Непридуманные истории о том, как строительные компании срывают сроки и теряют деньги в снабжении
Здесь вы найдете знакомые ситуации, которые встречаются в строительных компаниях. Каждый случай в отдельности может не сказываться на успешности компании, но в сумме они приводят к потере денег, времени, а в итоге к срыву сроков строительства и снижению прибыли.
Мы рассматривали только те случаи, причины которых лежат внутри компании, то есть здесь нет историй о том, как заказчик изменил проект, когда коробка дома была уже готова. Здесь нет историй про форс-мажор например о том, как ураган унес башенный кран.
Мы не рассматривали случаи, когда сотрудники компании намеренно хотели обмануть компанию, чтобы получить непосредственную выгоду для себя.
Здесь собраны только те ситуации, когда сотрудники ошибались в мелочах, забывали что-то сделать, плохо друг друга понимали, ленились лишний раз проверить себя или коллег. Все мы люди и нам свойственны эти недостатки. Это - человеческий фактор, с которым можно работать, повышая эффективность компании.
По нашему мнению любой проект в нашей стране стоимостью 1 млрд рублей рассчитанный на 2 года можно построить быстрее на 3-6 месяцев и дешевле на 50-100 млн. рублей если просто учесть эти факторы.
Долгое согласование
Желание контролировать процесс
конфликтует со скоростью работы компании.
В списке согласователей счетов на крупные суммы могут быть люди из высшего руководящего состава компании. Их работа проходит в постоянных разъездах. Папка счетов на согласование лежит у них на столе в офисе и ожидает подписи. Задержка 2 дня воспринимается как необходимое зло. Половина заявок не влияют на длительность строительства. Однако есть и вторая половина, задержка которых напрямую отодвигает срок окончания сдачи объектов. Если бы все заявки и счета шли без задержек на этапе согласования, то срок строительства сократился бы на 1-2 месяца.
Еженедельный график сбора заявок
По такому сценарию работают
более трети субподрядных строительных компаний.
Прораб или начальник участка раз в неделю приезжает в офис, чтобы оформить заявки на материалы или оборудование. При таком режиме заказа средний срок исполнения заявки вырастает сразу на 3 дня.
Заказ можно оформить и по телефону. Обычно этот способ используется в крайнем случаем так как у снабжения нет документального подтверждения заявки.
Забытый счет
Кейс от компании с развитой сетью региональных филиалов.
Компания производит работы в различных северных регионах в условиях крайнего севера. Часто приходится закупать спецодежду. В конце лета от прораба пришел заказ на теплую спецодежду, чтобы работать в холодных условиях. Поставщик еще не перешел на зимний ассортимент и пообещал отгрузить товар со своего склада через месяц. Счет был оплачен, оставалось дождаться товар. Но через неделю погода испортилась и стройка остановилась. Пришлось срочно перебрасывать запасы спецодежды с другого объекта. Проблема была решена и про поставщика, который через месяц готов был отгрузить спецодежду забыли. Сумма забытого счета составляла 220 тысяч рублей.
Потерянная заявка
Кейс, который возникает почти во всех строительных компаниях.
Прораб со стройки составляет бумажную заявку в отдел снабжения. Заявку отвозит курьер вместе с папками других документов в офис. По пути заявка попадает не в ту папку, оказывается в бухгалтерии или в отделе ПТО. Через несколько дней там замечают документ, который предназначается для отдела снабжения и передают его на исполнение. Потеряно 2 дня, которые могут вызвать значительную задержку в ходе строительства. Иногда заявка так и не доходит до отдела снабжения. Потерянная заявка может отодвинуть срок сдачи объекта на 5 и более дней.
Нестыковка звонков
Мы наблюдаем эту ситуацию во многих компаниях.
Заявка была передана на согласование руководителю строительства. У него возникли вопросы по марке оборудования. Он набрал номер снабженца, чтобы узнать детали. Снабженец оказался на обеде и не смог сразу ответить на вопрос. Вернувшись с обеда, он перезвонил руководителю строительства, который в этот момент был на совещании и не ответил на звонок. К концу дня они созвонились и оказалось, что информацией владеет только прораб. На стройке плохая связь и с прорабом удалось связаться только вечером, когда заявки не было под рукой. Утром в офисе руководитель строительства не сразу вспомнил об отложенной заявке и подписал ее только после полудня. Задержка составила почти сутки.
