Обзор "Вредные управленческие советы", Антон Лабендзкий, Надежда Кузьмина, 2018
Есть такой жанр - бизнес-мемуары. Иногда примеры из таких книг весьма полезные, а также их легко вспомнить в нужный момент, а еще некоторые из них довольно весело читать. Это похоже на посиделки за пивом с коллегами. Только их истории обычно бумага не стерпит и передаются они исключительно устно.
Вот и в этой книге есть 50 таких историй из практики управленческого консалтинга. 4 из них мне понравились, и я репостил их в своем паблике. Остальные показались ненужными и не интересными. В шоу "Что было дальше" с такими не пойдешь.
Сравним с книгами такого же жанра:
"45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя", Максим Батырев
Его истории интереснее. Но он из каждой делает какое-то железное правило, которое метаформически набивает на своем теле татуировкой. А я против такого подхода, т.к. глупо по одному эпизоду биографии решить, как всегда поступать в такой ситуации и больше не включать голову. Да кроме того, парочка историй это полный идиотизм как и выводы из них. Авторы "Вредных советов" не делают после каждой истории какого-то жизненного правила. Могут только написать некий вывод.
"Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения" Абдульманов, Кибкало, Борисов
Эта книга тоже в жанре "разговорились в поезде". По полезности примерно на том же уровне, но больше про маркетинг и продажи. Ситуации более однозначные, с выводами не поспоришь.
"Истории НЕуспеха. Коллекция неудач, собранная за успешную карьеру", 2021, Дмитрий Даньшов
Эта книга еще лучше, чем предыдущие две! В ней много как огненных историй, так и просто мудрых управленческих мыслей.
Блог JanaKazak. Анонимный CEO и оптимизатор
А это вообще не книга, а блог на Пикабу, но он укладывает на обе лопатки "Вредные советы", т.к. почти все истории в нем - напалм!
В общем, я считаю, что книга "Вредные управленческие советы" является самой слабой из перечисленных выше. Хотя проекты описаны в роде бы интересные, хорошие, но все равно на этих чужих ошибках мало чему можно научиться, на мой взгляд.
Слог авторов
Слог мне не понравился, потому что:
Цитирую интереснейшие кейсы
"Доброта руководителей"
Руководители очень по-разному влияют на процессы и атмосферу в организации. Некоторые руководители работают "личностью", другие пытаются ее скрыть. Но она всегда проявляется.
История первая. Знакомимся с компанией. Женщина-руководитель рассказывает нам о своем коллективе, который она любит как семью, заботится о нем, знает всё о жизни каждого сотрудника. Компани небольшая, начинаем работать и выясняются интересные подробности. Например, в неделю проводятся два совещания: первое - в восемь утра в понедельник, второе - в восемь вечера в пятницу, ведь "важно с самого начала рабочей недели создать настрой на работу, а в конце рабочей недели - подвести итоги". "Всё равно ведь пробки, а мы их здесь за делом и пересидим!" - это женщина-руководитель про пятницу.
Про понедельник: "Вставать ВСЕМ надо рань. Я, когда начала рано вставать, у меня жизнь поменялась, столько всего стала успевать" Вот и мои тоже ДОЛЖНЫ понять это" Ничего, втянутся, оценят со временем".
В регионе, где находится компания, с работой непросто, сотрудники это знают и терпят. Семьи тоже терпят, потому что все праздники работники встречают в коллективе, укрепляя командный дух". В кабинетах очень холодно, кондиционеры закреплены на 18 градусах и зимой и летом. Почему? Так же думается лучше! А что сотрудники болеют постоянно - это потому, что ленятся утром зарядку делать, не закаляются. Руководитель старается этот недостаток на субботних спартакиадах исправить. И так ей обидно, что вместо благодарности в коллективе тяжелая атмосфера и высокая текучка. "Люди неблагодарные, не умеют ценить то, что для них делают. Но я не сдаюсь. Работаю НАД ними... А те, кто уходят... Так это предатели уходят, и хорошо, что уходят. Зачем в таких неблагодарных вкладываться?"
