриваются как серьезные и значимые.
И это методическая ошибка.
Еще князь Италийский граф Суровов-Рымникский говаривал, что «каждый солдат должен знать свой маневр». Говорил он это в то время, когда солдаты были в большинстве своем неграмотны, не различали «право» и «лево», когда от одного конкретного солдата, по сути ничего не зависело. Тогда были важны слаженность и одинаковость действий, солдаты, крестьяне и ремесленники, как правило, рассматривались как одинаковые элементы, выполняющие одинаковые действия.
Сегодня значимость каждого конкретного работника возросла многократно по сравнению с XVIII веком. Рассматривать людей как бездумные механизмы по выполнению регламентов - наивно и вредно. Современный человек, не понимающий сути, смысла и предназначения регламента, никогда не будет относиться к нему серьезно, никогда не будет точно выполнять то, что кем-то ему предписано.
Поэтому, когда я слышу (или читаю) что «регламент не работает», первый вопрос, который я задаю - а кому и зачем этот регламент нужен?
И вот что интересно. Те регламенты, которые «работают», всегда отличаются тем, что исполнители этих регламентов точно знают и могут сказать - кому и зачем исполнение регламентов нужно. То есть цели и заказчик регламента работникам понятен, смысл регламента - тоже. Когда же работники не могут ответить - зачем и кому нужно выполнять «определенные ограничения», предписывающие их действия, регламенты «не работают».
Вообще говорить о том, работает регламент или нет - некорректно. Регламент РАБОТАТЬ НЕ МОЖЕТ. И это еще одна методическая и смысловая ошибка автора. Вынеся вульгаризированное определение в заголовок книги, автор создает иллюзию у читателя, что некий текст, положенный на бумагу или внесенный в память компьютера, обладает способностью выполнять некую деятельность.
Работают работники, и они могут ВЫПОЛНЯТЬ или НЕ ВЫПОЛНЯТЬ требования регламентов. Регламенты могут обладать свойством «исполняется» или «не исполняется», при этом ключевым фактором, определяющим это свойство регламента, являются люди, их побуждения выполнять или не выполнять требования регламентов.
Конечно, существуют организации, в которых персонал выполняет - хотя бы внешне - все регламенты. Не потому, что эти регламенты разумны, не потому, что персонал понимает суть и предназначение таких регламентов. Это не тюрьмы, зоны или армия, как может показаться на первый взгляд, это госкомпании. Это организации с «теплыми местами», которые будут существовать вечно, в которых «все свои», в администрации которых невозможно трудоустроиться «с улицы».
В этих организациях идет перманентная «итальянская забастовка» - все выполняют регламенты, и результате полезность их деятельности лучше всего характеризуется словом «вредность». Это происходит потому, что в таких организациях регламенты, как «определенные ограничения», устанавливаются именно «руководством», как и написал во Введении автор. Ключевой критерий социальной и профессиональной значимости работника в таких организациях - количество подчиненных или вопросов, на которые работник имеет влияние. Ключевая оптимизационная задача любого работника таких компаний - «омазаться» от ответственности.
Для подразделений оргразвития таких организаций книга В.Репина - бесценное сокровище, методически выверенное и хорошо структурированное основание для раздувания штатов и наращивания объема работ «по оргразвитию». В этом нет ничего плохого. Автор просто идет за рынком, отвечает на очевидный запрос наиболее платежеспособных клиентов.
2. ЧТО ДЕЛАТЬ С «ВАРИАБЕЛЬНОСТЬЮ» ПРОЦЕССОВ?
Собственно говоря, вопрос связан с тем, каковы критерии и инструменты оценки вариабельности процессов. Вопросов, как и в предыдущем случае, может быть множество:
- Какая вариабельность будет приемлемой для формализации процесса?
- Какая вариабельность будет достаточно большой, чтобы процесс не формализовать?
- Как эту самую «вариабельность» измерить? и т.д.
