Два коллектива. Две истории.
Расскажу сегодня две истории о двух коллективах, в каждом из которых управляющие (менеджеры, директора...) столкнулись с серьёзными проблемами. Проблемы одинаковые -- неэффективная работа подразделения. А вот источники у проблем разные, абсолютно противоположные. Я даже могу предугадать, что прочитав обе истории, вы хором скажете мне "Менять обоих", но тогда уже я задам вам вопрос: "На каком основании?" Итак, вот эти истории, своеобразные кейсы.
История первая, про руководителя Иванова. Менеджер Иванов за несколько лет прошёл в компании все ступени -- от грузчика, продавца-консультанта до менеджера по продажам. И вот руководство, приняв во внимание заслуги опытного и перспективного сотрудника, оценив все за и против, приняло решение о назначении его на топовую должность главы подразделения. Надо заметить, что ничего нового и сверхъестественного от Иванова не требовалось, подразделение являлось уже устоявшейся командой, работало давно и успешно. Предыдущий руководитель подразделения тоже чуть ранее был отправлен на повышение. Таким образом, задачей Иванова стало руководство вверенным ему коллективом, учёт и контроль текущей деятельности.
Поначалу всё пошло как по маслу. Рядовые сотрудники хорошо были знакомы как с самим Ивановым, так и с методами его работы. Ещё вчера они были его коллегами. Коллектив принял нового руководителя хорошо, а тот в свою очередь взялся за дело. Нельзя сказать, чтобы Иванов злоупотреблял властью, скорее даже наоборот, он был весьма лоялен и справедлив к своим вчерашним коллегам. Он ставил задачи, распределях их между своими подчинёнными, контролировал своевременное исполнение. Претензий у руководства тоже не возникало. Но со временем проявились интересные особенности.
Забегая вперёд, скажу, что Иванов стал начальником без подчинённых. Решили присмотреться внимательнее. Как и на прежней должности, руководитель Иванов продолжил большое внимание уделять текущей работе с клиентами, оставляя руководящие функции на закуску. Если он видел, что кто-то из его подчинённых не волокёт клиента, Иванов забирал его себе и успешно обслуживал. Таким образом, крупные и важные для компании клиенты со временем сконцентрировались у Иванова, окончательно заняв всё его рабочее время. Подчинённые были не против, ибо их мотивация не страдала, а Иванов продолжал успешно находить им новые дела и обязанности. Только помельче, чтобы не облажались.
Таким образом, песочница разделилась. Из подразделения начали уходить люди, все как один ссылавшиеся на отсутствие роста и перспектив. И наоборот, команда наполнялась более изначально слабыми сотрудниками. Новички смотрели в рот Иванову, учились у него, а тот в свою очередь их обучал, вводил в строй, нагружал обязанностями, но при случае жаловался руководству на слабость и сырость его новых подопечных. Руководство переводило в починение Иванову сильных сотрудников, а те, отработав полгода, увольнялись по уже указанным выше причинам. Есть понятие "расстрельная должность", а тут получались растрельные рабочие места.
На фоне общего роста компании, подразделение стало показывать всё ухудшающиеся результаты. Иванов не мог вытянуть всех клиентов, а его подчинённые исполняли тысячи и миллионы весьма полезных и нужных дел и распоряжений, не будучи допущены к реально прибыльным и интересным задачам, проектам и клиентам. С вверенными обязанностями сотрудники подразделения справлялись на пять баллов и отрепетировали всё до такой степени, что руководство г-на Иванова им уже и не требовалось. Весь коллектив стал абсолютно самостоятельным, но неэффективным. Как таракан с отрезанной головой - вроде и бегает ещё, и делает это быстро, но сам не знает куда, по ранее заданному направлению или метаясь из строны в сторону. Иванов стал руководителем без подчинённых. Или наоборот. Планы кое-как исполнялись, но без роста, поэтому по факту акционерам было нечего возразить, кроме как подумать про себя: "как-то не так он крутит руль".
История вторая, про руководителя Петрова. Господин Петров был нанят в компанию уже будучи готовым руководителем с опытом. Он быстро влился в коллектив, показал что он есть на самом деле, установил свои правила и распорядки, наладил плотную связь с подчинёнными, вплоть до индивидуального подхода к каждому. За весьма непродолжительное время подразделение довольно прилично выросло в своих финансовых показателях, а вверенный коллектив как один бросил курить, записался в бассейн и на фитнес. Петров не был исключением, плавательная команда также возглавлялась им.
Пятиминутки по утрам, решение рабочих вопросов, текущее обучение, постановка задач и разбор дисциплинарных залётов -- всё чётко, ровно, своевременно и достаточно строго. Петров регулярно ходатайствовал перед руководством компании о командировании своих подчинённых на всевозможные тренинги и семинары, коллекционировал всевозможные дипломы и награды, упоминания о достижениях. Наряду с предоставленной свободой действий, он продолжал чётко контролировать исполнение всех необходимых функций каждого, редко что-то забывая.
Коллективу легко и понятно работалось с таким руководителем, но со временем финансовые показатели подразделения начали снижаться. Они колбасились и зависели от сезонности спроса как по всей компании в целом, но с коэффициентом ДВА. Если вся компания проваливалась на 20%, то Петровское подразделение обязательно показывало падение в 40%. Налаженная обратная связь с коллективом всегда помогала Петрову находить оправдания таким результатам: "Спрос сильно провалился" или "Цены выше рынка" или "Слабое снабжение" или... или... или... Все причины так или иначе всегда были связаны с такими-растакими нехорошими клиентами. И акционерам тут тоже нечего было возразить, кроме поиска причин этого волшебного понижающего коэфициента x2 на фоне результата других подразделений. Петров стал частью своего коллектива, только не совсем теперь ясно -- головой или хвостом.