И ведь искренне верит руководитель, что всё, что она делает, она делает во благо.
И вторая история. Крупная компания с офисом в центре Москвы. Руководитель на вид человек суровый и немногословный, улыбается редко. Бывший военный. Пользуется огромным уважением в коллективе. Мы не сразу смогли понять причину однозначности его авторитета. Но очень скоро стали свидетелями одного случая.
Была середина мая. Мы сидели в его кабинете и обсуждали ход проекта. Окно было открыто и доносилось мяуканье. Тут он попросил прерваться, подошел к окну, вернулся за свой стол, позвонил секретарю и дал два поручения:
1) Освободить стоянку от машин;
2) Вызвать машину в вышкой.
Оказалось, на дереве сидел черный котенок, который забрался и никак не мог слезть.
Наша рабочая встреча продолжалась, как ни в чем не бывало. Когда подъехала машина, он снова прервался, спустился на улицу и стал лично руководить операцией по спасению кота, забрал его, расплатился с водителем и вернулся в кабинет. В приемной, передав секретарю котенка, сказал "Накормите, оставьте у себя до вечера, вечером я его заберу". И вернулся к работе. Он был готов продолжать с того вопроса, на котором мы прервались. Видя наше замешательство, сказал "Собаки загнали, много у нас здесь собак бегает. У меня 15 лет кот жил. Ушел в прошлом году. Вот судьба, наверное".
Его сотрудники рассказывали нам потом, как он помогал им в сложные периоды жизни, но не словами и сочувствием, а поступками. Конкретно и по делу. И не ждал оваций и благодарности.
"Применить нельзя заменить"
В одной из производственных компаний мы реализовывали проект по оценке персонала: вместо традиционных прогонов сотрудников по разработанным моделям компетенций нам поставили задачу найти звёзд и фанатиков. Когда мы попросили рассказать о предпосылках запроса, то нам рассказали, что в одном из цехов встал вопрос о превышении норм по браку и списанию расходных материалов. В ходе проверки и разбирательства выяснилось, что 80% всего превышения приходится на одного сотрудника. Дальше разбирались с этим умельцем. Подняв статистику и выяснив, что ситуация продолжается не первый месяц, генеральный принял быстрое решение уволить криворукого сотрудника. Непосредственному руководителю был дан месяц, чтобы закрыть этот вопрос.
Начальник цеха понимал, что дело не в отсутствии профессионализма или сознательном саботаже. Поэтому он пригласил к себе этот сотрудника и стал выяснять, в чем причина. Оказалось, что выполнив норму, сотрудник начинал экспериментировать и пробовать сделать ту же работу быстрее, проще или как-то лучше. Эти эксперименты и отражались на статистике цеха. Начальник цеха решил рисковать дальше и вместо немедленного увольнения сотрудника он вспомнил о своем давнем желании открыть мини-лабораторию при производстве. Экспериментатор и стал ее руководителем. Задача лаборатории была в нахождении новых способов и возможностей получения результата. За первый месяц работы лаборатория оправдала свое открытие. После первого квартала руководитель лаборатории начал выдавать такие результаты, что генеральный учредил премию в его честь. Наша задача была в том, чтобы найти таких же и определить их в те области, где они будут столь же полезными.
Другой подход. Нас пригласили для проведения диагностики системы управления в компании. Ключевыми задачами проекта заказчику виделись повышение эффективности, сокращение временных издержек и повышение персональной ответственности руководителей. Наибольшее напряжение у генерального было связано с тем, что он не видел в своей команде авторитетов и сильных профессионалов, несмотря на то, что ресурсы в компании были огромными и на рынке покупались очень дорогие специалисты. Мы попросили заказчика описать образ идеального руководителя и получили ответ "Мне нужны управляемые и предсказуемые профессионалы, они должны быть профессиональными исполнителями и нести персональную ответственность".
