АдUPтация - адаптация
Адаптация человека в новой компании процесс неоднозначный и непростой.
Есть данные, которые говорят о сроках адаптации разных категорий персонала на новом месте, вот они.
Время необходимое чтобы сотрудник начал работать в полную силу ( по данным исследования Mellon Financial Corp.)
Возникает вопрос: Почему так долго происходит выход работника на «проектную мощность»? Для этого стоит более детально рассмотреть, что лежит в основе процесса и трудностей адаптации.
Если рассмотреть процесс адаптации, то условно можно выделить 3 составляющих:
- Нормативная - новичок должен освоить формальные правила и нормы, которые сложились в компании и в ее подразделении. Как правило, есть письменные источники, с которыми он знакомится в первые дни - регламенты, принципы и правила работы, после прочтения 1,2,3….много документов, часть информации усваивается, часть нет
- Профессиональная - свои навыки новичок должен адаптировать в новых условиях. Далеко не везде существуют отраслевые и профессиональные стандарты. В каждом сообществе и компании есть свои, присущие ей нюансы, которые требуют видоизменения уже полученных профессиональных навыков и способов выполнения работы
- Социальная или коммуникативная - этот вид адаптации, пожалуй, является наиболее сложным и неоднозначным. Поскольку написанные правила это не единственные правила, которые существуют в каждой компании. Существует мощный пласт не только того «как написано», но и того «как оно есть на самом деле». Этот пласт неочевидный и не доказуемый - групповое бессознательное. Это система неформальных взаимосвязей, неформального распределения ролей и степеней влияния, всевозможных подводных течений, бессознательных взаимных ожиданий и т. п. Для того, чтобы познать эти законы нужно не только время и желание новичка, но и степень его гибкости и готовности спокойно воспринимать неожиданные «сюрпризы». Так же нужно и то, чтобы и другие участники групповых бессознательных процессов были бы готовы приоткрыть неочевидное новичку.
Карикатура Виталия Пескова
Когда новичок приходит в компанию, то некоторое время находится в особом, сензитивном периоде. С одной стороны он еще «оттуда», из внешнего мира, он еще не совсем свой, в принципе даже с точки зрения «группового бессознательного» совсем чужой. В то же самое время именно в этом переходном периоде он наиболее восприимчив и объективен, иногда даже беспристрастен. Он еще не лоялен, не присоединен и уж точно не слит с группой. Эффект новизны места, обстоятельств, людей, как бы оттормаживает схемы и стереотипы, выработанные на предыдущем месте работы. Новизна и отличия вызывают определенный отклик. В этот период новичок наблюдателен и способен увидеть вещи и процессы неочевидные старожилам. У него могут появляться неожиданные идеи и предложения или усовершенствования.
Также в этот период на него буквально обрушивается поток информации: новые люди, новые задачи, новый руководитель. Это само по себе оказывается достаточно непростой и непривычной нагрузкой на его нервную систему, ведь помимо того, что он осваивается и узнает, как все устроено в компании, он должен начать выполнять свои обязанности.
Отдельно стоит сказать об уровнях и степени неопределенности среды и взаимосвязей, с которыми сталкивается новичок. Не случайно, период адаптации топ менеджера длиннее, чем линейного руководителя, а руководителя длиннее, чем специалиста или менеджера младшего звена. Казалось бы, уровень позиции топ-менеджера предполагает довольно высокий уровень стрессоустойчивости, гибкости, адаптивности и социальных навыков. Это так, но и уровень факторов и взаимосвязей условий, в которых работает топ менеджер гораздо более сложный, непредсказуемый и, менее управляемый.
Если специалисту или младшему менеджеру в большинстве случаев приходится адаптироваться внутри взаимосвязей своего отдела, выстраивать коммуникации с коллегами и своим руководителем, то линейный руководитель адаптируется и к новому коллективу своего нового отдела и к требованиям и ожиданиям своего руководства и к системе горизонтальных связей. У топ - менеджера количество факторов, влияющих на адаптацию еще больше. В определенном смысле, чем выше уровень руководителя, тем сильнее на результаты его деятельности влияют факторы, которыми трудно управлять, в частности изменения во внешней среде…
В свое время я уже писала о процессах происходящих в группе http://community.livejournal.com/rabota_psy/60562.html Группа, также как и новый сотрудник может испытывать стресс при появлении новичка, в особенности, если это происходит неожиданно. У представителей группы, в такой ситуации могут усиливаться переживания и опасения, связанные с перераспределением сложившихся статусов и ролей и в любом случае группа будет достаточно внимательно относиться к тому, как проявляет себя новый сотрудник. Дискомфорт неподготовленным участникам группы могут доставлять и ошибки и вопросы нового сотрудника и всевозможные непринятые в ней проявления.
Энергозатраты на адаптацию у новичка, как правило, гораздо более высокие, чем у вработавшегося сотрудника. Многие, переходя на новые места работы, жалуются на повышенную усталость в первые 2-3 недели. Само по себе содержание испытательного срока предполагает, что сотрудника будут «испытывать», оценивать, то есть проверять на профпригодность и способность работать успешно именно в этом коллективе и это тоже своеобразная эмоциональная нагрузка на него.