Двойной заказ
Очень частый кейс.
Прораб каждую неделю отправляет массу заявок в офис. Задача ведения сводного реестра заявок лежит на отделе снабжения и прораб не имеет своего реестра заказанных материалов. Прораб помнит многие позиции, которые он заказывал. Однако, он прежде всего думает о сроке сдачи работ. Если у него возникают сомнения заказывал он банку синей краски или нет, то ему проще заказать еще одну, чем звонить в отдел снабжения и проверять свои заявки. Особенно если товар недорогой. Объяснять перерасход синей краски скорее всего даже не придется. На таких мелочах могут пропадать до 1 млн рублей на одном объекте.
Двойная оплата
Кейс от финансового директора генподрядной строительной компании,
которая возводит жилые комплексы.
Процедура согласования счетов на сумму более 100 тысяч рублей включала трех человек: заместителя генерального директора, главного инженера и начальника участка. Процедура иногда затягивалась, если кого-то из них не было в офисе. Еще дольше приходилось ждать, если отсутствовали двое. Для ускорения процесса снабженцы копировали бумажный счет на ксероксе и одному из трех согласователей клали на стол копию. Затем скрепляли оригинал и копию степлером и передавали две бумаги как один счет в бухгалтерию. На них присутствовали все три подписи.
Этот механизм дал сбой. Однажды, в бухгалтерию пришел оригинал счета на 180 тысяч рублей и его копия. На обоих документах стояли подписи трех согласователей. Бухгалтерия посчитала эти два одинаковых счета за два разных документа и оплатила оба счета. Фактически оплатили один счет два раза.
С поставщиком проходило много сделок и удалось быстро договориться о зачете этих денег за другой товар. Потеряли время, но не деньги. Однако никто не гарантировал, что раньше не было подобного случая, когда деньги уходили незаметно для компании.
Ошибка при передаче
История рассказанная начальником отдела снабжения компании,
которая специализируется на строительстве промышленных и инфраструктурных объектов.
Объекты разбросаны по регионам. Для отправки заявок в отдел снабжения используется почта. Прораб заполнил форму заявки в Excel и отправил письмом в офис. Спустя неделю он планировал получить необходимые материалы. Через 10 дней заявка не была исполнена и он позвонил в отдел снабжения, чтобы выяснить, что с заявкой. Оказалось такой заявки нет в работе. После разбора ситуации оказалось что письмо попало в спам-фильтр. Потеря времени 10 дней.
Ошибка при доставке N1
История про доставку N1,
когда привезли больше чем договаривались
Прораб заказал 200 метров водопроводных труб. Спустя неделю приехала машина с 300 метрами трубы. Принимал заявку другой прораб, который просто подписал накладную водителю. К концу квартала поставщик прислал акт сверки, где значились 100 метров принятой, но неоплаченной трубы. Пришлось оплатить лишние 100 метров трубы, которые остались лежать на складе.
Ошибка при доставке N2
История про доставку N2,
когда привезли меньше чем договаривались
Прораб заказал 200 метров водопроводных труб. Спустя неделю приехала машина с 100 метрами трубы. Принимал заявку другой прораб, который просто подписал накладную водителю. Через 3 дня накладные попали в отдел снабжения. Еще через 2 дня, при проведении сверки накладной со счетом ошибка вскрылась. Позвонили поставщику. Еще 1 день ушел на проверку документов у поставщика. Оказалось, что перепутали документы. Еще через 2 дня поставщик доставил остаток 100 метров труб. Потеря времени - 8 дней.
Нарушение коммуникации
Частое явление во всех строительных компаниях.
Строители и снабженцы плохо взаимодействуют из-за взаимных упреков.