Встречаясь с руководителями, мы совсем не удивились тому, что они видят ситуацию совсем иначе. Первым, что очень удивляло руководителей, было полное несовпадение задач, на решение которых их брали, с задачами, которые они действительно решали. Мало того, эти задачи давались устно, на бегу, в коридоре или в лифте - их нельзя было обсудить или осмыслить, а большинство и не стоило выполнять, так как при следующей встрече с руководством они отменялись или преображались до неузнаваемости. Одни и те же задачи часто ставились сразу нескольким руководителям - это называлось "страховочная диверсификация". Общую ситуацию руководители описывали как "отсутствие диалога", "непонимание правил игры", "ощущение профессиональной неуверенности". Многие руководители с ностальгией вспоминали свой прошлый опыт: сложные амбициозные проекты, достижения, командную работу. Окончательное удивление у нас вызвала невозможность большей части команды обозначить область собственной ответственности. В ходе бесед с руководителями был видео уровень их профессионализма, который, однако, покрылся пылью - они больше напоминали потухшие звезды.
"Всех аттестовать!"
Рано или поздно многие компании приходят к идее о проведении аттестации. В некоторых компаниях аттестация является ежегодной практикой оценки сотрудников. Процедура во много полезная, ведь аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств сотрудников, установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности.
Но нельзя забывать и то, что аттестация - это процедура крайне затратная. Она требует подготовки до, времени руководителей и сотрудников в процессе, качественной работы компании по итогам. Это если не считать количества нервных клеток аттестуемых сотрудников.
Поэтому перед тем, как принять решение «аттестация будет!», компания должна взвесить все «за и против» и подобрать тот инструмент для решения задач оптимальный инструмент.
Мы работали с одной крупной компанией, когда ее руководитель, просматривая ответы о продажах, окончательно связал низкие показатели исключительно с квалификацией сотрудников продающих подразделений. В этот момент он уже точно решил, что в компании пора провести масштабную аттестацию начиная с московского представительства.
Сказано - сделано. Диалог между первым лицом и HR-директором, был таким:
- Мне нужна процедура, по итогам которой я смогу уволить всех низкоквалифицированных сотрудников по статье. Аттестация является такой процедурой?
- Да, является.
- Начинайте. Я потом всю компанию буду оценивать на постоянной основе.
Нашей задачей была подготовка компании к проведению аттестации. Как консультанты мы пытались отговорить руководителя от принятого решения, предлагая другие варианты. К нашим уговорам присоединился юрист компании по трудовым вопросам, который совершенно не хотел исков сотрудников по оспариванию результатов аттестации. Но совместные усилия не возымели действия.
Началась подготовка. Была сформирована рабочая группа по разработке моделей компетенций аттестуемых сотрудников, разработке профессиональных тестов, кейсов, опросников. Параллельно велась работа по подготовке положения по проведению аттестации, разработке всех необходимых шаблонов и документов. Через три месяца всё было готово. Вышел приказ о проведении аттестации. Была сформирована аттестационная комиссия, которая состояла из ключевых руководителей компании, которые в течение двух месяцев половину своего рабочего времени провели, участвую в аттестации.
Аттестация прошла. По её итогам 17% попали в кадровый резерв, 60% были признаны соответствующими своей должности, 19% сотрудников оценили как условно соответствующих и 4% сотрудников признали не прошедшими аттестацию. Их уволили по статье, как и хотел руководитель. К счастью юриста, ни один из сотрудников не стал оспаривать результаты. Руководитель компании признал, что в данном случае он не готов масштабировать этот опыт на всю сеть компании. И решил закрыть тему аттестации. Тес более, что за те два месяца аттестации, продажи в Москве сильно упали по сравнению с регионами - сотрудники тратили массу усилий, чтобы подготовиться.
Руководитель потерял интерес к этому процессу, но по итогам сформировался довольно внушительный кадровый резерв, с которым необходимо было продолжить работу. Сотрудники ждали от организации развития и повышения. Ждали месяц, два, а потом они стали уходить в другие компании. В результате высоких оценок аттестационной комиссии в них проснулась профессиональная уверенность, им захотелось попробовать свои силы сначала в своей компании, а потом - на рынке. Так московский филиал лишился своих лучших продавцов.
