Стратегии маркетинга в разрезе компании
Автор(ы): Наталья Дадиверина, Strategic Business Review
Маркетинг и отечественная бизнес-среда взрослеют, и последние 20 лет приятно радуют своими трансформациями. Да, сегодня вряд ли кто-то решится спорить о важности маркетинговых решений и их последствиях для бизнеса в целом. Но какие бывают корпоративные стратегии и их маркетинговое значение - совсем другой вопрос. Иногда можно услышать исключительно схоластические рассуждения в контексте бизнес-целей и анализа пяти сил Портера, PEST-анализа, предлагаемых инструментов и каналов, а особенно обоснования выбранных стратегий, и невольно задаешься вопросом: «А, вообще, мы сейчас говорим о маркетинге и стратегии?».
Неприятности всегда приходят неожиданно, а оптимизм приправленный поверхностным анализом часто играет злую шутку в стратегическом планировании. Так и в описанном ниже кейсе одного из медийных холдингов, предоставляющего услуги В2В-сегменту, финансовый директор которого оптимистично рисовал совету директоров планы на тему «растущего рынка» и «отсутствия экономической стагнации» в Украине (дело было в апреле 2019 г., опираясь исключительно на прогнозы кабмина о росте экономики в 3% и дальнейшем 5-7%). Конечно, именно эти оптимистичные настроения и легли в основу представленного финансовым директором видения стратегии бизнеса 2019-2020 гг. с соответствующими финансовыми КРІs. В то же время их В2В-клиенты официально заявляли уже в начале марта о том, что сокращают производственные мощности, бюджеты на R&D/маркетинг и т. д.
Логично было бы предположить, что как следствие озвученных оптимизаций - в конечном итоге сократятся и те бюджеты, которые потенциальные клиенты планировали направить своим поставщикам; в том числе компании, предоставляющей услуги В2В-сегменту, представители которой были так уверены в увеличении revenue от упомянутых клиентов В2В в плановый период 2019-2020 гг., что и зафиксировали в своей стратегии. Как следствие для компании, отсутствие дополнительной аналитики рыночных возможностей при планировании к концу года обернулось не только подтверждением теории "5 сил Портера", но и невыполнением финансовых КРІs.
Очевидно, что при написании такой стратегии коллеги не задумывались о «Рыночной власти потребителя» и анализе пяти сил Портера со всеми вытекающими последствиями. Поверхностный анализ также проигнорировал три силы «горизонтальной» конкуренции: уровень конкурентной борьбы, угрозу появления продуктов-заменителей и появления новых игроков.
Обостренно чувствительны бизнес-решения в этом контексте в экономически трудные периоды для отраслевого, географического рынка. Менеджмент многих компаний стоит перед соблазном сокращать усилия и финансирование, направленное на анализ макросреды, в которой предстоит работать в экономически трудные периоды, так как он становится слишком дорогим для них. В то время как в такой период деятельности для компании анализ более всего необходим в качестве первого основательного этапа бизнес-стратегирования с целью решить проблемы работы в усложненном контексте макросреды. Соответственно, преимущества в большей мере достигают те компании, которые «сделали домашнее задание».
Независимо от контекста стоит обсудить понятие стратегии маркетинга в разрезе компании и ее бизнеса, коснувшись следующих вопросов:
- роли маркетинга в формировании и реализации стратегий компании;
- трех уровней стратегии компании как таковой, каждый из которых состоит из похожих компонентов, но решает для бизнеса разные задачи;
- маркетингового значения решений по корпоративной стратегии.
Роли маркетинга в формировании и реализации стратегий компании
Прежде чем принимать решения по компонентам программы маркетинга 4Р (product, price, place, promotion), его качественный стратегический план всегда держит в фокусе формулу 4С:
- сompany - ее внутренние ресурсы и потенциальные возможности;
- context - возможные разновидности PESTED / PESTLE / STEEPLE - анализ среды, в которой работаем / планируем работать;
- customers - нужды, желания и характеристики существующих и потенциальных;
- competitors - SWOT-анализ конкурентов и тенденций конкурентной среды.
Это мое личное убеждение, которое за годы работы в маркетинговых коммуникациях только укрепилось. Из практики - большинство стратегий маркетинга никогда не воплощаются в жизнь на 100% в том виде, как их утвердил совет директоров компании: мы предполагаем, а Господь - располагает. Соответственно, это требует от бизнеса умения использовать подобные «корректировки» коммуникационной механики, обернув их себе во благо. Едва ли KFC предполагала, что смена логистического партнера в Великобритании обойдется для нее закрытием 900 (!) ресторанов по всей стране. Однако справилась компания отлично, в том числе благодаря коммуникационным PR-инструментам. Сначала исчерпывающе объяснили ситуацию клиентам, а затем анонсировали свое возвращение в ярком видеоролике.
Случается, что вносить резкие изменения в стратегию приходится из-за внешних причин - от геополитических потрясений до реакций общественности. Последние все чаще и «больнее» бьют по брендам, которые недостаточно щепетильно относятся к анализу контекста и пропускают «больные темы» современного общества. Например, расизм, который обернулся для сети Starbucks «днем закрытых дверей» и $20 млн убытков, по оценкам BBC.
Далее - https://bit.ly/3BGbW0n #анализдеятельностикомпании, #стратегия, #управлениемаркетингом