Автор, справедливо указав на «вариабельность», то есть изменчивость процессов, впоследствии элегантно уходит от рассмотрения этого вопроса, хотя вопрос-то, на самом деле, важнейший. И вот почему:
- Во-первых ЛЮБАЯ деятельность с ЛЮБОЙ «вариабельностью» может и должна быть описана хотя бы в целях понимания того, чем эти работники заняты, за что им платят заплату.
- Во-вторых, к ЛЮБОЙ деятельности в рамках организации может быть применен процессный подход, то есть такая деятельность может быть описана, формализована и регламентирована. Одним из важнейших характеристик и преимуществ процессного подхода является то, что описанные и формализованные процессы могут рассматриваться как активы предприятия … но это тема для отдельной статьи или даже книги.
- В-третих, неизменных (вечных) процессов НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Жизнь изменяется постоянно, где-то быстрее, где-то медленнее, это объективная реальность.
Процессы, как правило, неизменны на горизонте жизни технологии (сроке эффективного применения технологии). Соответственно те процессы, которые не будут изменяться на обозримом горизонте планирования, не требуют привлечения квалифицированных сотрудников для принятия решений - что и как надо делать понятно, отклонения не предусматриваются. Такие процессы - первые кандидаты на механизацию и автоматизацию, поскольку они не требуют принятия решений. Те же процессы, которые требуют принятия решений (обладают «вариабельностью» по терминологии автора), 100% описанию и регламентации не поддаются.
И это еще одна причина того, что «регламенты не работают». Они не «не работают», они просто устаревают, не соответствуют практике жизнедеятельности организации.
Поэтому лично я отмечаю еще одну методическую ошибку автора.
Для решения проблемы «вариабельности» и применения процессного подхода к организации и управлению деятельностью, следует всего-навсего принять к сведению указанные выше три пункта (буллета). Какие-то виды деятельности и процессы могут быть формализованы и регламентированы вплоть до выполнения отдельных операций, какие-то, в силу их «вариабельности», то есть необходимости принятия решений по выполнению процесса, могут быть достоверно описаны, формализованы и регламентированы на смысловом уровне, без детализации отдельных операций, работ и действий сотрудников.
Таким образом, то есть дифференцированием степени детализации описания и регламентирования процессов, можно добиться того, что в течение какого-то времени, определенного сроком эффективного использования технологии (производства, управления, деятельности и т.д.) регламенты будут «работать».
И вот тут я хочу рассказать еще одну историю из собственного опыта. Когда я в 2003 году пришел в ГМК «Норильский никель» в моем подчинении оказалось два Департамента из четырех Управлений, которые занимались вопросами организационного развития.
Читая книгу «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие», я почувствовал себя вернувшимся на 12 лет назад. Деятельность подчиненных мне Департаментов была похожа на предложенную автором методику как две капли воды, за исключением последней главы книги. Почти пятьдесят человек с высшим образованием и солидными зарплатами, каждый день, с девяти до шести, занимались формализацией и описанием процессов, формированием НМД и ОРД, определением систем оперативного контроля, стандартизацией деятельности, согласованиями, изменениями и т.д. Моих сотрудников боялись и уважали, от них в существенной степени зависело штатное расписание и степень влияния менеджеров, работавших в головном офисе компании. Апофеозом их бюрократической активности была разработка «НМД на НМД», то есть нормативно-методической документации на нормативно-методическую документацию. Я не шучу, есть примерно сотня свидетелей, вовлеченных в эту бессмысленную деятельность.
Когда я покидал «Норникель» в 2007 году, ВСЮ деятельность бывших Департаментов отлично осуществлял Отдел организационного развития из пяти специалистов. Что и как мы делали с Тимуром Кадыевым, Алексеем Яцыной и другими уважаемыми членами группы Business Studio for Professionals, достойно отдельной книги или даже энциклопедии по организационному развитию, операционной эффективности и внедрению изменений. Однако ключевые методические инструменты, которые мы применили, для того, чтобы избавить компанию от неповоротливого бюрократического механизма «организационного развития», создававшего проблемы абсолютно всем административным подразделениям компании, очень просты:
- Формализация и описание процессов исходя из принципа разумной достаточности. Процессы и регламенты описывались в виде, достаточном для управления, но не чрезмерном в тех областях, которые требовали принятия решений
- Для описания процессов, стандартизации и унификации системы управления была применена универсальная модель бизнес-процессов, с упрощенной восьмипроцессной версией которой можно ознакомиться на сайте Business Studio
- Каждый процесс, и, соответственно, каждый регламент имели четко определенный круг заказчиков. Регламенты, «определенные руководителями», но не имеющие сторонних заказчиков, выжигались каленым железом.
