4 ССВ: (80) Среда, в которой мы живем, - «корпоративные секты»
Систематизация свидетельств времени ССВ
4. Манипуляция сознанием, пропаганда, информационно-психологическая война
4.3. Среда, в которой мы живем, - «корпоративные секты»
*
предыд. стр. ССВ 4.3.(79) dar-aya.livejournal.com/151608.html
***
02/2006 Николай Кононов Под прессом
http://www.forbes.ru/forbes/issue/2006-02/13609-pod-pressom
"Компанию ВАЛЕРИЯ КУСТОВА воспринимают по-разному. Кто-то считает ее моделью идеального общества, кто-то - тоталитарной сектой
Меня всегда поражал один рассказ. в некоем доме отдыха мужчины играли в преферанс. И один из них испытывал неловкость, если уходил раньше других, особенно когда был в выигрыше. Тогда он предложил: любой имеет право выйти из игры, но объявить об этом он должен за три партии до ухода. Каково было удивление человека, когда через три года он вновь попал в этот дом отдыха и увидел, что здесь до сих пор играют по его правилу», - рассказывает Валерий Кустов, создатель и глава группы компании ЭФКО.
ЭФКО входит в тройку крупнейших российских производителей подсолнечного масла. Но истории, подобные случаю с преферансистом, занимают Кустова куда больше технологий отжима или рафинации масла. Умение управлять людьми, предлагать сотрудникам новые правила поведения Валерий Кустов считает более существенным конкурентным преимуществом своей компании, чем новое оборудование, популярные торговые марки («Слобода», Altero) или наличие хорошей сырьевой базы.
Собственно говоря, с сырьевой базы все и началось. В 1994 году заместитель главного инженера электронного завода «Девиз» (город Алексеевка, Белгородская область), объединив усилия с младшими компаньонами, купил эфирный завод в родном городе. Несколько лет ушло на модернизацию производства подсолнечного масла, запуск новой линии майонезов, строительство сбытовой сети. К 2000 году настало время «тонкой настройки» всего механизма компании.
Больше всего Валерия Кустова беспокоили отношения с крестьянами. Семена подсолнечника ЭФКО закупала в 20 земледельческих хозяйствах, бывших колхозах, окружающих Алексеевку. Компания арендовала у земледельцев землю, дала им технику, платила зарплату - только работай. Крестьяне и работали, как привыкли: пьянствовали и воровали. Уговоры и выговоры, угрозы и посулы ничего не меняли. Оштрафовав труженика, следовало ждать асимметричной реакции - сожженного комбайна например.
Кустов меж тем увлекался психологией, философией и социологией. По его заданию «в народ» отправилась группа московских специалистов под руководством доктора психологических наук профессора Николая Конюхова. Несколько месяцев исследователи ходили от избы к избе с опросниками, выясняли характерологические особенности и моральные ценности крестьян. Задача была предельно конкретная - понять, при каких условиях труженик земли готов работать на совесть.
Ознакомившись с результатами исследования, Кустов, по его признанию, оказался «близок к истерике». «Рационально-достиженческая» модель поведения («ориентация на личное обогащение»), по словам Кустова, крестьянам была незнакома. Материальные ценности особого значения не имели. Половина опрошенных даже не настаивали на том, чтобы в их хозяйстве был теплый туалет, 60% респондентов не стали бы расширять подсобное хозяйство, даже если бы появилась такая возможность.
Единственное, что имело значение, - мнение общины, мини-социума, в котором жил крестьянин. Община относилась настороженно к чужакам и в особенности к белым воронам - тем, кто хотел жить «не как все». В результате только 5% земледельцев готовы были думать об индивидуальной предпринимательской деятельности. Да и те опасались негативной реакции со стороны соседей.
Подумав, Кустов предложил деревенским новую модель отношений. Теперь каждый крестьянин получает от ЭФКО только две трети арендной платы за свой земельный надел, еще треть идет в потребительское общество, созданное при каждом хозяйстве. Жители деревни сами распределяют эти деньги - на ремонт дорог и мостов, на доплату учителям, на премии лучшим работникам. Если ты полгода пил горькую или продал «налево» солярку из своего трактора, премии тебе не видать, причем соответствующее решение примут не проклятые капиталисты, а свои же соседи на общем сходе. «Мы свое производство защищали через коллективную ответственность, а не через охранные предприятия», - поясняет Кустов.
Чуда, впрочем, не произошло. Воровать стали меньше, но производительность труда выросла незначительно. Член общины не будет делать больше, чем от него ждут, а ждут от потомственных колхозников немного: не пьет, и ладно. Хозяйства, у которых ЭФКО арендует землю, лишь на 8% обеспечивают потребность компании в сырье, остальное приходится докупать по всему югу России.
Зато этот эксперимент положил начало перестройке системы управления в самой ЭФКО. Было сформулировано два основополагающих принципа: 1) каждый человек должен быть на своем месте, это место зависит не только от заслуг человека, но и от его психотипа; 2) каждый работник должен быть готов «разделить судьбу компании». «Здесь нет такого, что мы бьемся за бабки, бабки, бабки! - поясняет в приватной беседе высокопоставленный сотрудник компании. - Здесь очень важны отношения между людьми, жизнь внутри компании».
Профессор Николай Конюхов, изучавший крестьян, стал заместителем гендиректора ЭФКО и правой рукой Валерия Кустова (в компании его называют просто Профессор). Управление человеческими ресурсами было разделено на две структуры: отдел кадров для подбора работников и службу персонала для неусыпного контроля над каждым сотрудником ЭФКО. Службу персонала пополнили специалисты по психокоррекции и психофизиологии, выпускники Военно-медицинской академии и других не менее серьезных вузов.
Теперь каждый кандидат на должность в любое подразделение ЭФКО (будь то завод в Алексеевке, офис в Москве или одно из 9 региональных представительств) проходит не только собеседование, но и тестирование на детекторе лжи и энцефалографе. В компании утверждают, что создали математическую модель, помогающую определить психотип человека по сигналам его мозга. По результатам тестирования здесь принимают решение, справится ли претендент с предложенной ему работой.