Отдел снабжения работает и поставляет на стройку материалы и оборудование. Однако постоянно случаются сбои срока поставки. Материалы приходят позже срока на день, на два дня, на неделю. Директор пытается разобраться в ситуации. Строители говорят, что виноваты снабженцы- поздно привозят. Снабженцы говорят что виноваты строители- поздно заказывают, а еще поставщики- срывают сроки поставки.
В реальности строители знают, что никто не узнает о позднем сроке заказа и продолжают заказывать «на завтра». Снабженцы знают, что на них все равно свалят все проблемы, а значит не обязательно из кожи вон лезть стараясь выполнить заявки в срок. В итоге накапливается взаимная неприязнь строителей и снабженцев, а сроки отодвигаются еще дальше.
Объективная картина позволяет повысить дисциплину на каждом участке, снизить недовольство сотрудников друг другом. По каждой заявке руководитель должен знать на каком этапе сколько времени было потрачено и кто отвечает за простой.
Отложенный платеж
Сотрудники иногда забывают известить друг друга о решениях,
которые могут повлиять на работу соседнего отдела
В отдел снабжения пришла заявка на 1000 метров дорогого редкого экранированного кабеля. Снабженец нашел поставщика, договорился о сроках оплаты и доставки, передал оплату в бухгалтерию. Финансовый директор увидел счет на крупную сумму и решил разбить оплату на две части. Обычно поставщик не возражал против небольшой отсрочки. Финансовый директор не знал, что этот редкий кабель заказывают за рубежом и необходима полная предоплата. Снабженец не был предупрежден об этом. Поставщик, не получил полную предоплату и не стал заказывать кабель у производителя. Подошел срок исполнения заявки. Снабженец позвонил поставщику с подтверждением доставки и получил ответ, что доставки не будет, так как кабель до сих пор не оплачен. Потеря времени 3 недели.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Генеральные директора многих строительных компаний, прочитав эти истории не могли поверить, что подобное может происходить у них. Спустя неделю, в неформальной обстановке они переговорили с подчиненными, обсудили этот документ с финансовыми директорами, главными бухгалтерами, прорабами, начальниками отделов снабжения. Они пришли к выводам, что как минимум половина случаев возникала и у них в компании. Осознание проблемы приводит к поиску решения и дает шанс компании стать лучше.
Мы рассматривали только те случаи, причины которых лежат внутри компании, то есть здесь нет историй о том, как заказчик изменил проект, когда коробка дома была уже готова. Здесь нет историй про форс-мажор например о том, как ураган унес башенный кран.
Мы не рассматривали случаи, когда сотрудники компании намеренно хотели обмануть компанию, чтобы получить непосредственную выгоду для себя.
Здесь собраны только те ситуации, когда сотрудники ошибались в мелочах, забывали что-то сделать, плохо друг друга понимали, ленились лишний раз проверить себя или коллег. Все мы люди и нам свойственны эти недостатки. Это - человеческий фактор, с которым можно работать, повышая эффективность компании.
По нашему мнению любой проект в нашей стране стоимостью 1 млрд рублей рассчитанный на 2 года можно построить быстрее на 3-6 месяцев и дешевле на 50-100 млн. рублей если просто учесть эти факторы.
Долгое согласование
Желание контролировать процесс
конфликтует со скоростью работы компании.
В списке согласователей счетов на крупные суммы могут быть люди из высшего руководящего состава компании. Их работа проходит в постоянных разъездах. Папка счетов на согласование лежит у них на столе в офисе и ожидает подписи. Задержка 2 дня воспринимается как необходимое зло. Половина заявок не влияют на длительность строительства. Однако есть и вторая половина, задержка которых напрямую отодвигает срок окончания сдачи объектов. Если бы все заявки и счета шли без задержек на этапе согласования, то срок строительства сократился бы на 1-2 месяца.
Еженедельный график сбора заявок
По такому сценарию работают
более трети субподрядных строительных компаний.
Прораб или начальник участка раз в неделю приезжает в офис, чтобы оформить заявки на материалы или оборудование. При таком режиме заказа средний срок исполнения заявки вырастает сразу на 3 дня.