- Каждому регламенту была придана осмысленность в виде формулирования целевой задачи и постановки оптимизационной задачи. Это, вкупе с принципом разумной достаточности при моделировании процессов, позволило решить проблему «вариабельности»
- Внедренный принцип «заказчик - подрядчик» минимизировал бюрократические процедуры и придал прозрачность системе управления и контроля, нормативно- методической, регламентирующей и организационно-распорядительной документации компании.
Кстати говоря, Отдел организационного развития из пяти сотрудников существовал и после нашего ухода из компании. Последний знакомый мне руководитель этого Отдела ушел на пенсию в 2013 году. Он сообщил мне, что до момента его ухода численность сотрудников оргразвития не менялась.
В заключение, возвращаясь к книге В.Репина «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие», я еще раз настоятельно рекомендую всем специалистам ознакомиться с ней.
Правда, я бы рекомендовал расценивать ее не как практическое, но как методическое пособие. Потому, что внедрив в практику организационные и методические решения в том виде, в котором они описаны автором, вы рискуете создать крупную малоповоротливую систему, плодящую бюрократию и занимающуюся тем, что мои иностранные коллеги называют activity without productivity.
Но, если вы работаете в государственной компании, книгу стоит рассматривать именно как практическое пособие и применять в полном объеме. Это даст вам отличные перспективы социального и карьерного роста.
Не могу остаться в стороне. Но, поскольку для обсуждения формат FB маловат, я решил выразить свое отношение к этой книге тут, в ЖЖ. Сказать хочется многое и о многом, а короткие записи в FB для этого совершенно не пригодны.
Книга, несомненно, очень полезна именно как пособие. Автору удалось полно и достаточно подробно (но не углубляясь в вариабельные, и оттого требующие отдельного рассмотрения детали), системно описать основную деятельность специалистов по организационному развитию. Методические вопросы, описанные книге, фактически - полноценное обобщение практики и опыта организационного развития.
Для молодых специалистов этот материал очень полезен как описание задач, инструментов и практических подходов оргразвития, для опытных профессионалов книга дает отличную возможность «сверить часы», верифицировать свою деятельность.
Многие читатели и рецензенты, наверное, обратят внимание на акцентирование автора на решениях в среде Business Studio, кто-то будет критиковать или дополнять предложенную систему стандартизации процессов оргразвития или организацию работ по внедрению системы стандартизации. С моей точки зрения, такие рецензенты будут некорректными.
Во-первых потому, что книга посвящена методическим вопросам, и неважно, в какой среде или какими инструментами методики будут описаны. Главное - системность, полнота и логичность описания, а то, что автор выбрал решения Business Studio - это его право. Автор применил то, что с его точки зрения удобнее.
Во-вторых, критика модели стандартных процессов и подхода к её внедрению, с моей точки зрения, также будет необоснованной, потому что модель, предложенная автором, отвечает критериям системности. Она логична, элементы модели базируются на единой базовой аксиоматике, непротиворечивы и хорошо согласованы друг с другом. Предложенный подход к внедрению ССП можно применять для любой организации «как есть», возможно - с небольшими корректировками на размер и характер деятельности организации.
То есть, с точки зрения методичности, системности, логичности, полноты и достаточности - книга отличная, и я настоятельно рекомендую её почесть и иметь в домашней библиотеке тем, кто занимается вопросами оргразвития.
Однако, говорить о книге «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие» в превосходных тонах я бы не стал.