При мне Валерию Кустову кладут на стол личное дело кандидата на должность менеджера торгового дома ЭФКО. Кустов указывает на юношу, заносчиво взирающего на нас с фотографии: «Вот, смотрите. Он считает себя великим. Такого для начала надо сажать заколачивать циферки в табличку, а руководить такого нельзя отправлять». Распечатка летит в сторону.
Подумав, Кустов придвигает ее обратно. «Хотя в определенном коллективе он будет работать нормально. Тем более что такими товарищами легко манипулировать. Профессор на таких как на пианино играет».
Поступив на работу, человек попадает под действие «программы гарантированного карьерного роста». Это означает, что решение о повышении того или иного сотрудника принимает не его непосредственный начальник (которому в общем-то невыгодно терять работника), а отдел администрирования карьерного роста. Таким образом, перспективный сотрудник в какой-то момент может перерасти собственного начальника, а это дисциплинирует обоих.
Руководитель каждого крупного подразделения ЭФКО имеет помощника по персоналу, который ведет личные дела работников. В этих карточках учитываются как производственные успехи «подследственных», так и их лояльность компании. Сотрудник должен сделать ценности ЭФКО основой своей личности. «Мы не меняем мировоззренческие установки, но мы их формируем», - поясняет Кустов. Каждый работник ЭФКО проходит ряд тестов - ему предлагают оценить ту или иную житейскую ситуацию, определить характеристики действующих в них персонажей («хороший - плохой», «активный - пассивный» и т. д.). «Мы рассматриваем, насколько человек предрасположен к принятию корпоративных норм, - кивает Кустов. - Насколько он сделал из своей жизни выводы. И насколько эти выводы совпадают с мнением руководства компании».
Свое отражение в учетных карточках находит и общественная активность работника. В ЭФКО создано 29 комитетов по направлениям деятельности, многие из которых дублируют деятельность соответствующих структурных подразделений компании: комитет по маркетинговым исследованиям вкуса майонеза, комитет по расширению кругозора, комитет по сельскому хозяйству и т. п. В каждую такую квазиструктуру входят все сотрудники, имеющие отношение к тематике комитета. На заседаниях комитетчиков каждый вправе высказать свое мнение о работе компании, внести рацпредложение, покритиковать товарища или даже начальника. Решения, которые принимают комитеты, учитываются при планировании стратегии ЭФКО.
«Единое мнение, миропонимание, единство переживаний более значимы, чем позиция официальных органов власти, - утверждает Кустов. - Мнение авторитетных личностей более значимо, чем мнение носителей определенной должности. А авторитетность людей зависит больше не от их экономического положения, а от их святости, склонности к поиску справедливости, истины, понятой и принятой всем народом».
Сотрудник, прижившийся в компании, вправе письменно известить службу персонала о своем желании идти на повышение. Структура большая (в коллективе свыше 7500 человек), вакансии открываются часто. Кандидат проходит медицинское обследование, профессиональную аттестацию и психодиагностику, после чего отправляется на подготовку в учебный центр «Лиман» в 10 км от Алексеевки. В течение месяца «студент» живет по военному распорядку: ложится в 10 вечера и встает в 6 утра, посещает интенсивный курс лекций по психологии и гуманитарным предметам и в обязательном порядке ходит в корпоративный музей скифской культуры, выполненный в виде традиционного скифского кургана с погребальной камерой.
При чем тут скифы? «Скифы - интересные ребята, - поясняет Кустов. - Чаще всего они своих вождей выбирали. Но они же выбирали телохранителей своим вождям, от которых руководитель не мог отказаться. И если телохранители решали, что вождь не справляется со своими обязанностями, они его убивали». Главе ЭФКО близок такой подход: «Если общество делегировало тебе сумасшедшие права, значит, оно должно предложить алгоритм ответственности».
«В ЭФКО методы управления иногда излишне жестоки, - говорит бывший сотрудник компании, пожелавший сохранить анонимность, - в компании царят «культ личностей» и инстинктивный страх перед начальством. С одной стороны, суровый прессинг, всё всегда под колпаком - тотальная слежка, доносы. С другой стороны, ты всегда знаешь, что и зачем ты делаешь». Заметим, что люди охотно соглашаются работать в таких условиях, хотя зарплаты в ЭФКО не выше среднего для рынка уровня.
Впрочем, для Алексеевки завод ЭФКО - фактически градообразующее предприятие. «Потеря хорошо оплачиваемого рабочего места в Алексеевке - настоящая трагедия, тем более что город небольшой, все друг друга знают, - утверждает другой собеседник Forbes, также работавший в ЭФКО. - Здесь Кустова боятся до колик. Его гнев выдерживать весьма трудно, причем человеку с любым образованием и опытом. При этом все довольны своим местом, но панически боятся «чего-то». «Мы страха перед корпоративными законами не стесняемся, - отвечает Кустов. - Вон, Путин сказал: главное - не величина санкции за нарушение, главное - неотвратимость».
Так или иначе, а за пятилетку объем продаж ЭФКО вырос с $92 млн до $280 млн в год. Сама компания оценивает свое положение в России так: 17% рынка майонезов, 7% рынка бутилированного подсолнечного масла, 18% рынка жиров и маргаринов. ЭФКО производит также кетчуп и подсолнечный шрот, небутилированное подсолнечное масло. Стоимость ЭФКО аналитики инвестиционной компании UFG оценивают в $200 млн.