Что получилось в итоге? Как и хотел руководитель, худшие были уволены. Все 7 сотрудников. Зато 30 покинули компанию, посчитав, что она их недооценила. Прибавим к этому время, деньги, имиджевые риски.
Идея с проведением аттестации весьма популярна. В некоторых ситуациях она оправдана и полезна. Проблема начинается тогда, когда аттестация внедряется с идеей наказать.
«Тепличные лидеры»
Как-то на протяжении нескольких лет мы сотрудничали с одной компанией в финансовом секторе. Параллельно с нашей деятельностью силами HR-подразделения был реализован проект, свидетелями которого мы и стали. В компании создавался резерв для управленцев «нового поколения». Любой сотрудник мог претендовать на будущую руководящую позицию. Отбор был очень серьезным, и но и перспективы обещаны сказочные. Те сотрудники, которые прошли стартовый барьер, чувствовали себя избранными!
На одном из этапов всех резервистов провели через глубинное психологическое тестирование и разделили на группы. Каждой из групп предстояла «проверка боем» - решение реальных проблем компании и подготовка программы действий для рассмотрения на предстоящем Правлении.
Ошарашенные важностью задачи и окрылённые оказанным доверием сотрудники носились по коридорам и пугали горящими глазами коллег. Создавалось впечатление, что вся компания работает на эти группы. И хотя мерное течение основной деятельности не прекратилось, его скорость замедлилась.
На Правлении были подробно рассмотрены все предложенные программы и выбрана команда-победитель, чьи решения показались наиболее свежими. Участники этой команды стали проходить массивное обучение. Чему их только не учили - казалось, что их готовят не в члены управленческой команды, а к высадке на неизвестной планете и открытию филиалов компании на ней. Застать резервистов на рабочем месте было невозможно, их задачи были распределены между менее амбициозными и удачливыми коллегами. Каждый малейший успех команды сразу отражался на внутреннем портале, а сами руководители всё больше напоминали медийных персон.
Они регулярно проходили стажировки в ключевых подразделениях компании, их мнением постоянно интересовались, все следили за их развитием как за шоу.
Наконец, обучение было завершено и настало время собирать урожай. Ветераны кадрового резерва заняли свои кресла и с привычным энтузиазмом бросились реализовывать на практике всё то, чему учились. Первое увольнение произошло через месяц и вызвало шок у HR-директора, ответственного за проект. За первой ласточкой последовала вторая, а потом - третья. Скоро уже никого не стали удивлять такие новости, а к концу первого года от бывших ньюсмейкеров осталось менее 80%.
Цифры отчета о проекте «Руководитель нового поколения» говорили о том, что основными причинами их увольнений были две. В первую группу входили все те руководители, которые истинно поверили в свою избранность и посчитали существующие регламенты формальностью, а законодательные требования - условностью.
Нестандартность их решений надолго стала поводом для нервных перекуров служб безопасности и внутреннего аудита. Вторую группу составили вовремя пойманные управленцы, которым было решено в профилактических целях обрезать ещё не окрепшие крылья. Необходимость работать согласно правилам и порядкам нагоняла на них тоску, а понимание того, что она действуют как все, вызывало слёзы. Не сумев усмирить душу, вкусившую прелесть полета, они растеклись по рынку труда в поисках вызовов и задач, достойных их уровня.
Оказалось, что сфокусированность на нестандартном подходе к решению задач и на свежем взгляде не очень подходит для структурированной и упорядоченной финансовой деятельности. Новаторские идеи резервистов раскачивали компанию и ставили под угрозу налаженность процессов, выстроенных в соответствии с требованиями регулятора.
Оценки:
Повышение общего кругозора: 3/5
Практическая польза: 2/5
Драйв при прочтении: 3/5
Вот и в этой книге есть 50 таких историй из практики управленческого консалтинга. 4 из них мне понравились, и я репостил их в своем паблике. Остальные показались ненужными и не интересными. В шоу "Что было дальше" с такими не пойдешь.