Эта книга представляет собой результат добросовестного труда по описанию того как надо создавать, внедрять и контролировать регламенты организации. Хороший, добротный труд, отражающий мировоззрение автора на то, что такое оперативное управление организацией и какова роль регламентации в оперативном управлении.
И вот, с точки зрения мировоззрения, с точки зрения понимания того, что собой представляют оперативное управление и контроль, я не могу на 100% согласиться с автором. Владимир Репин, во Введении к книге, высказал очень много правильных мыслей, которые ставят под сомнение целесообразность и обоснованность его дальнейшего методического подхода. Автор, в частности, пишет:
«… менеджер … работает и получает практический результат в условиях определенных ограничений, установленных его руководителем…» (стр. 5, выделено автором)
« … если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного алгоритма) процесса слишком высока … жестко регламентировать процесс бессмысленно - все равно менеджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требованиями …» (стр.7, выделено автором)
И вот тут я вижу два методических вопроса, на которые мне хочется обратить внимание:
1. Кто и зачем устанавливает ограничения для менеджера?
2. Что делать с «вариабельностью « процессов?
Эти вопросы, как мне кажется, являются ключевыми для понимания достоинств и недостатков предложений автором методики, за исключением последней главы книги. Этим вопросам и посвящены мои дальнейшие рассуждения.
1. КТО И ЗАЧЕМ УСТАНАВЛИВАЕТ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА?
Автор написал, что ограничения устанавливаются руководителем. Можно, конечно, начать придираться к словам, воспринимая утверждения автора буквально, и задавать вопросы типа:
- «если руководитель поменяется, поменяются ли ограничения?»,
- «являются ли ограничения оправданными и обоснованными? кто это определяет?»,
- «надо ли учитывать ограничения, связанные с субъективными факторами?» и т.д.
Но я не буду заниматься таким троллингом Владимира. Очевидно, что автор имеет в виду системные ограничения, накладываемые не только и не столько руководителем, сколько потребителями, внутренними потребностями организации, группами влияния, внешним регулированием и т.д.
Очевидно, что для работы консультанта акцентирование на мнении руководителя очень важно. И при продажах услуг, и, главное, при их защите.
Ответа на вопрос - кто устанавливает ограничения для менеджера, кто является ЗАКАЗЧИКОМ регламентации, в книге вы не найдете. Автор упоминает потребителей, требования организации и т.д, однако субъекты и объекты, устанавливающие ограничения в книге не классифицированы и не рассмотрены.
Несмотря на то, что это очень, даже - критически важно.
Чтобы не быть голословным, обращу ваше внимание на действия финансово-экономических служб ЛЮБОЙ отечественной рыночной компании. Все мы знаем, что любая рыночная организация, мягко говоря, «шалит» для «оптимизации» налогообложения и максимизации чистого денежного потока. Это происходит с нарушением внешних регламентов (госрегулирования) и никак не регламентируется в организациях официально. При этом процессы, связанные с такой «оптимизацией», как правило, отлично отлажены, неукоснительно выполняются и контролируются. Без каких-либо формальных регламентов.
Также в книге вы не найдете мнения автора о том, с какой целью такие ограничения устанавливаются. Однако целеполагание, прозрачность и понятность результатов и ограничений на деятельность, исключительно важны для создания «работающих» регламентов. Автор предлагает методику, в которой сотрудникам организации определяется место «винтиков», исполнителей, которые должны выполнять регламенты, а не понимать их.
Для думающих читателей приведу один пример. Когда-то, на заре своей трудовой деятельности, я изрядный кусок жизни посвятил советскому авиапрому. Самое главное, что тогда поразило меня в создании летательных аппаратов - неукоснительное соблюдение регламентов, причем некоторе регламенты к моему изумлению работали с 30-х годов ХХ века. Понятно мое тогдашнее удивление - с одной стороны самые современные технологии самолетостроения, с другой - регламенты, действующие не один десяток лет. Действующие - значит исполняемые. Неукоснительно. Точно. Скурпулёзно.