Заказ можно оформить и по телефону. Обычно этот способ используется в крайнем случаем так как у снабжения нет документального подтверждения заявки.
Забытый счет
Кейс от компании с развитой сетью региональных филиалов.
Компания производит работы в различных северных регионах в условиях крайнего севера. Часто приходится закупать спецодежду. В конце лета от прораба пришел заказ на теплую спецодежду, чтобы работать в холодных условиях. Поставщик еще не перешел на зимний ассортимент и пообещал отгрузить товар со своего склада через месяц. Счет был оплачен, оставалось дождаться товар. Но через неделю погода испортилась и стройка остановилась. Пришлось срочно перебрасывать запасы спецодежды с другого объекта. Проблема была решена и про поставщика, который через месяц готов был отгрузить спецодежду забыли. Сумма забытого счета составляла 220 тысяч рублей.
Потерянная заявка
Кейс, который возникает почти во всех строительных компаниях.
Прораб со стройки составляет бумажную заявку в отдел снабжения. Заявку отвозит курьер вместе с папками других документов в офис. По пути заявка попадает не в ту папку, оказывается в бухгалтерии или в отделе ПТО. Через несколько дней там замечают документ, который предназначается для отдела снабжения и передают его на исполнение. Потеряно 2 дня, которые могут вызвать значительную задержку в ходе строительства. Иногда заявка так и не доходит до отдела снабжения. Потерянная заявка может отодвинуть срок сдачи объекта на 5 и более дней.
Нестыковка звонков
Мы наблюдаем эту ситуацию во многих компаниях.
Заявка была передана на согласование руководителю строительства. У него возникли вопросы по марке оборудования. Он набрал номер снабженца, чтобы узнать детали. Снабженец оказался на обеде и не смог сразу ответить на вопрос. Вернувшись с обеда, он перезвонил руководителю строительства, который в этот момент был на совещании и не ответил на звонок. К концу дня они созвонились и оказалось, что информацией владеет только прораб. На стройке плохая связь и с прорабом удалось связаться только вечером, когда заявки не было под рукой. Утром в офисе руководитель строительства не сразу вспомнил об отложенной заявке и подписал ее только после полудня. Задержка составила почти сутки.
Двойной заказ
Очень частый кейс.
Прораб каждую неделю отправляет массу заявок в офис. Задача ведения сводного реестра заявок лежит на отделе снабжения и прораб не имеет своего реестра заказанных материалов. Прораб помнит многие позиции, которые он заказывал. Однако, он прежде всего думает о сроке сдачи работ. Если у него возникают сомнения заказывал он банку синей краски или нет, то ему проще заказать еще одну, чем звонить в отдел снабжения и проверять свои заявки. Особенно если товар недорогой. Объяснять перерасход синей краски скорее всего даже не придется. На таких мелочах могут пропадать до 1 млн рублей на одном объекте.
Двойная оплата
Кейс от финансового директора генподрядной строительной компании,
которая возводит жилые комплексы.
Процедура согласования счетов на сумму более 100 тысяч рублей включала трех человек: заместителя генерального директора, главного инженера и начальника участка. Процедура иногда затягивалась, если кого-то из них не было в офисе. Еще дольше приходилось ждать, если отсутствовали двое. Для ускорения процесса снабженцы копировали бумажный счет на ксероксе и одному из трех согласователей клали на стол копию. Затем скрепляли оригинал и копию степлером и передавали две бумаги как один счет в бухгалтерию. На них присутствовали все три подписи.
Этот механизм дал сбой. Однажды, в бухгалтерию пришел оригинал счета на 180 тысяч рублей и его копия. На обоих документах стояли подписи трех согласователей. Бухгалтерия посчитала эти два одинаковых счета за два разных документа и оплатила оба счета. Фактически оплатили один счет два раза.
С поставщиком проходило много сделок и удалось быстро договориться о зачете этих денег за другой товар. Потеряли время, но не деньги. Однако никто не гарантировал, что раньше не было подобного случая, когда деньги уходили незаметно для компании.
Ошибка при передаче
История рассказанная начальником отдела снабжения компании,
которая специализируется на строительстве промышленных и инфраструктурных объектов.