Какую роль в успехах компании сыграли применяемые здесь технологии управления? «Основное преимущество ЭФКО в том, что у них очень сбалансированная структура активов, - утверждает Дмитрий Рылько, генеральный директор Института конъюнктуры аграрного рынка. - Это ахиллесова пята ряда их конкурентов - они не могут справиться с резкими изменениями цен на сырье. А ЭФКО, обладающая серьезной сырьевой базой и широкой линейкой продуктов, может». По мнению Рылько, успех Кустова на треть определяется правильным позиционированием продукции и распределением ресурсов, на треть - «наличием команды единомышленников в топ-менеджменте» и еще на треть - системой управления.
Свою оценку экспериментам Валерия Кустова дал крупнейший в мире производитель растительного масла американская корпорация Bunge. Осенью прошлого года американцы купили 25% ЭФКО (у Кустова осталось 34%, остальное делят миноритарные акционеры). Цена сделки не разглашалась.
«Повышенное внимание, уделяемое вопросам развития управления в ЭФКО, нетипично даже по западным меркам, - признается Бен Пирси, региональный директор Bunge в Восточной Европе. - Однако мы учитывали, что качество персонала, работающего в ЭФКО, напрямую сказывается на высочайшем качестве продукции и стандартах производственных процессов».
Официально смысл сделки в следующем - Bunge принесет в ЭФКО инвестиции и западные стандарты менеджмента. Сам Кустов объясняет появление новых партнеров так: «Мы собираемся развивать компанию, но для нас важно, чтобы, если что-то произойдет, иметь возможность передать компанию в другие, проверенные руки и уйти на покой без социальных потрясений». Иными словами, лучше заранее найти достойного союзника на тот случай, если экспансия западных агрохолдингов будет продолжаться и конкурировать с ними станет невозможно.
Насколько вероятно такое развитие событий? «У меня нет маниакальности, у меня психастения - я чаще анализирую негативные сценарии, чем позитивные. Вот и все», - отвечает Кустов.
Из «Корпоративных правил» ЭФКО
Недостаток совести компенсируется страхом.
Придя в компанию, работник доверяет ей свою судьбу. Компания не меняет судьбу на деньги, но может поменять судьбу на судьбу.
В компании необходим разумный уровень конфликтности.
Каждому уровню власти присущ свой уровень созерцательности. Чем выше уровень власти, тем выше должна быть степень созерцательности.
Перегрузка - нормальное состояние менеджеров компании, которая ведет к их личностному развитию.
Недостаток положительных санкций не есть отрицательная санкция."
***
Максим Калашников, Сергей Кугушев
Арсеналы античеловеческих войн http://www.ngebooks.com/book_54645_chapter_49_Arsenaly_antichelovecheskikh_vojjn.html
из книги "Третий проект: Погружение" http://army.lv/ru/Biblioteka/Publitsistika/Knigi-Maksima-Kalashnikova/Tretiy-proekt-Pogruzhenie-M.-Kalashnikov-S.-Kugushev/1494
"(...) Курт Левин - подлинно титаническая и одновременно - эзотерическая, загадочная фигура в психологии ХХ века. Он выступил зачинателем трех важнейших линий, в решающей степени сформировавших картину ХХ века.
Речь идет о современных методах стратегической неконтактной войны, берущей начало от ковровых стратегических бомбардировок США в годы Второй мировой войны и достигшей своего наиболее полного воплощения в американских операциях в Ираке 1991, Югославии 1999 и в Афганистане 2001-2002 годов.
Во-вторых, он же оказался у истоков системы коллективного принятия решений и иерархической совмещенной системы управления, базирующейся на корпоративной вере, принятой в качестве безусловной ценности. Эта система впервые начала эффективно применяться в Японии, и потому получила название японских методов управления. Однако эта система как-то незаметно, уже с учетом национальных особенностей постепенно распространилась на весь мир, и сегодня она является едва ли не несущей конструкцией управленческой культуры всех крупнейших транснациональных корпораций.
И, наконец, третье. Именно Курт Левин создал технологии программирования индивидуума через скрытое и зачастую даже не осознаваемое поведение коллектива (причем этот коллектив тайным и определенным образом тоже запрограммирован под решение вполне конкретных задач), и эти технологии стали оборотной, темной стороной практически всех социальных технологий современного западного общества. (...)"
***
Илья Латыпов "Как из личностей сделать биомассу"
http://tumbalele.livejournal.com/56518.html
"Готовясь к публичной лекции по психологии личности, я просматривал выдержки из книги психоаналитика Бруно БеттельгBettelheimBruno200ейма «Просвещенное сердце». В ней он описывает свой опыт узника концлагерей Дахау и Бухенвальда, в которых он был в 1938-1939 годах, а также опыт других людей, столкнувшихся с системой уничтожения человеческого достоинства позднее, когда нацисты «раскрылись» на полную мощь. Делал пометки, выписки, и в итоге получилась эта статья.
Меня интересовал психологический аспект того, что творилось в концентрационных лагерях. Как нацистская система ломала личности, как личности противостояли системе и чудовищно деструктивному психологическому полю, какие стратегии использовали и как они деформировались . В конце концов, личность - это и есть наши стратегии адаптации к существующему вокруг миру, и от того, какой он, этот мир, во многом (но не во всем) зависит то, какие мы.
Нацистская система в 1938-1939 годах - времени пребывания Беттельхейма в Дахау и Бухенвальде - еще не была нацелена на тотальное истребление, хотя с жизнями тогда тоже не считались. Она была ориентирована на «воспитание» рабской силы: идеальной и послушной, не помышляющей ни о чем, кроме милости от хозяина, которую не жалко пустить в расход. Соответственно, необходимо было из сопротивляющейся взрослой личности сделать испуганного ребенка, силой инфантилизировать человека, добиться его регресса - до ребенка или вовсе до животного, живой биомассы без личности, воли и чувств. Биомассой легко управлять, она не вызывает сочувствия, ее легче презирать и она послушно пойдет на убой. То есть она удобна для хозяев.