Казалось бы - и тут я полностью согласен с В.Репиным - у людей есть масса поводов для несоблюдения регламентов, однако тогда, в том авиапроме, невыполнение регламентов случалось единично. На десятки авиационных и авиаремонтных предприятий, авиаотрядов и КБ - в год единицы нарушения регламентов и каждый такой случай был темой для отдельного рассмотрения, а иногда и расследования. Кто-то скажет, что такая ситуация была вызвана боязнью наказания вплоть до уголовных дел, однако такое утверждение несерьезно. Если сотни тысяч людей, занятых в авиапроме, стали бы совершать хотя бы по одному нарушению регламентов в месяц, никаких сил МВД и КГБ не хватило на расследования. То есть вопрос наказания, конечно важен, но ни в коем случае не может рассматриваться как ключевой.
Что же вынуждало работников советского авиапрома (про российский не знаю) - от министра и главкома ВВС до разнорабочего или солдатика ОБАТО (отдельного батальона аэродромно-технического обслуживания), неукоснительно соблюдать регламенты, в том числе действующие по 40-50 лет?
Ответ очень простой. Этот ответ каждому новичку авиапрома сообщали в первый же рабочий день. Авиационные регламенты пишутся кровью. Любое несоблюдение регламентов могло стать причиной авиакатастрофы. И люди, занятые в авиапроме, ПОНИМАЛИ это. Они знали, что в случае «авиационного происшествия» (формально аварии летательных аппаратов назывались так), нерадивого работника вычислят и накажут, но не это было главным. Ведь всегда была вероятность того, что не найдут и не накажут. Главным было то, что у каждого регламента был ЗАКАЗЧИК - те, кто будет находиться в самолете, и ЦЕЛЬ - обеспечение безопасности полетов. То есть смысл и предназначение регламентов были прозрачными и понятными для всех - от руководителей до рабочих…
Поэтому, когда я читаю в обсуждаемой книге невнятные посылы автора вроде «ограничения, установленные руководителем», «требования покупателей», «требования регламентов», и т.д., я понимаю, что вопросы заказчиков, целей и смысла регламентации автором не рассматриваются как серьезные и значимые.
И это методическая ошибка.
Еще князь Италийский граф Суровов-Рымникский говаривал, что «каждый солдат должен знать свой маневр». Говорил он это в то время, когда солдаты были в большинстве своем неграмотны, не различали «право» и «лево», когда от одного конкретного солдата, по сути ничего не зависело. Тогда были важны слаженность и одинаковость действий, солдаты, крестьяне и ремесленники, как правило, рассматривались как одинаковые элементы, выполняющие одинаковые действия.
Сегодня значимость каждого конкретного работника возросла многократно по сравнению с XVIII веком. Рассматривать людей как бездумные механизмы по выполнению регламентов - наивно и вредно. Современный человек, не понимающий сути, смысла и предназначения регламента, никогда не будет относиться к нему серьезно, никогда не будет точно выполнять то, что кем-то ему предписано.
Поэтому, когда я слышу (или читаю) что «регламент не работает», первый вопрос, который я задаю - а кому и зачем этот регламент нужен?
И вот что интересно. Те регламенты, которые «работают», всегда отличаются тем, что исполнители этих регламентов точно знают и могут сказать - кому и зачем исполнение регламентов нужно. То есть цели и заказчик регламента работникам понятен, смысл регламента - тоже. Когда же работники не могут ответить - зачем и кому нужно выполнять «определенные ограничения», предписывающие их действия, регламенты «не работают».
Вообще говорить о том, работает регламент или нет - некорректно. Регламент РАБОТАТЬ НЕ МОЖЕТ. И это еще одна методическая и смысловая ошибка автора. Вынеся вульгаризированное определение в заголовок книги, автор создает иллюзию у читателя, что некий текст, положенный на бумагу или внесенный в память компьютера, обладает способностью выполнять некую деятельность.
Работают работники, и они могут ВЫПОЛНЯТЬ или НЕ ВЫПОЛНЯТЬ требования регламентов. Регламенты могут обладать свойством «исполняется» или «не исполняется», при этом ключевым фактором, определяющим это свойство регламента, являются люди, их побуждения выполнять или не выполнять требования регламентов.