Сравним с книгами такого же жанра:
"45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя", Максим Батырев
Его истории интереснее. Но он из каждой делает какое-то железное правило, которое метаформически набивает на своем теле татуировкой. А я против такого подхода, т.к. глупо по одному эпизоду биографии решить, как всегда поступать в такой ситуации и больше не включать голову. Да кроме того, парочка историй это полный идиотизм как и выводы из них. Авторы "Вредных советов" не делают после каждой истории какого-то жизненного правила. Могут только написать некий вывод.
"Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения" Абдульманов, Кибкало, Борисов
Эта книга тоже в жанре "разговорились в поезде". По полезности примерно на том же уровне, но больше про маркетинг и продажи. Ситуации более однозначные, с выводами не поспоришь.
"Истории НЕуспеха. Коллекция неудач, собранная за успешную карьеру", 2021, Дмитрий Даньшов
Эта книга еще лучше, чем предыдущие две! В ней много как огненных историй, так и просто мудрых управленческих мыслей.
Блог JanaKazak. Анонимный CEO и оптимизатор
А это вообще не книга, а блог на Пикабу, но он укладывает на обе лопатки "Вредные советы", т.к. почти все истории в нем - напалм!
В общем, я считаю, что книга "Вредные управленческие советы" является самой слабой из перечисленных выше. Хотя проекты описаны в роде бы интересные, хорошие, но все равно на этих чужих ошибках мало чему можно научиться, на мой взгляд.
Слог авторов
Слог мне не понравился, потому что:
- Авторы злоупотребляют кавычками. Они выделили ими даже слово "вредные" в назнвании книги. С какой стати? Книга то позиционариуется как сборник факапов.
- Слишком раздутые предложения. Русский язык позволяет пропускать многие части предложений, и их смысл останется понятен. Пользуейтесь этим.
- Отношение к разным героям кейсов у авторов чрезмерно выпуклая. Это неприятно. Я люблю, когда ситуация излагается непредвзято, в стиле журналиста. Чтобы я, как читатель, сам принял решение, на какую сторону мне становиться. Но нет, авторы называют тех, кто им не нравится руководителями в кавычках, управленцами в кавычках и т.д. Нет, спасибо, я и без вас могу дать оценку героям ваших кейсов. Вы мне изложите ситуацию нормально.
Цитирую интереснейшие кейсы
"Доброта руководителей"
Руководители очень по-разному влияют на процессы и атмосферу в организации. Некоторые руководители работают "личностью", другие пытаются ее скрыть. Но она всегда проявляется.
История первая. Знакомимся с компанией. Женщина-руководитель рассказывает нам о своем коллективе, который она любит как семью, заботится о нем, знает всё о жизни каждого сотрудника. Компани небольшая, начинаем работать и выясняются интересные подробности. Например, в неделю проводятся два совещания: первое - в восемь утра в понедельник, второе - в восемь вечера в пятницу, ведь "важно с самого начала рабочей недели создать настрой на работу, а в конце рабочей недели - подвести итоги". "Всё равно ведь пробки, а мы их здесь за делом и пересидим!" - это женщина-руководитель про пятницу.
Про понедельник: "Вставать ВСЕМ надо рань. Я, когда начала рано вставать, у меня жизнь поменялась, столько всего стала успевать" Вот и мои тоже ДОЛЖНЫ понять это" Ничего, втянутся, оценят со временем".
В регионе, где находится компания, с работой непросто, сотрудники это знают и терпят. Семьи тоже терпят, потому что все праздники работники встречают в коллективе, укрепляя командный дух". В кабинетах очень холодно, кондиционеры закреплены на 18 градусах и зимой и летом. Почему? Так же думается лучше! А что сотрудники болеют постоянно - это потому, что ленятся утром зарядку делать, не закаляются. Руководитель старается этот недостаток на субботних спартакиадах исправить. И так ей обидно, что вместо благодарности в коллективе тяжелая атмосфера и высокая текучка. "Люди неблагодарные, не умеют ценить то, что для них делают. Но я не сдаюсь. Работаю НАД ними... А те, кто уходят... Так это предатели уходят, и хорошо, что уходят. Зачем в таких неблагодарных вкладываться?"
