Управление парадигмами. Управление знаниями 2.0. Персонал
Работа менеджеров и, в первую очередь, службы персонала должна быть существенно преобразована с учетом изменения роли сотрудников организации, которая основывает свою деятельность на знаниях. Изменения носят как положительный, так и отрицательный характер и заключаются в следующем:
1. Работник становится средством производства, обладающим собственной ценностью без каких либо дополнительных средств. Поэтому усложняется взаимозаменяемость сотрудников. Уход работника становится менее желательным.
2. Работник обладает скрытыми знаниями, неуправляемыми работодателем. Необходим поиск методов, которые позволят стимулировать сотрудника к использованию своих знаний в интересах компании. Г. Константинов и С. Филонович следующим образом описывают изменения, приведенные в этом и предыдущем пункте. Так как значительная часть знаний не формализована, поэтому невозможно полностью отделить знания от субъекта, сделать их независимыми от человека или группы людей, от их стратегических намерений и воли. Это ведет к кардинальному изменению отношений между личностью и компанией. В индустриальной экономике труд - всего лишь один из факторов производства, и он может быть куплен на соответствующем рынке. Именно поэтому работник заинтересован в компании больше, чем компания заинтересована в нем. В обществе знания дело обстоит по-другому. Появляется значительная прослойка людей, обладающих уникальными для данной организации знаниями и навыками. Их нельзя заменить или купить на рынке. Возникает ситуация, когда компания заинтересована в работнике больше, чем работник - в компании. Более того, работник этого типа не просто продает свой труд компании, компания является для него инструментом наращивания его интеллектуального потенциала, создания индивидуальных конкурентных преимуществ. Это означает, что в обществе знания сотрудники будут все больше связывать свою деятельность внутри компании со стратегией достижения индивидуального успеха. Это дает возможность мотивировать ключевых сотрудников посредством согласования стратегий компании и сотрудника. Однако, может возникнуть серьезная проблема координации индивидуальных стратегических намерений большого числа сотрудников со стратегическими намерениями компании в целом, индивидуального понимания успеха с пониманием успеха бизнеса и компании. Но только такая координация способствует удержанию нужных людей в компании.
3. Увеличение разнообразия фундаментальных наук и технологий повышает требуемую специализацию работников и снижает возможности их хозяйственного использования вне команды (корпоративной структуры). Работник все более становится несамостоятельным средством производства, требующим развитой инфраструктуры для использования его знаний. Это облегчает работу службы персонала, ставя барьер для ухода сотрудника из организации.
4. Стимулирование лояльности и самоотдачи квалифицированного персонала ведет к лояльности потребителей. С квалифицированным и опытным специалистом клиенты склонны строить длительные отношения. Менеджерам необходимо правильно расставлять на соответствующие должности сотрудников и добиваться их лояльности.
5. Компании часто не осведомлены о том, что знают их сотрудники. Это бывает у организаций с распределенной сетью офисов. Уход одного или группы ключевых сотрудников в ряде случаев ведут к закрытию направления бизнеса. Такие ситуации должны быть проанализированы руководством совместно со службой HR, которая должна иметь информацию о подобных ситуациях.
6. Сотрудники далеко не всегда хотят расставаться со своими знаниями, гарантирующими им исключительное положение на фирме и вообще работу в корпорации. Зачастую целые подразделения (команды специалистов) активно закрывают от других сотрудников, департаментов и даже руководства технологию своей работы, знания и навыки, игнорируют должностные инструкции по составлению адекватных отчетов и документированию процессов и операций. Однако, когда они мотивированы, то могут это легко сделать если к тому же верят, что их знания будут использованы должным образом. От компании требуется показать работнику перспективы, заслужить его доверие, обеспечить его обучение и комфортное развитие при сравнительно приемлемой оплате труда. Кроме того, компания должна обеспечить его доступ к корпоративным знаниям и возможность внести посильный вклад в эти знания.
