Чи потрібен людям ваш продукт? Історія журнального видавця
Дев'ять питань, які повинен ставити собі підприємець, аби не завалити проект. Досвід специфічний, але сутність універсальна.
На початку 1990-х мене тимчасово призначили видавцем двох регіональних щомісячних журналів. Обидва вони вже не виходять. Це був час наснаги і один з найкорисніших уроків в моєму житті.
Перший журнал був діловим, другий - про мистецтво. Спільними у них були тільки інвестори, які насильно їх одружили й поселили під одним дахом. Ці генії (включаючи і вашого колумніста) вважали, що зможуть заощадити, об'єднавши служби маркетингу та розповсюдження. Редакції об'єднати не намагалися, тому що вони займалися зовсім різними речами.
До тих пір єдиним видом журнальної діяльності, який був знайомим членам ради директорів, було читання журналів. Я мав уявлення про видання газет, але, як відомо кожному ветерану ЗМІ, газети і журнали, особливо щомісячні, мають мало спільного. Наприклад, рекламні смуги в журналах резервуються раніше, а гроші збираються набагато пізніше, ніж у газетах, і операційні витрати з'їдають всю готівку.
У нашому підприємстві брали участь розумні, досвідчені люди з хорошими зв'язками, але це нас не врятувало. Чому? Ніхто не подбав вивчити фундаментальні закономірності журнального бізнесу, ніхто не цікавився правильними питаннями. Всі були поглинені отриманням прибутку.
Ось питання, які нам варто було б собі задавати - і які повинен постійно ставити собі кожен бізнесмен:
- Який сенс вашого бізнесу? Багато підприємств мають ясні цілі на початку шляху, але з часом їх продукти, послуги та ринки змінюються. Журнал про мистецтво створювався як перше видання у Філадельфії, що пише виключно про театр, оперу, балет і симфонічну музику. Діловий журнал конкурував з безліччю газет і журналів, отже його цілі були нечіткі. Чи був це місцевий Forbes, що пише про великі компанії? Або регіональний Inc., що розповідає про малих підприємців? Редактор вирішив писати про все відразу, і читачі не могли розібратися, що вони читають.
- Хто ваша цільова аудиторія? Аудиторію ділового журналу становили топ-менеджери, яким ми безкоштовно його розсилали, тобто саме ті люди, яких хотіли «підсадити» рекламодавці. Журнал про мистецтво співпрацював з місцевою радіостанцією і вважав своєю аудиторією всіх її слухачів. Але, оскільки ми не знали ні реального віку, ні доходів своїх читачів, нам важко вдавалося домовлятися з рекламодавцями. Немає потреби говорити, що торгувати великими ідеями багато простіше, коли їх покупець відомий.
- Навіщо людям потрібен ваш продукт? Ми занадто часто спокушаємося думкою, що всі полюблять річ, яка подобається нам. Це згубний шлях. Ми не провели жодного дослідження, щоб з'ясувати, хто хоча б здогадується про наше існування. Ми жодного разу не запитали потенційних читачів, що вони хотіли б побачити в журналі. Жодного разу за свій 25-річний досвід я, здається, не бачив, щоб збаекрутіло підприємство, яке безпосередньо спілкується зі своїми клієнтами і продає їм те, про що вони просять.
- Чи достатній попит, щоб підтримувати прибутковий бізнес? Незважаючи на те, що у Філадельфії є філармонія, балет, театри, джаз-клуби, мешканцям міста не потрібен був журнал, присвячений виключно мистецтву. Коли співпраця з радіостанцією припинилася, у нас не залишилося достатньої кількості читачів, щоб привабити рекламодавців.
- Про що думають конкуренти? Якщо б ми витратили час та поцікавилися діяльністю конкурентів, ми би помітили, що один з конкурентів ділового журналу придумав цікавий рекламний хід. Відповіді професійних бухгалтерів, юристів і консультантів на питання читачів публікувалися як реклама - за впізнаваність охоче платили. Що б ви не продавали, необхідно постійно вигадувати щось нове.
- Чи можете ви зменшити витрати, не погіршуючи якості? Через шість тижнів після призначення я з'ясував, що, зменшивши щільність паперу і відмовившись від глянцевої обкладинки, можна заощадити купу грошей. Але, зрозуміло, це погіршить якість журналу. Один із сейлз-менеджерів, що прийшов до мене на інтерв'ю, поцікавився, чи обговорював я способи зменшити витрати з друкарями. На моє здивування, мої співробітники, у яких була маса ідей, як скоротити витрати, не жертвуючи якістю, ні разу не поговорили з працівниками друкарні.
- Чи відповідають навички співробітників їхнім завданням? На різних етапах розвитку компанії їй потрібні різні люди. Один з наших видавців мав великий досвід управління великими стартапами з хорошим фінансуванням, але працювати з нашими бюджетами йому було незвично. Інша все життя продавала ефірну рекламу (причому, на розкрученій радіостанції), а не журнальні шпальти. Врешті-решт ми замінили обох. Є люди, які вміють створювати нові продукти, а є ті, хто підтримує існуючі. У нас було безліч досвідчених менеджерів з продажу із великих видань, але жодного, хто втілив щось нове й невелике. Це призвело до відчутного дисбалансу.
- Якою є довготривала стратегія отримання прибутку? Наша рада директорів і менеджмент ніколи не збиралися на стратегічні наради. Ми жодного разу не ходили в бар, щоб обговорити зі співробітниками нові ідеї, і не запрошували читачів до діалогу. Бізнес не може жити у вакуумі. Те, що працює сьогодні, можливо, не зможе працювати завтра. Запитайте будь-кого в медіабізнесі.
- Які настрої ваших співробітників? Я був настільки одержимий вирішенням ділових проблем, що ходив повз співробітників, як повз меблі. Я не звертав уваги на їхній настрій, не цікавився їхньою думкою, попри те, що від моїх рішень залежало їхнє майбутнє. Замкнувшись в собі, я не помічав їхніх тривог. Треба стежити за настроєм ваших підлеглих і заохочувати зворотний зв'язок. Задоволені співробітники будуть радувати і споживачів, і акціонерів.
Автор: Марк Крамер, президент Kramer Communications, викладає в Уортонской школі бізнесу і Національному університеті Сінгапуру.