И ведь искренне верит руководитель, что всё, что она делает, она делает во благо.
И вторая история. Крупная компания с офисом в центре Москвы. Руководитель на вид человек суровый и немногословный, улыбается редко. Бывший военный. Пользуется огромным уважением в коллективе. Мы не сразу смогли понять причину однозначности его авторитета. Но очень скоро стали свидетелями одного случая.
Была середина мая. Мы сидели в его кабинете и обсуждали ход проекта. Окно было открыто и доносилось мяуканье. Тут он попросил прерваться, подошел к окну, вернулся за свой стол, позвонил секретарю и дал два поручения:
1) Освободить стоянку от машин;
2) Вызвать машину в вышкой.
Оказалось, на дереве сидел черный котенок, который забрался и никак не мог слезть.
Наша рабочая встреча продолжалась, как ни в чем не бывало. Когда подъехала машина, он снова прервался, спустился на улицу и стал лично руководить операцией по спасению кота, забрал его, расплатился с водителем и вернулся в кабинет. В приемной, передав секретарю котенка, сказал "Накормите, оставьте у себя до вечера, вечером я его заберу". И вернулся к работе. Он был готов продолжать с того вопроса, на котором мы прервались. Видя наше замешательство, сказал "Собаки загнали, много у нас здесь собак бегает. У меня 15 лет кот жил. Ушел в прошлом году. Вот судьба, наверное".
Его сотрудники рассказывали нам потом, как он помогал им в сложные периоды жизни, но не словами и сочувствием, а поступками. Конкретно и по делу. И не ждал оваций и благодарности.
"Применить нельзя заменить"
В одной из производственных компаний мы реализовывали проект по оценке персонала: вместо традиционных прогонов сотрудников по разработанным моделям компетенций нам поставили задачу найти звёзд и фанатиков. Когда мы попросили рассказать о предпосылках запроса, то нам рассказали, что в одном из цехов встал вопрос о превышении норм по браку и списанию расходных материалов. В ходе проверки и разбирательства выяснилось, что 80% всего превышения приходится на одного сотрудника. Дальше разбирались с этим умельцем. Подняв статистику и выяснив, что ситуация продолжается не первый месяц, генеральный принял быстрое решение уволить криворукого сотрудника. Непосредственному руководителю был дан месяц, чтобы закрыть этот вопрос.
Начальник цеха понимал, что дело не в отсутствии профессионализма или сознательном саботаже. Поэтому он пригласил к себе этот сотрудника и стал выяснять, в чем причина. Оказалось, что выполнив норму, сотрудник начинал экспериментировать и пробовать сделать ту же работу быстрее, проще или как-то лучше. Эти эксперименты и отражались на статистике цеха. Начальник цеха решил рисковать дальше и вместо немедленного увольнения сотрудника он вспомнил о своем давнем желании открыть мини-лабораторию при производстве. Экспериментатор и стал ее руководителем. Задача лаборатории была в нахождении новых способов и возможностей получения результата. За первый месяц работы лаборатория оправдала свое открытие. После первого квартала руководитель лаборатории начал выдавать такие результаты, что генеральный учредил премию в его честь. Наша задача была в том, чтобы найти таких же и определить их в те области, где они будут столь же полезными.
Другой подход. Нас пригласили для проведения диагностики системы управления в компании. Ключевыми задачами проекта заказчику виделись повышение эффективности, сокращение временных издержек и повышение персональной ответственности руководителей. Наибольшее напряжение у генерального было связано с тем, что он не видел в своей команде авторитетов и сильных профессионалов, несмотря на то, что ресурсы в компании были огромными и на рынке покупались очень дорогие специалисты. Мы попросили заказчика описать образ идеального руководителя и получили ответ "Мне нужны управляемые и предсказуемые профессионалы, они должны быть профессиональными исполнителями и нести персональную ответственность".