Тем не менее, у большинства людей адаптация проходит неплохо и довольно живо и трудности скрашиваются эйфорией новых впечатлений и ощущений на новом месте и все же стоит уметь вовремя замечать и обращать внимание на признаки затрудненной адаптации. Опишем некоторые наиболее типичные.
Признаки затруднений в адаптации
Признак
Возможные причины
Варианты действий
Сотрудник чрезвычайно медленно выполняет поставленные задачи
Торможение, вызванное стрессом новой обстановки и перегрузкой
Недостаток квалификации
Неумение ставить приоритеты
Беседа с сотрудником, выявление причин
Устранение мешающих факторов от беседы о приоритетах, до предоставления внеурочного выходного, обеспечение повышения квалификации
Поддержка, прояснение трудностей, предоставление обратной связи
Не выявленный на этапе найма тип темперамента - флегматик
Решение вопроса о возможностях работы или типе работы в компании с учетом темперамента сотрудника, ротация
Сотрудник в первое время испытательного срока удивляет качеством/количеством решаемых задач, но потом эффективность или / и качество внезапно падает, несмотря на видимые старания
Чрезмерное старание, вызванное желанием произвести впечатление - «комплекс отличника», которое может вызвать истощение
Отсутствие внимания и обратной связи сотруднику
Неумение распределять нагрузку, спринтерский тип подхода к работе
Беседа с сотрудником, выявление причин
Устранение мешающих факторов - предоставление обратной связи, направленное на снижение уровня и степени значимости внешней оценки, при необходимости - предоставления внеурочного выходного
Помочь перераспределить нагрузку, возможно, снять часть заданий
Сотрудник чрезмерно возбужден, переполнен идеями к месту и не к месту
Сотрудник чрезмерно критичен
Либо нарушает принятые правила, пытается установить свои порядки
Либо сотрудник гиперобщителен, чрезмерно раскован в силу своих природных качеств
Один из способов справиться с избыточной тревогой - гиперактивность, нарочитая общительность как защита
Сотрудник обладает критическим складом ума либо таким образом справляется с тревогой
Сотрудник не вполне освоился с установленными правилами
Либо он по складу характера с трудом принимает внешнюю конвенцию
Либо у него проблемы с вниманием «дефицит внимания»
Не выявленный на этапе тип сотрудника - экстраверт, холерик, гипоманиакал
Беседа и предоставление обратной связи, установление «рамок» для сотрудника, прояснение затруднений
Прояснение причин несоблюдения правил, Разъяснение пользы и необходимости соблюдения принятых правил, убеждение, прояснение возможных санкций
Решить вопрос о возможности найти применение данному типу сотрудника в других подразделениях / в компании
Сотрудник избегает коммуникаций, либо неохотно вступает в коммуникации либо держится чересчур формально и процедурно, сильно волнуется, теряется и т. п.
Один из способов справиться с тревогой или стрессом от избытка информации и коммуникаций или переживаний возможных неудач в новой обстановке - избегание
Недостаточный уровень социальных и коммуникативных навыков
Склонность сотрудника к интроверсии
Беседа, оказание поддержки, обратная связь
Помощь в установлении коммуникаций, предоставление задач, где сотрудник сможет проявить себя и снискать уважение получить позитив от коммуникаций
Решить вопрос о возможности найти применение данного типа в подразделении / в компании либо организация соответствующих условий
Сотрудник задает слишком много или слишком часто вопросы, как бы «прилипая» к наставнику и или другим членам команды, спрашивает разрешения на то или на это
Сотрудник почти не задает вопросы, держится подчеркнуто независимо
Может проявлять противоположные качества в неформальной обстановке под влиянием алкоголя
Тревога первых дней
Характерно для совсем неопытных сотрудников без стажа работы
Неуверенность в себе. Чрезмерно зависимый тип личности
Чрезмерно зависимый тип личности, отрицающий зависимость
Проясняющая и поддерживающая беседа, обратная связь
Создание ситуаций, где сотрудник может быть вполне эффективен без опоры на опеку и предоставление обратной связи по завершению этих ситуаций
Решить вопрос о допустимости данного типа личности в данной должности, либо в какой-то другой
Важно понимать временный характер адаптационных трудностей. Часто руководители делаю чересчур поспешные выводы, когда вроде бы неплохо прошедший испытания при отборе кандидат не проявляет себя во всей красе и быстро или, наоборот разочаровываются падением темпа и качества новичка, показавшего блестящие результаты в начале своей работы. Иногда бывает и так, что работающий 6-8 месяцев сотрудник, чьими результатами и проявлениями в компании довольны, который вписался в коллектив, уходит, так как при внешней адаптации, внутренняя не произошла. Продолжение следует
В подготовке раздела использован реферат статьи Кейта Роллага, Сальватора Пэрайса и Роба Кросса «Getting New Hires Up to Speed Quickly», MIT Sloan Management Review, подготовленный Екатериной Закомурной для сообщества E-xecutive, семинары О. В. Бермант-Поляково 2009й, собственные наработки
© Ефимова Дарья
HR консультант, тренер, психолог
Модератор rabota_psy
Первая публикация на http://community.livejournal.com/rabota_psy/112936.html