Обобщая основные психологические стратегии подавления и слома личности, описанные в работе Беттельхейма, я для себя выделил и сформулировал ряд ключевых стратегий, которые, в общем-то, универсальны. И в разных вариациях они повторялись и повторяются практически на всех уровнях жизни общества: от семьи до государства. Нацисты только собрали это все в единый концентрат насилия и ужаса. Что это за способы превращения личности в биомассу?
Правило 1. Заставь человека заниматься бессмысленной работой.
Одно из любимых занятий эсэсовцев - заставлять людей делать совершенно бессмысленную работу, причем заключенные понимали, что она не имеет смысла. Таскать камни с одного места на другое, рыть ямы голыми руками, когда лопаты лежали рядом. Зачем? «Потому что я так сказал, жидовская морда!».
(Чем это отличается от «потому что надо» или «твое дело выполнять, а не думать»?)
Правило 2. Введи взаимоисключающие правила, нарушения которых неизбежны.
Это правило создавало атмосферу постоянного страха быть пойманным. Люди были вынуждены договариваться с надзирателями или «капо» (помощники СС из числа заключенных), впадая от них в полную зависимость. Разворачивалось большое поле для шантажа: надзиратели и капо могли обращать внимание на нарушения, а могли и не обращать - в обмен на те или иные услуги.
(Абсурдность и противоречивость родительских требований или государственных законов - полный аналог).
Правило 3. Введи коллективную ответственность.
Коллективная ответственность размывает личную - это давно известное правило. Но в условиях, campкогда цена ошибки слишком высока, коллективная ответственность превращает всех членов группы в надзирателей друг за другом. Сам коллектив становится невольным союзником СС и лагерной администрации.
Нередко, повинуясь минутной прихоти, эсэсовец отдавал очередной бессмысленный приказ. Стремление к послушанию въедалось в психику так сильно, что всегда находились заключенные, которые долго соблюдали этот приказ (даже когда эсэсовец о нем забывал минут через пять) и принуждали к этому других. Так, однажды надзиратель приказал группе заключенных мыть ботинки снаружи и внутри водой с мылом. Ботинки становились твердыми, как камень, натирали ноги. Приказ больше никогда не повторялся. Тем не менее, многие давно находящиеся в лагере заключенные продолжали каждый день мыть изнутри свои ботинки и ругали всех, кто этого не делал, за нерадивость и грязь.
(Принцип групповой ответственности… Когда «все виноваты», или когда конкретного человека видят только как представителя стереотипной группы, а не как выразителя собственного мнения).
Это три «предварительных правила». Ударным звеном выступают следующие три, дробящие уже подготовленную личность в биомассу.
Правило 4. Заставь людей поверить в то, что от них ничего не зависит. Для этого: создай непредсказуемую обстановку, в которой невозможно что-либо планировать и заставь людей жить по инструкции, пресекая любую инициативу.
Группу чешских заключенных уничтожили так. На некоторое время их выделили как «благородных», имеющих право на определенные привилегии, дали жить в относительном комфорте без работы и лишений. Затем чехов внезапно бросили на работу в карьер, где были самые плохие условия труда и наибольшая смертность, урезав при этом пищевой рацион. Потом обратно - в хорошее жилище и легкую работу, через несколько месяцев - снова в карьер и т.п. В живых не осталось никого. Полная неподконтрольность собственной жизни, невозможность предсказать, за что тебя поощряют или наказывают, выбивают почву из-под ног. Личность попросту не успевает выработать стратегии адаптации, она дезорганизуется полностью.
«Выживание человека зависит от его способности сохранить за собой некоторую область свободного поведения, удержать контроль над какими-то важными аспектами жизни, несмотря на условия, которые кажутся невыносимыми… Даже незначительная, символическая возможность действовать или не действовать, но по своей воле, позволяла выжить мне и таким, как я». (курсивом в кавычках - цитаты Б.Беттельхейма).
Жесточайший распорядок дня постоянно подгонял людей. Если одну-две минуты промедлишь на умывании - опоздаешь в туалет. Задержишься с уборкой своей кровати (в Дахау тогда еще были кровати) - не будет тебе завтрака, и без того скудного. Спешка, страх опоздать, ни секунды задуматься и остановиться… Постоянно тебя подгоняет отличные надзиратели: время и страх. Не ты планируешь день. Не ты выбираешь, чем заниматься. И ты не знаешь, что с тобой будет потом. Наказания и поощрения шли безо всякой системы. Если на первых порах заключенные думали, что хороший труд их спасет от наказания, то потом приходило понимание, что ничто не гарантирует от отправки добывать камни в карьере (самое смертоносное занятие). И награждали просто так. Это просто дело прихоти эсэсовца.
(Авторитарным родителям и организациям очень выгодно это правило, потому что оно обеспечивает отсутствие активности и инициативы со стороны адресатов сообщений вроде «от тебя ничего не зависит», «ну и чего вы добились», «так было и будет всегда»).
Правило 5. Заставь людей делать вид, что они ничего не видят и не слышат.
Беттельхейм описывает такую ситуацию. Эсэсовец избивает человека. Мимо проходит колонна рабов, которая, заметив избиение, дружно поворачивает головы в сторону и резко ускоряется, всем своим видом показывая, что «не заметила» происходящего. Эсэсовец, не отрываясь от своего занятия, кричит «молодцы!». Потому что заключенные продемонстрировали, что усвоили правило «не знать и не видеть того, что не положено». А у заключенных усиливается стыд, чувство бессилия и, одновременно, они невольно становятся сообщниками эсэсовца, играя в его игру.