Встречаясь с руководителями, мы совсем не удивились тому, что они видят ситуацию совсем иначе. Первым, что очень удивляло руководителей, было полное несовпадение задач, на решение которых их брали, с задачами, которые они действительно решали. Мало того, эти задачи давались устно, на бегу, в коридоре или в лифте - их нельзя было обсудить или осмыслить, а большинство и не стоило выполнять, так как при следующей встрече с руководством они отменялись или преображались до неузнаваемости. Одни и те же задачи часто ставились сразу нескольким руководителям - это называлось "страховочная диверсификация". Общую ситуацию руководители описывали как "отсутствие диалога", "непонимание правил игры", "ощущение профессиональной неуверенности". Многие руководители с ностальгией вспоминали свой прошлый опыт: сложные амбициозные проекты, достижения, командную работу. Окончательное удивление у нас вызвала невозможность большей части команды обозначить область собственной ответственности. В ходе бесед с руководителями был видео уровень их профессионализма, который, однако, покрылся пылью - они больше напоминали потухшие звезды.
"Всех аттестовать!"
Рано или поздно многие компании приходят к идее о проведении аттестации. В некоторых компаниях аттестация является ежегодной практикой оценки сотрудников. Процедура во много полезная, ведь аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств сотрудников, установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности.
Но нельзя забывать и то, что аттестация - это процедура крайне затратная. Она требует подготовки до, времени руководителей и сотрудников в процессе, качественной работы компании по итогам. Это если не считать количества нервных клеток аттестуемых сотрудников.
Поэтому перед тем, как принять решение «аттестация будет!», компания должна взвесить все «за и против» и подобрать тот инструмент для решения задач оптимальный инструмент.
Мы работали с одной крупной компанией, когда ее руководитель, просматривая ответы о продажах, окончательно связал низкие показатели исключительно с квалификацией сотрудников продающих подразделений. В этот момент он уже точно решил, что в компании пора провести масштабную аттестацию начиная с московского представительства.
Сказано - сделано. Диалог между первым лицом и HR-директором, был таким:
- Мне нужна процедура, по итогам которой я смогу уволить всех низкоквалифицированных сотрудников по статье. Аттестация является такой процедурой?
- Да, является.
- Начинайте. Я потом всю компанию буду оценивать на постоянной основе.
Нашей задачей была подготовка компании к проведению аттестации. Как консультанты мы пытались отговорить руководителя от принятого решения, предлагая другие варианты. К нашим уговорам присоединился юрист компании по трудовым вопросам, который совершенно не хотел исков сотрудников по оспариванию результатов аттестации. Но совместные усилия не возымели действия.
Началась подготовка. Была сформирована рабочая группа по разработке моделей компетенций аттестуемых сотрудников, разработке профессиональных тестов, кейсов, опросников. Параллельно велась работа по подготовке положения по проведению аттестации, разработке всех необходимых шаблонов и документов. Через три месяца всё было готово. Вышел приказ о проведении аттестации. Была сформирована аттестационная комиссия, которая состояла из ключевых руководителей компании, которые в течение двух месяцев половину своего рабочего времени провели, участвую в аттестации.
Аттестация прошла. По её итогам 17% попали в кадровый резерв, 60% были признаны соответствующими своей должности, 19% сотрудников оценили как условно соответствующих и 4% сотрудников признали не прошедшими аттестацию. Их уволили по статье, как и хотел руководитель. К счастью юриста, ни один из сотрудников не стал оспаривать результаты. Руководитель компании признал, что в данном случае он не готов масштабировать этот опыт на всю сеть компании. И решил закрыть тему аттестации. Тес более, что за те два месяца аттестации, продажи в Москве сильно упали по сравнению с регионами - сотрудники тратили массу усилий, чтобы подготовиться.