Объекты разбросаны по регионам. Для отправки заявок в отдел снабжения используется почта. Прораб заполнил форму заявки в Excel и отправил письмом в офис. Спустя неделю он планировал получить необходимые материалы. Через 10 дней заявка не была исполнена и он позвонил в отдел снабжения, чтобы выяснить, что с заявкой. Оказалось такой заявки нет в работе. После разбора ситуации оказалось что письмо попало в спам-фильтр. Потеря времени 10 дней.
Ошибка при доставке N1
История про доставку N1,
когда привезли больше чем договаривались
Прораб заказал 200 метров водопроводных труб. Спустя неделю приехала машина с 300 метрами трубы. Принимал заявку другой прораб, который просто подписал накладную водителю. К концу квартала поставщик прислал акт сверки, где значились 100 метров принятой, но неоплаченной трубы. Пришлось оплатить лишние 100 метров трубы, которые остались лежать на складе.
Ошибка при доставке N2
История про доставку N2,
когда привезли меньше чем договаривались
Прораб заказал 200 метров водопроводных труб. Спустя неделю приехала машина с 100 метрами трубы. Принимал заявку другой прораб, который просто подписал накладную водителю. Через 3 дня накладные попали в отдел снабжения. Еще через 2 дня, при проведении сверки накладной со счетом ошибка вскрылась. Позвонили поставщику. Еще 1 день ушел на проверку документов у поставщика. Оказалось, что перепутали документы. Еще через 2 дня поставщик доставил остаток 100 метров труб. Потеря времени - 8 дней.
Нарушение коммуникации
Частое явление во всех строительных компаниях.
Строители и снабженцы плохо взаимодействуют из-за взаимных упреков.
Отдел снабжения работает и поставляет на стройку материалы и оборудование. Однако постоянно случаются сбои срока поставки. Материалы приходят позже срока на день, на два дня, на неделю. Директор пытается разобраться в ситуации. Строители говорят, что виноваты снабженцы- поздно привозят. Снабженцы говорят что виноваты строители- поздно заказывают, а еще поставщики- срывают сроки поставки.
В реальности строители знают, что никто не узнает о позднем сроке заказа и продолжают заказывать «на завтра». Снабженцы знают, что на них все равно свалят все проблемы, а значит не обязательно из кожи вон лезть стараясь выполнить заявки в срок. В итоге накапливается взаимная неприязнь строителей и снабженцев, а сроки отодвигаются еще дальше.
Объективная картина позволяет повысить дисциплину на каждом участке, снизить недовольство сотрудников друг другом. По каждой заявке руководитель должен знать на каком этапе сколько времени было потрачено и кто отвечает за простой.
Отложенный платеж
Сотрудники иногда забывают известить друг друга о решениях,
которые могут повлиять на работу соседнего отдела
В отдел снабжения пришла заявка на 1000 метров дорогого редкого экранированного кабеля. Снабженец нашел поставщика, договорился о сроках оплаты и доставки, передал оплату в бухгалтерию. Финансовый директор увидел счет на крупную сумму и решил разбить оплату на две части. Обычно поставщик не возражал против небольшой отсрочки. Финансовый директор не знал, что этот редкий кабель заказывают за рубежом и необходима полная предоплата. Снабженец не был предупрежден об этом. Поставщик, не получил полную предоплату и не стал заказывать кабель у производителя. Подошел срок исполнения заявки. Снабженец позвонил поставщику с подтверждением доставки и получил ответ, что доставки не будет, так как кабель до сих пор не оплачен. Потеря времени 3 недели.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Генеральные директора многих строительных компаний, прочитав эти истории не могли поверить, что подобное может происходить у них. Спустя неделю, в неформальной обстановке они переговорили с подчиненными, обсудили этот документ с финансовыми директорами, главными бухгалтерами, прорабами, начальниками отделов снабжения. Они пришли к выводам, что как минимум половина случаев возникала и у них в компании. Осознание проблемы приводит к поиску решения и дает шанс компании стать лучше.