(В семьях, где процветает насилие, нередка ситуация, когда кто-либо из родственников все видит и понимает, но делает вид, что ничего не видит и не знает. Например, мать, ребенок которой подвергается сексуальному насилию со стороны отца/отчима… В тоталитарных государствах правило «все знаем, но делаем вид…» - важнейшее условие их существования)"
продолжение на
***
след. стр. ССВ о сектах 4.3.(81) dar-aya.livejournal.com/152153.html
содержание п.4.3. стр.1 оглавления dar-aya.livejournal.com/151345.html
оглавление журнала dar-aya.livejournal.com/71582.html
4. Манипуляция сознанием, пропаганда, информационно-психологическая война
4.3. Среда, в которой мы живем, - «корпоративные секты»
*
предыд. стр. ССВ 4.3.(79) dar-aya.livejournal.com/151608.html
***
02/2006 Николай Кононов Под прессом
http://www.forbes.ru/forbes/issue/2006-02/13609-pod-pressom
"Компанию ВАЛЕРИЯ КУСТОВА воспринимают по-разному. Кто-то считает ее моделью идеального общества, кто-то - тоталитарной сектой
Меня всегда поражал один рассказ. в некоем доме отдыха мужчины играли в преферанс. И один из них испытывал неловкость, если уходил раньше других, особенно когда был в выигрыше. Тогда он предложил: любой имеет право выйти из игры, но объявить об этом он должен за три партии до ухода. Каково было удивление человека, когда через три года он вновь попал в этот дом отдыха и увидел, что здесь до сих пор играют по его правилу», - рассказывает Валерий Кустов, создатель и глава группы компании ЭФКО.
ЭФКО входит в тройку крупнейших российских производителей подсолнечного масла. Но истории, подобные случаю с преферансистом, занимают Кустова куда больше технологий отжима или рафинации масла. Умение управлять людьми, предлагать сотрудникам новые правила поведения Валерий Кустов считает более существенным конкурентным преимуществом своей компании, чем новое оборудование, популярные торговые марки («Слобода», Altero) или наличие хорошей сырьевой базы.
Собственно говоря, с сырьевой базы все и началось. В 1994 году заместитель главного инженера электронного завода «Девиз» (город Алексеевка, Белгородская область), объединив усилия с младшими компаньонами, купил эфирный завод в родном городе. Несколько лет ушло на модернизацию производства подсолнечного масла, запуск новой линии майонезов, строительство сбытовой сети. К 2000 году настало время «тонкой настройки» всего механизма компании.
Больше всего Валерия Кустова беспокоили отношения с крестьянами. Семена подсолнечника ЭФКО закупала в 20 земледельческих хозяйствах, бывших колхозах, окружающих Алексеевку. Компания арендовала у земледельцев землю, дала им технику, платила зарплату - только работай. Крестьяне и работали, как привыкли: пьянствовали и воровали. Уговоры и выговоры, угрозы и посулы ничего не меняли. Оштрафовав труженика, следовало ждать асимметричной реакции - сожженного комбайна например.
Кустов меж тем увлекался психологией, философией и социологией. По его заданию «в народ» отправилась группа московских специалистов под руководством доктора психологических наук профессора Николая Конюхова. Несколько месяцев исследователи ходили от избы к избе с опросниками, выясняли характерологические особенности и моральные ценности крестьян. Задача была предельно конкретная - понять, при каких условиях труженик земли готов работать на совесть.
Ознакомившись с результатами исследования, Кустов, по его признанию, оказался «близок к истерике». «Рационально-достиженческая» модель поведения («ориентация на личное обогащение»), по словам Кустова, крестьянам была незнакома. Материальные ценности особого значения не имели. Половина опрошенных даже не настаивали на том, чтобы в их хозяйстве был теплый туалет, 60% респондентов не стали бы расширять подсобное хозяйство, даже если бы появилась такая возможность.
Единственное, что имело значение, - мнение общины, мини-социума, в котором жил крестьянин. Община относилась настороженно к чужакам и в особенности к белым воронам - тем, кто хотел жить «не как все». В результате только 5% земледельцев готовы были думать об индивидуальной предпринимательской деятельности. Да и те опасались негативной реакции со стороны соседей.
Подумав, Кустов предложил деревенским новую модель отношений. Теперь каждый крестьянин получает от ЭФКО только две трети арендной платы за свой земельный надел, еще треть идет в потребительское общество, созданное при каждом хозяйстве. Жители деревни сами распределяют эти деньги - на ремонт дорог и мостов, на доплату учителям, на премии лучшим работникам. Если ты полгода пил горькую или продал «налево» солярку из своего трактора, премии тебе не видать, причем соответствующее решение примут не проклятые капиталисты, а свои же соседи на общем сходе. «Мы свое производство защищали через коллективную ответственность, а не через охранные предприятия», - поясняет Кустов.
Чуда, впрочем, не произошло. Воровать стали меньше, но производительность труда выросла незначительно. Член общины не будет делать больше, чем от него ждут, а ждут от потомственных колхозников немного: не пьет, и ладно. Хозяйства, у которых ЭФКО арендует землю, лишь на 8% обеспечивают потребность компании в сырье, остальное приходится докупать по всему югу России.
Зато этот эксперимент положил начало перестройке системы управления в самой ЭФКО. Было сформулировано два основополагающих принципа: 1) каждый человек должен быть на своем месте, это место зависит не только от заслуг человека, но и от его психотипа; 2) каждый работник должен быть готов «разделить судьбу компании». «Здесь нет такого, что мы бьемся за бабки, бабки, бабки! - поясняет в приватной беседе высокопоставленный сотрудник компании. - Здесь очень важны отношения между людьми, жизнь внутри компании».
Профессор Николай Конюхов, изучавший крестьян, стал заместителем гендиректора ЭФКО и правой рукой Валерия Кустова (в компании его называют просто Профессор). Управление человеческими ресурсами было разделено на две структуры: отдел кадров для подбора работников и службу персонала для неусыпного контроля над каждым сотрудником ЭФКО. Службу персонала пополнили специалисты по психокоррекции и психофизиологии, выпускники Военно-медицинской академии и других не менее серьезных вузов.
Теперь каждый кандидат на должность в любое подразделение ЭФКО (будь то завод в Алексеевке, офис в Москве или одно из 9 региональных представительств) проходит не только собеседование, но и тестирование на детекторе лжи и энцефалографе. В компании утверждают, что создали математическую модель, помогающую определить психотип человека по сигналам его мозга. По результатам тестирования здесь принимают решение, справится ли претендент с предложенной ему работой.