Конечно, существуют организации, в которых персонал выполняет - хотя бы внешне - все регламенты. Не потому, что эти регламенты разумны, не потому, что персонал понимает суть и предназначение таких регламентов. Это не тюрьмы, зоны или армия, как может показаться на первый взгляд, это госкомпании. Это организации с «теплыми местами», которые будут существовать вечно, в которых «все свои», в администрации которых невозможно трудоустроиться «с улицы».
В этих организациях идет перманентная «итальянская забастовка» - все выполняют регламенты, и результате полезность их деятельности лучше всего характеризуется словом «вредность». Это происходит потому, что в таких организациях регламенты, как «определенные ограничения», устанавливаются именно «руководством», как и написал во Введении автор. Ключевой критерий социальной и профессиональной значимости работника в таких организациях - количество подчиненных или вопросов, на которые работник имеет влияние. Ключевая оптимизационная задача любого работника таких компаний - «омазаться» от ответственности.
Для подразделений оргразвития таких организаций книга В.Репина - бесценное сокровище, методически выверенное и хорошо структурированное основание для раздувания штатов и наращивания объема работ «по оргразвитию». В этом нет ничего плохого. Автор просто идет за рынком, отвечает на очевидный запрос наиболее платежеспособных клиентов.
2. ЧТО ДЕЛАТЬ С «ВАРИАБЕЛЬНОСТЬЮ» ПРОЦЕССОВ?
Собственно говоря, вопрос связан с тем, каковы критерии и инструменты оценки вариабельности процессов. Вопросов, как и в предыдущем случае, может быть множество:
- Какая вариабельность будет приемлемой для формализации процесса?
- Какая вариабельность будет достаточно большой, чтобы процесс не формализовать?
- Как эту самую «вариабельность» измерить? и т.д.
Автор, справедливо указав на «вариабельность», то есть изменчивость процессов, впоследствии элегантно уходит от рассмотрения этого вопроса, хотя вопрос-то, на самом деле, важнейший. И вот почему:
- Во-первых ЛЮБАЯ деятельность с ЛЮБОЙ «вариабельностью» может и должна быть описана хотя бы в целях понимания того, чем эти работники заняты, за что им платят заплату.
- Во-вторых, к ЛЮБОЙ деятельности в рамках организации может быть применен процессный подход, то есть такая деятельность может быть описана, формализована и регламентирована. Одним из важнейших характеристик и преимуществ процессного подхода является то, что описанные и формализованные процессы могут рассматриваться как активы предприятия … но это тема для отдельной статьи или даже книги.
- В-третих, неизменных (вечных) процессов НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Жизнь изменяется постоянно, где-то быстрее, где-то медленнее, это объективная реальность.
Процессы, как правило, неизменны на горизонте жизни технологии (сроке эффективного применения технологии). Соответственно те процессы, которые не будут изменяться на обозримом горизонте планирования, не требуют привлечения квалифицированных сотрудников для принятия решений - что и как надо делать понятно, отклонения не предусматриваются. Такие процессы - первые кандидаты на механизацию и автоматизацию, поскольку они не требуют принятия решений. Те же процессы, которые требуют принятия решений (обладают «вариабельностью» по терминологии автора), 100% описанию и регламентации не поддаются.
И это еще одна причина того, что «регламенты не работают». Они не «не работают», они просто устаревают, не соответствуют практике жизнедеятельности организации.
Поэтому лично я отмечаю еще одну методическую ошибку автора.
Для решения проблемы «вариабельности» и применения процессного подхода к организации и управлению деятельностью, следует всего-навсего принять к сведению указанные выше три пункта (буллета). Какие-то виды деятельности и процессы могут быть формализованы и регламентированы вплоть до выполнения отдельных операций, какие-то, в силу их «вариабельности», то есть необходимости принятия решений по выполнению процесса, могут быть достоверно описаны, формализованы и регламентированы на смысловом уровне, без детализации отдельных операций, работ и действий сотрудников.