Вот такие истории. Помогите мне найти слабые места -- мои и моих руководителей. Выгонять я их не планирую, а менять местами физически невозможно, подразделения удалёны друг от друга.
История первая, про руководителя Иванова. Менеджер Иванов за несколько лет прошёл в компании все ступени -- от грузчика, продавца-консультанта до менеджера по продажам. И вот руководство, приняв во внимание заслуги опытного и перспективного сотрудника, оценив все за и против, приняло решение о назначении его на топовую должность главы подразделения. Надо заметить, что ничего нового и сверхъестественного от Иванова не требовалось, подразделение являлось уже устоявшейся командой, работало давно и успешно. Предыдущий руководитель подразделения тоже чуть ранее был отправлен на повышение. Таким образом, задачей Иванова стало руководство вверенным ему коллективом, учёт и контроль текущей деятельности.
Поначалу всё пошло как по маслу. Рядовые сотрудники хорошо были знакомы как с самим Ивановым, так и с методами его работы. Ещё вчера они были его коллегами. Коллектив принял нового руководителя хорошо, а тот в свою очередь взялся за дело. Нельзя сказать, чтобы Иванов злоупотреблял властью, скорее даже наоборот, он был весьма лоялен и справедлив к своим вчерашним коллегам. Он ставил задачи, распределях их между своими подчинёнными, контролировал своевременное исполнение. Претензий у руководства тоже не возникало. Но со временем проявились интересные особенности.
Забегая вперёд, скажу, что Иванов стал начальником без подчинённых. Решили присмотреться внимательнее. Как и на прежней должности, руководитель Иванов продолжил большое внимание уделять текущей работе с клиентами, оставляя руководящие функции на закуску. Если он видел, что кто-то из его подчинённых не волокёт клиента, Иванов забирал его себе и успешно обслуживал. Таким образом, крупные и важные для компании клиенты со временем сконцентрировались у Иванова, окончательно заняв всё его рабочее время. Подчинённые были не против, ибо их мотивация не страдала, а Иванов продолжал успешно находить им новые дела и обязанности. Только помельче, чтобы не облажались.
Таким образом, песочница разделилась. Из подразделения начали уходить люди, все как один ссылавшиеся на отсутствие роста и перспектив. И наоборот, команда наполнялась более изначально слабыми сотрудниками. Новички смотрели в рот Иванову, учились у него, а тот в свою очередь их обучал, вводил в строй, нагружал обязанностями, но при случае жаловался руководству на слабость и сырость его новых подопечных. Руководство переводило в починение Иванову сильных сотрудников, а те, отработав полгода, увольнялись по уже указанным выше причинам. Есть понятие "расстрельная должность", а тут получались растрельные рабочие места.
На фоне общего роста компании, подразделение стало показывать всё ухудшающиеся результаты. Иванов не мог вытянуть всех клиентов, а его подчинённые исполняли тысячи и миллионы весьма полезных и нужных дел и распоряжений, не будучи допущены к реально прибыльным и интересным задачам, проектам и клиентам. С вверенными обязанностями сотрудники подразделения справлялись на пять баллов и отрепетировали всё до такой степени, что руководство г-на Иванова им уже и не требовалось. Весь коллектив стал абсолютно самостоятельным, но неэффективным. Как таракан с отрезанной головой - вроде и бегает ещё, и делает это быстро, но сам не знает куда, по ранее заданному направлению или метаясь из строны в сторону. Иванов стал руководителем без подчинённых. Или наоборот. Планы кое-как исполнялись, но без роста, поэтому по факту акционерам было нечего возразить, кроме как подумать про себя: "как-то не так он крутит руль".
История вторая, про руководителя Петрова. Господин Петров был нанят в компанию уже будучи готовым руководителем с опытом. Он быстро влился в коллектив, показал что он есть на самом деле, установил свои правила и распорядки, наладил плотную связь с подчинёнными, вплоть до индивидуального подхода к каждому. За весьма непродолжительное время подразделение довольно прилично выросло в своих финансовых показателях, а вверенный коллектив как один бросил курить, записался в бассейн и на фитнес. Петров не был исключением, плавательная команда также возглавлялась им.
Пятиминутки по утрам, решение рабочих вопросов, текущее обучение, постановка задач и разбор дисциплинарных залётов -- всё чётко, ровно, своевременно и достаточно строго. Петров регулярно ходатайствовал перед руководством компании о командировании своих подчинённых на всевозможные тренинги и семинары, коллекционировал всевозможные дипломы и награды, упоминания о достижениях. Наряду с предоставленной свободой действий, он продолжал чётко контролировать исполнение всех необходимых функций каждого, редко что-то забывая.
Коллективу легко и понятно работалось с таким руководителем, но со временем финансовые показатели подразделения начали снижаться. Они колбасились и зависели от сезонности спроса как по всей компании в целом, но с коэффициентом ДВА. Если вся компания проваливалась на 20%, то Петровское подразделение обязательно показывало падение в 40%. Налаженная обратная связь с коллективом всегда помогала Петрову находить оправдания таким результатам: "Спрос сильно провалился" или "Цены выше рынка" или "Слабое снабжение" или... или... или... Все причины так или иначе всегда были связаны с такими-растакими нехорошими клиентами. И акционерам тут тоже нечего было возразить, кроме поиска причин этого волшебного понижающего коэфициента x2 на фоне результата других подразделений. Петров стал частью своего коллектива, только не совсем теперь ясно -- головой или хвостом.
Вот такие истории. Помогите мне найти слабые места -- мои и моих руководителей. Выгонять я их не планирую, а менять местами физически невозможно, подразделения удалёны друг от друга.