При мне Валерию Кустову кладут на стол личное дело кандидата на должность менеджера торгового дома ЭФКО. Кустов указывает на юношу, заносчиво взирающего на нас с фотографии: «Вот, смотрите. Он считает себя великим. Такого для начала надо сажать заколачивать циферки в табличку, а руководить такого нельзя отправлять». Распечатка летит в сторону.
Подумав, Кустов придвигает ее обратно. «Хотя в определенном коллективе он будет работать нормально. Тем более что такими товарищами легко манипулировать. Профессор на таких как на пианино играет».
Поступив на работу, человек попадает под действие «программы гарантированного карьерного роста». Это означает, что решение о повышении того или иного сотрудника принимает не его непосредственный начальник (которому в общем-то невыгодно терять работника), а отдел администрирования карьерного роста. Таким образом, перспективный сотрудник в какой-то момент может перерасти собственного начальника, а это дисциплинирует обоих.
Руководитель каждого крупного подразделения ЭФКО имеет помощника по персоналу, который ведет личные дела работников. В этих карточках учитываются как производственные успехи «подследственных», так и их лояльность компании. Сотрудник должен сделать ценности ЭФКО основой своей личности. «Мы не меняем мировоззренческие установки, но мы их формируем», - поясняет Кустов. Каждый работник ЭФКО проходит ряд тестов - ему предлагают оценить ту или иную житейскую ситуацию, определить характеристики действующих в них персонажей («хороший - плохой», «активный - пассивный» и т. д.). «Мы рассматриваем, насколько человек предрасположен к принятию корпоративных норм, - кивает Кустов. - Насколько он сделал из своей жизни выводы. И насколько эти выводы совпадают с мнением руководства компании».
Свое отражение в учетных карточках находит и общественная активность работника. В ЭФКО создано 29 комитетов по направлениям деятельности, многие из которых дублируют деятельность соответствующих структурных подразделений компании: комитет по маркетинговым исследованиям вкуса майонеза, комитет по расширению кругозора, комитет по сельскому хозяйству и т. п. В каждую такую квазиструктуру входят все сотрудники, имеющие отношение к тематике комитета. На заседаниях комитетчиков каждый вправе высказать свое мнение о работе компании, внести рацпредложение, покритиковать товарища или даже начальника. Решения, которые принимают комитеты, учитываются при планировании стратегии ЭФКО.
«Единое мнение, миропонимание, единство переживаний более значимы, чем позиция официальных органов власти, - утверждает Кустов. - Мнение авторитетных личностей более значимо, чем мнение носителей определенной должности. А авторитетность людей зависит больше не от их экономического положения, а от их святости, склонности к поиску справедливости, истины, понятой и принятой всем народом».
Сотрудник, прижившийся в компании, вправе письменно известить службу персонала о своем желании идти на повышение. Структура большая (в коллективе свыше 7500 человек), вакансии открываются часто. Кандидат проходит медицинское обследование, профессиональную аттестацию и психодиагностику, после чего отправляется на подготовку в учебный центр «Лиман» в 10 км от Алексеевки. В течение месяца «студент» живет по военному распорядку: ложится в 10 вечера и встает в 6 утра, посещает интенсивный курс лекций по психологии и гуманитарным предметам и в обязательном порядке ходит в корпоративный музей скифской культуры, выполненный в виде традиционного скифского кургана с погребальной камерой.
При чем тут скифы? «Скифы - интересные ребята, - поясняет Кустов. - Чаще всего они своих вождей выбирали. Но они же выбирали телохранителей своим вождям, от которых руководитель не мог отказаться. И если телохранители решали, что вождь не справляется со своими обязанностями, они его убивали». Главе ЭФКО близок такой подход: «Если общество делегировало тебе сумасшедшие права, значит, оно должно предложить алгоритм ответственности».
«В ЭФКО методы управления иногда излишне жестоки, - говорит бывший сотрудник компании, пожелавший сохранить анонимность, - в компании царят «культ личностей» и инстинктивный страх перед начальством. С одной стороны, суровый прессинг, всё всегда под колпаком - тотальная слежка, доносы. С другой стороны, ты всегда знаешь, что и зачем ты делаешь». Заметим, что люди охотно соглашаются работать в таких условиях, хотя зарплаты в ЭФКО не выше среднего для рынка уровня.
Впрочем, для Алексеевки завод ЭФКО - фактически градообразующее предприятие. «Потеря хорошо оплачиваемого рабочего места в Алексеевке - настоящая трагедия, тем более что город небольшой, все друг друга знают, - утверждает другой собеседник Forbes, также работавший в ЭФКО. - Здесь Кустова боятся до колик. Его гнев выдерживать весьма трудно, причем человеку с любым образованием и опытом. При этом все довольны своим местом, но панически боятся «чего-то». «Мы страха перед корпоративными законами не стесняемся, - отвечает Кустов. - Вон, Путин сказал: главное - не величина санкции за нарушение, главное - неотвратимость».
Так или иначе, а за пятилетку объем продаж ЭФКО вырос с $92 млн до $280 млн в год. Сама компания оценивает свое положение в России так: 17% рынка майонезов, 7% рынка бутилированного подсолнечного масла, 18% рынка жиров и маргаринов. ЭФКО производит также кетчуп и подсолнечный шрот, небутилированное подсолнечное масло. Стоимость ЭФКО аналитики инвестиционной компании UFG оценивают в $200 млн.
Какую роль в успехах компании сыграли применяемые здесь технологии управления? «Основное преимущество ЭФКО в том, что у них очень сбалансированная структура активов, - утверждает Дмитрий Рылько, генеральный директор Института конъюнктуры аграрного рынка. - Это ахиллесова пята ряда их конкурентов - они не могут справиться с резкими изменениями цен на сырье. А ЭФКО, обладающая серьезной сырьевой базой и широкой линейкой продуктов, может». По мнению Рылько, успех Кустова на треть определяется правильным позиционированием продукции и распределением ресурсов, на треть - «наличием команды единомышленников в топ-менеджменте» и еще на треть - системой управления.