Таким образом, то есть дифференцированием степени детализации описания и регламентирования процессов, можно добиться того, что в течение какого-то времени, определенного сроком эффективного использования технологии (производства, управления, деятельности и т.д.) регламенты будут «работать».
И вот тут я хочу рассказать еще одну историю из собственного опыта. Когда я в 2003 году пришел в ГМК «Норильский никель» в моем подчинении оказалось два Департамента из четырех Управлений, которые занимались вопросами организационного развития.
Читая книгу «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие», я почувствовал себя вернувшимся на 12 лет назад. Деятельность подчиненных мне Департаментов была похожа на предложенную автором методику как две капли воды, за исключением последней главы книги. Почти пятьдесят человек с высшим образованием и солидными зарплатами, каждый день, с девяти до шести, занимались формализацией и описанием процессов, формированием НМД и ОРД, определением систем оперативного контроля, стандартизацией деятельности, согласованиями, изменениями и т.д. Моих сотрудников боялись и уважали, от них в существенной степени зависело штатное расписание и степень влияния менеджеров, работавших в головном офисе компании. Апофеозом их бюрократической активности была разработка «НМД на НМД», то есть нормативно-методической документации на нормативно-методическую документацию. Я не шучу, есть примерно сотня свидетелей, вовлеченных в эту бессмысленную деятельность.
Когда я покидал «Норникель» в 2007 году, ВСЮ деятельность бывших Департаментов отлично осуществлял Отдел организационного развития из пяти специалистов. Что и как мы делали с Тимуром Кадыевым, Алексеем Яцыной и другими уважаемыми членами группы Business Studio for Professionals, достойно отдельной книги или даже энциклопедии по организационному развитию, операционной эффективности и внедрению изменений. Однако ключевые методические инструменты, которые мы применили, для того, чтобы избавить компанию от неповоротливого бюрократического механизма «организационного развития», создававшего проблемы абсолютно всем административным подразделениям компании, очень просты:
- Формализация и описание процессов исходя из принципа разумной достаточности. Процессы и регламенты описывались в виде, достаточном для управления, но не чрезмерном в тех областях, которые требовали принятия решений
- Для описания процессов, стандартизации и унификации системы управления была применена универсальная модель бизнес-процессов, с упрощенной восьмипроцессной версией которой можно ознакомиться на сайте Business Studio
- Каждый процесс, и, соответственно, каждый регламент имели четко определенный круг заказчиков. Регламенты, «определенные руководителями», но не имеющие сторонних заказчиков, выжигались каленым железом.
- Каждому регламенту была придана осмысленность в виде формулирования целевой задачи и постановки оптимизационной задачи. Это, вкупе с принципом разумной достаточности при моделировании процессов, позволило решить проблему «вариабельности»
- Внедренный принцип «заказчик - подрядчик» минимизировал бюрократические процедуры и придал прозрачность системе управления и контроля, нормативно- методической, регламентирующей и организационно-распорядительной документации компании.
Кстати говоря, Отдел организационного развития из пяти сотрудников существовал и после нашего ухода из компании. Последний знакомый мне руководитель этого Отдела ушел на пенсию в 2013 году. Он сообщил мне, что до момента его ухода численность сотрудников оргразвития не менялась.
В заключение, возвращаясь к книге В.Репина «Бизнес по правилам. Регламенты должны работать. Практическое пособие», я еще раз настоятельно рекомендую всем специалистам ознакомиться с ней.
Правда, я бы рекомендовал расценивать ее не как практическое, но как методическое пособие. Потому, что внедрив в практику организационные и методические решения в том виде, в котором они описаны автором, вы рискуете создать крупную малоповоротливую систему, плодящую бюрократию и занимающуюся тем, что мои иностранные коллеги называют activity without productivity.
Но, если вы работаете в государственной компании, книгу стоит рассматривать именно как практическое пособие и применять в полном объеме. Это даст вам отличные перспективы социального и карьерного роста.