Руководитель потерял интерес к этому процессу, но по итогам сформировался довольно внушительный кадровый резерв, с которым необходимо было продолжить работу. Сотрудники ждали от организации развития и повышения. Ждали месяц, два, а потом они стали уходить в другие компании. В результате высоких оценок аттестационной комиссии в них проснулась профессиональная уверенность, им захотелось попробовать свои силы сначала в своей компании, а потом - на рынке. Так московский филиал лишился своих лучших продавцов.
Что получилось в итоге? Как и хотел руководитель, худшие были уволены. Все 7 сотрудников. Зато 30 покинули компанию, посчитав, что она их недооценила. Прибавим к этому время, деньги, имиджевые риски.
Идея с проведением аттестации весьма популярна. В некоторых ситуациях она оправдана и полезна. Проблема начинается тогда, когда аттестация внедряется с идеей наказать.
«Тепличные лидеры»
Как-то на протяжении нескольких лет мы сотрудничали с одной компанией в финансовом секторе. Параллельно с нашей деятельностью силами HR-подразделения был реализован проект, свидетелями которого мы и стали. В компании создавался резерв для управленцев «нового поколения». Любой сотрудник мог претендовать на будущую руководящую позицию. Отбор был очень серьезным, и но и перспективы обещаны сказочные. Те сотрудники, которые прошли стартовый барьер, чувствовали себя избранными!
На одном из этапов всех резервистов провели через глубинное психологическое тестирование и разделили на группы. Каждой из групп предстояла «проверка боем» - решение реальных проблем компании и подготовка программы действий для рассмотрения на предстоящем Правлении.
Ошарашенные важностью задачи и окрылённые оказанным доверием сотрудники носились по коридорам и пугали горящими глазами коллег. Создавалось впечатление, что вся компания работает на эти группы. И хотя мерное течение основной деятельности не прекратилось, его скорость замедлилась.
На Правлении были подробно рассмотрены все предложенные программы и выбрана команда-победитель, чьи решения показались наиболее свежими. Участники этой команды стали проходить массивное обучение. Чему их только не учили - казалось, что их готовят не в члены управленческой команды, а к высадке на неизвестной планете и открытию филиалов компании на ней. Застать резервистов на рабочем месте было невозможно, их задачи были распределены между менее амбициозными и удачливыми коллегами. Каждый малейший успех команды сразу отражался на внутреннем портале, а сами руководители всё больше напоминали медийных персон.
Они регулярно проходили стажировки в ключевых подразделениях компании, их мнением постоянно интересовались, все следили за их развитием как за шоу.
Наконец, обучение было завершено и настало время собирать урожай. Ветераны кадрового резерва заняли свои кресла и с привычным энтузиазмом бросились реализовывать на практике всё то, чему учились. Первое увольнение произошло через месяц и вызвало шок у HR-директора, ответственного за проект. За первой ласточкой последовала вторая, а потом - третья. Скоро уже никого не стали удивлять такие новости, а к концу первого года от бывших ньюсмейкеров осталось менее 80%.
Цифры отчета о проекте «Руководитель нового поколения» говорили о том, что основными причинами их увольнений были две. В первую группу входили все те руководители, которые истинно поверили в свою избранность и посчитали существующие регламенты формальностью, а законодательные требования - условностью.
Нестандартность их решений надолго стала поводом для нервных перекуров служб безопасности и внутреннего аудита. Вторую группу составили вовремя пойманные управленцы, которым было решено в профилактических целях обрезать ещё не окрепшие крылья. Необходимость работать согласно правилам и порядкам нагоняла на них тоску, а понимание того, что она действуют как все, вызывало слёзы. Не сумев усмирить душу, вкусившую прелесть полета, они растеклись по рынку труда в поисках вызовов и задач, достойных их уровня.
Оказалось, что сфокусированность на нестандартном подходе к решению задач и на свежем взгляде не очень подходит для структурированной и упорядоченной финансовой деятельности. Новаторские идеи резервистов раскачивали компанию и ставили под угрозу налаженность процессов, выстроенных в соответствии с требованиями регулятора.
Оценки:
Повышение общего кругозора: 3/5
Практическая польза: 2/5
Драйв при прочтении: 3/5