Свою оценку экспериментам Валерия Кустова дал крупнейший в мире производитель растительного масла американская корпорация Bunge. Осенью прошлого года американцы купили 25% ЭФКО (у Кустова осталось 34%, остальное делят миноритарные акционеры). Цена сделки не разглашалась.
«Повышенное внимание, уделяемое вопросам развития управления в ЭФКО, нетипично даже по западным меркам, - признается Бен Пирси, региональный директор Bunge в Восточной Европе. - Однако мы учитывали, что качество персонала, работающего в ЭФКО, напрямую сказывается на высочайшем качестве продукции и стандартах производственных процессов».
Официально смысл сделки в следующем - Bunge принесет в ЭФКО инвестиции и западные стандарты менеджмента. Сам Кустов объясняет появление новых партнеров так: «Мы собираемся развивать компанию, но для нас важно, чтобы, если что-то произойдет, иметь возможность передать компанию в другие, проверенные руки и уйти на покой без социальных потрясений». Иными словами, лучше заранее найти достойного союзника на тот случай, если экспансия западных агрохолдингов будет продолжаться и конкурировать с ними станет невозможно.
Насколько вероятно такое развитие событий? «У меня нет маниакальности, у меня психастения - я чаще анализирую негативные сценарии, чем позитивные. Вот и все», - отвечает Кустов.
Из «Корпоративных правил» ЭФКО
Недостаток совести компенсируется страхом.
Придя в компанию, работник доверяет ей свою судьбу. Компания не меняет судьбу на деньги, но может поменять судьбу на судьбу.
В компании необходим разумный уровень конфликтности.
Каждому уровню власти присущ свой уровень созерцательности. Чем выше уровень власти, тем выше должна быть степень созерцательности.
Перегрузка - нормальное состояние менеджеров компании, которая ведет к их личностному развитию.
Недостаток положительных санкций не есть отрицательная санкция."
***
Максим Калашников, Сергей Кугушев
Арсеналы античеловеческих войн http://www.ngebooks.com/book_54645_chapter_49_Arsenaly_antichelovecheskikh_vojjn.html
из книги "Третий проект: Погружение" http://army.lv/ru/Biblioteka/Publitsistika/Knigi-Maksima-Kalashnikova/Tretiy-proekt-Pogruzhenie-M.-Kalashnikov-S.-Kugushev/1494
"(...) Курт Левин - подлинно титаническая и одновременно - эзотерическая, загадочная фигура в психологии ХХ века. Он выступил зачинателем трех важнейших линий, в решающей степени сформировавших картину ХХ века.
Речь идет о современных методах стратегической неконтактной войны, берущей начало от ковровых стратегических бомбардировок США в годы Второй мировой войны и достигшей своего наиболее полного воплощения в американских операциях в Ираке 1991, Югославии 1999 и в Афганистане 2001-2002 годов.
Во-вторых, он же оказался у истоков системы коллективного принятия решений и иерархической совмещенной системы управления, базирующейся на корпоративной вере, принятой в качестве безусловной ценности. Эта система впервые начала эффективно применяться в Японии, и потому получила название японских методов управления. Однако эта система как-то незаметно, уже с учетом национальных особенностей постепенно распространилась на весь мир, и сегодня она является едва ли не несущей конструкцией управленческой культуры всех крупнейших транснациональных корпораций.
И, наконец, третье. Именно Курт Левин создал технологии программирования индивидуума через скрытое и зачастую даже не осознаваемое поведение коллектива (причем этот коллектив тайным и определенным образом тоже запрограммирован под решение вполне конкретных задач), и эти технологии стали оборотной, темной стороной практически всех социальных технологий современного западного общества. (...)"
***
Илья Латыпов "Как из личностей сделать биомассу"
http://tumbalele.livejournal.com/56518.html
"Готовясь к публичной лекции по психологии личности, я просматривал выдержки из книги психоаналитика Бруно БеттельгBettelheimBruno200ейма «Просвещенное сердце». В ней он описывает свой опыт узника концлагерей Дахау и Бухенвальда, в которых он был в 1938-1939 годах, а также опыт других людей, столкнувшихся с системой уничтожения человеческого достоинства позднее, когда нацисты «раскрылись» на полную мощь. Делал пометки, выписки, и в итоге получилась эта статья.
Меня интересовал психологический аспект того, что творилось в концентрационных лагерях. Как нацистская система ломала личности, как личности противостояли системе и чудовищно деструктивному психологическому полю, какие стратегии использовали и как они деформировались . В конце концов, личность - это и есть наши стратегии адаптации к существующему вокруг миру, и от того, какой он, этот мир, во многом (но не во всем) зависит то, какие мы.
Нацистская система в 1938-1939 годах - времени пребывания Беттельхейма в Дахау и Бухенвальде - еще не была нацелена на тотальное истребление, хотя с жизнями тогда тоже не считались. Она была ориентирована на «воспитание» рабской силы: идеальной и послушной, не помышляющей ни о чем, кроме милости от хозяина, которую не жалко пустить в расход. Соответственно, необходимо было из сопротивляющейся взрослой личности сделать испуганного ребенка, силой инфантилизировать человека, добиться его регресса - до ребенка или вовсе до животного, живой биомассы без личности, воли и чувств. Биомассой легко управлять, она не вызывает сочувствия, ее легче презирать и она послушно пойдет на убой. То есть она удобна для хозяев.
Обобщая основные психологические стратегии подавления и слома личности, описанные в работе Беттельхейма, я для себя выделил и сформулировал ряд ключевых стратегий, которые, в общем-то, универсальны. И в разных вариациях они повторялись и повторяются практически на всех уровнях жизни общества: от семьи до государства. Нацисты только собрали это все в единый концентрат насилия и ужаса. Что это за способы превращения личности в биомассу?