Продолжение следует…
Навигация:
Управление парадигмами. Управление знаниями 1.0.
Paradigm management recipe
Управление парадигмами. Начало.
1. Работник становится средством производства, обладающим собственной ценностью без каких либо дополнительных средств. Поэтому усложняется взаимозаменяемость сотрудников. Уход работника становится менее желательным.
2. Работник обладает скрытыми знаниями, неуправляемыми работодателем. Необходим поиск методов, которые позволят стимулировать сотрудника к использованию своих знаний в интересах компании. Г. Константинов и С. Филонович следующим образом описывают изменения, приведенные в этом и предыдущем пункте. Так как значительная часть знаний не формализована, поэтому невозможно полностью отделить знания от субъекта, сделать их независимыми от человека или группы людей, от их стратегических намерений и воли. Это ведет к кардинальному изменению отношений между личностью и компанией. В индустриальной экономике труд - всего лишь один из факторов производства, и он может быть куплен на соответствующем рынке. Именно поэтому работник заинтересован в компании больше, чем компания заинтересована в нем. В обществе знания дело обстоит по-другому. Появляется значительная прослойка людей, обладающих уникальными для данной организации знаниями и навыками. Их нельзя заменить или купить на рынке. Возникает ситуация, когда компания заинтересована в работнике больше, чем работник - в компании. Более того, работник этого типа не просто продает свой труд компании, компания является для него инструментом наращивания его интеллектуального потенциала, создания индивидуальных конкурентных преимуществ. Это означает, что в обществе знания сотрудники будут все больше связывать свою деятельность внутри компании со стратегией достижения индивидуального успеха. Это дает возможность мотивировать ключевых сотрудников посредством согласования стратегий компании и сотрудника. Однако, может возникнуть серьезная проблема координации индивидуальных стратегических намерений большого числа сотрудников со стратегическими намерениями компании в целом, индивидуального понимания успеха с пониманием успеха бизнеса и компании. Но только такая координация способствует удержанию нужных людей в компании.
3. Увеличение разнообразия фундаментальных наук и технологий повышает требуемую специализацию работников и снижает возможности их хозяйственного использования вне команды (корпоративной структуры). Работник все более становится несамостоятельным средством производства, требующим развитой инфраструктуры для использования его знаний. Это облегчает работу службы персонала, ставя барьер для ухода сотрудника из организации.
4. Стимулирование лояльности и самоотдачи квалифицированного персонала ведет к лояльности потребителей. С квалифицированным и опытным специалистом клиенты склонны строить длительные отношения. Менеджерам необходимо правильно расставлять на соответствующие должности сотрудников и добиваться их лояльности.
5. Компании часто не осведомлены о том, что знают их сотрудники. Это бывает у организаций с распределенной сетью офисов. Уход одного или группы ключевых сотрудников в ряде случаев ведут к закрытию направления бизнеса. Такие ситуации должны быть проанализированы руководством совместно со службой HR, которая должна иметь информацию о подобных ситуациях.
6. Сотрудники далеко не всегда хотят расставаться со своими знаниями, гарантирующими им исключительное положение на фирме и вообще работу в корпорации. Зачастую целые подразделения (команды специалистов) активно закрывают от других сотрудников, департаментов и даже руководства технологию своей работы, знания и навыки, игнорируют должностные инструкции по составлению адекватных отчетов и документированию процессов и операций. Однако, когда они мотивированы, то могут это легко сделать если к тому же верят, что их знания будут использованы должным образом. От компании требуется показать работнику перспективы, заслужить его доверие, обеспечить его обучение и комфортное развитие при сравнительно приемлемой оплате труда. Кроме того, компания должна обеспечить его доступ к корпоративным знаниям и возможность внести посильный вклад в эти знания.
Продолжение следует…
Навигация:
Управление парадигмами. Управление знаниями 1.0.
Paradigm management recipe
Управление парадигмами. Начало.