Правило 1. Заставь человека заниматься бессмысленной работой.
Одно из любимых занятий эсэсовцев - заставлять людей делать совершенно бессмысленную работу, причем заключенные понимали, что она не имеет смысла. Таскать камни с одного места на другое, рыть ямы голыми руками, когда лопаты лежали рядом. Зачем? «Потому что я так сказал, жидовская морда!».
(Чем это отличается от «потому что надо» или «твое дело выполнять, а не думать»?)
Правило 2. Введи взаимоисключающие правила, нарушения которых неизбежны.
Это правило создавало атмосферу постоянного страха быть пойманным. Люди были вынуждены договариваться с надзирателями или «капо» (помощники СС из числа заключенных), впадая от них в полную зависимость. Разворачивалось большое поле для шантажа: надзиратели и капо могли обращать внимание на нарушения, а могли и не обращать - в обмен на те или иные услуги.
(Абсурдность и противоречивость родительских требований или государственных законов - полный аналог).
Правило 3. Введи коллективную ответственность.
Коллективная ответственность размывает личную - это давно известное правило. Но в условиях, campкогда цена ошибки слишком высока, коллективная ответственность превращает всех членов группы в надзирателей друг за другом. Сам коллектив становится невольным союзником СС и лагерной администрации.
Нередко, повинуясь минутной прихоти, эсэсовец отдавал очередной бессмысленный приказ. Стремление к послушанию въедалось в психику так сильно, что всегда находились заключенные, которые долго соблюдали этот приказ (даже когда эсэсовец о нем забывал минут через пять) и принуждали к этому других. Так, однажды надзиратель приказал группе заключенных мыть ботинки снаружи и внутри водой с мылом. Ботинки становились твердыми, как камень, натирали ноги. Приказ больше никогда не повторялся. Тем не менее, многие давно находящиеся в лагере заключенные продолжали каждый день мыть изнутри свои ботинки и ругали всех, кто этого не делал, за нерадивость и грязь.
(Принцип групповой ответственности… Когда «все виноваты», или когда конкретного человека видят только как представителя стереотипной группы, а не как выразителя собственного мнения).
Это три «предварительных правила». Ударным звеном выступают следующие три, дробящие уже подготовленную личность в биомассу.
Правило 4. Заставь людей поверить в то, что от них ничего не зависит. Для этого: создай непредсказуемую обстановку, в которой невозможно что-либо планировать и заставь людей жить по инструкции, пресекая любую инициативу.
Группу чешских заключенных уничтожили так. На некоторое время их выделили как «благородных», имеющих право на определенные привилегии, дали жить в относительном комфорте без работы и лишений. Затем чехов внезапно бросили на работу в карьер, где были самые плохие условия труда и наибольшая смертность, урезав при этом пищевой рацион. Потом обратно - в хорошее жилище и легкую работу, через несколько месяцев - снова в карьер и т.п. В живых не осталось никого. Полная неподконтрольность собственной жизни, невозможность предсказать, за что тебя поощряют или наказывают, выбивают почву из-под ног. Личность попросту не успевает выработать стратегии адаптации, она дезорганизуется полностью.
«Выживание человека зависит от его способности сохранить за собой некоторую область свободного поведения, удержать контроль над какими-то важными аспектами жизни, несмотря на условия, которые кажутся невыносимыми… Даже незначительная, символическая возможность действовать или не действовать, но по своей воле, позволяла выжить мне и таким, как я». (курсивом в кавычках - цитаты Б.Беттельхейма).
Жесточайший распорядок дня постоянно подгонял людей. Если одну-две минуты промедлишь на умывании - опоздаешь в туалет. Задержишься с уборкой своей кровати (в Дахау тогда еще были кровати) - не будет тебе завтрака, и без того скудного. Спешка, страх опоздать, ни секунды задуматься и остановиться… Постоянно тебя подгоняет отличные надзиратели: время и страх. Не ты планируешь день. Не ты выбираешь, чем заниматься. И ты не знаешь, что с тобой будет потом. Наказания и поощрения шли безо всякой системы. Если на первых порах заключенные думали, что хороший труд их спасет от наказания, то потом приходило понимание, что ничто не гарантирует от отправки добывать камни в карьере (самое смертоносное занятие). И награждали просто так. Это просто дело прихоти эсэсовца.
(Авторитарным родителям и организациям очень выгодно это правило, потому что оно обеспечивает отсутствие активности и инициативы со стороны адресатов сообщений вроде «от тебя ничего не зависит», «ну и чего вы добились», «так было и будет всегда»).
Правило 5. Заставь людей делать вид, что они ничего не видят и не слышат.
Беттельхейм описывает такую ситуацию. Эсэсовец избивает человека. Мимо проходит колонна рабов, которая, заметив избиение, дружно поворачивает головы в сторону и резко ускоряется, всем своим видом показывая, что «не заметила» происходящего. Эсэсовец, не отрываясь от своего занятия, кричит «молодцы!». Потому что заключенные продемонстрировали, что усвоили правило «не знать и не видеть того, что не положено». А у заключенных усиливается стыд, чувство бессилия и, одновременно, они невольно становятся сообщниками эсэсовца, играя в его игру.
(В семьях, где процветает насилие, нередка ситуация, когда кто-либо из родственников все видит и понимает, но делает вид, что ничего не видит и не знает. Например, мать, ребенок которой подвергается сексуальному насилию со стороны отца/отчима… В тоталитарных государствах правило «все знаем, но делаем вид…» - важнейшее условие их существования)"
продолжение на
***
след. стр. ССВ о сектах 4.3.(81) dar-aya.livejournal.com/152153.html
содержание п.4.3. стр.1 оглавления dar-aya.livejournal.com/151345.html
оглавление журнала dar-aya.livejournal.com/71582.html