Мой кейс. И малые станут большими. И каждый получит по вкладу своему.
Амбициозные цели свои на пять лет озвучивать не буду - суеверен стал, это раз и есть факторы, где я объект управления, а не субъект. Их число сокращается, но они есть.
Но вот есть промежуточная цель - расширение сыроваренного бизнеса. По номенклатуре и объему. Примерно в два раза. Для этого нужны инвестиционные деньги. Длинные. И мне задают вопрос - а почему бы не взять кредит в банке.
Не буду говорить про то, что, например, для обеспечения банку нужен залог, в разы превосходящий сумму займа с предполагаемыми процентами. И это, как правило, не оборудование, а квартиры и авто собственников.
Не скажу, что в нынешнем законодательном поле, когда даже в ООО (Обществе с ограниченной ответственностью!) учредители должны давать поручительство, члены их семей должны давать поручительство, кредит становится слишком дорогим, рисковым, бессмысленным и бессовестным, как двенадцать презервативов для любви. А у нас пайщиков пятьдесят человек))
Упомяну, что сельхозкооператив по закону некоммерческое предприятие, на что у банков от ЦБ практически стоп-лист.
Расскажу про подход и принцип и дам свои комментарии. Когда и где есть смысл искать деньги. Чтоб бессмысленностью не заниматься. Даже слайды сделал))
Комментарий Ну, тут все понятно - разная рыба в разных местах водится. И нет гарантии, что ей интересны ваши снасти. Это как рыбалка - деньги там есть, но не факт, что получишь. Но зато точно, со спиннингом на подледный лов не пойдешь.
Комментарий: Этот этап, пройден, хотя новые идеи проектов внутри кооператива могут появляться. И они есть. Вот тут пахота, команда и, хорошо бы, терпение, но не упертость.
Как стартапер я хорош, не один бизнес запустил, опережая время и даже несколько продал, после второго-третьего этапов, какие вынужденно, какие с радостью.
Тут уже появляется регулярный менеджмент, команда-семья начинает специализироваться и распадаться. Опасный этап, расходы есть, выручка есть, но кассовые разрывы, прибыль нерегулярна.
Жесткое планирование финансов и большой риск - поиск и набор людей опережает возможность бизнеса. Функция и человек есть, а отдачи нет. Нужна дойная корова рядом.
Кооператив окончательно не прошел этот этап, «играя от обороны», как футбольная команда без сильной полузащиты, пока не найден человек умеющий и любящий составлять и внедрять регламенты. Ищем, пробуем, ищем.
Компания становится интересна стратегу - лидеру рынка или просто, людям, присматривающимся к рынку, но с деньгами и (не всегда) компетенциями.
Вот здесь в прошлом году я прошел развилку - идти как шел всегда «в бизнес» или в кооперацию. Акционерный капитал и прибыль или партнерство и устойчивый рост.
Выбрал второе, правда, в силу прошлого бэкграунда, недостаточно активно веду работу с пайщиками, именно кооперация, сопричастность недостаточна. Азарт, трудности роста, связанные с отсутствием полузащиты, отвлекают от долгосрочных задач.
Находимся на переходе к этой стадии. В этом году задач управленческих две: достроить процессы и структуру, чтоб «хоть завтра франчайзи» и не снизив темпы роста значительно увеличить прибыль.
Это жесткий менеджмент или религия. Начнем, точнее продолжим с менеджментом, вот сюда и нужен жесткий управленец, коммерческий директор, на лбу которого написано - деньги и еще раз деньги! И второй - регламент, еще раз регламент! Притом второй важнее сейчас.
Тогда я смогу больше внимания ( и, сказать честно, я неважный коммерс) уделять пиару, пайщикам, сервису, покупателям, росту и имиджу компании - сибирской, местной, задиристой, экологичной и этичной.
При совпадении этих двух факторов мы сможем за пару лет, оставаясь в стадии расширения, обретать черты следующего этапа.
Вот в принципе, ответ, почему не банковский заем. А оборотные -да, оборотные в банке и у поставщиков.
Собственно, вот и ответ, почему кооперация.
И малые станут большими. И большие получат по вкладу своему.
Наши инвесторы - пайщики, изначально участвуют в строительстве организации, попутно получая дивиденды и наращивая стоимость пая (акционерного капитала).
Более ранние участники не только получают дивиденды, но и увеличивают стоимость пая вместе с ростом компании, а каждому вновь вступившему для обладания сопоставимой доли нужно будет вкладываться чуть больше.
Да, это чуть сложнее и «позабытее», но:
· пять крупнейших производителей молока и молочной продукции в мире, в т.ч. Валио и Кампина, известная у нас йогуртами Fruttis, - кооперативы.
· Россия была крупнейшим экспортерам масла, одни только сибирские кооперативы вывозили более 30 тысяч тонн масла.
· В Иркутской области есть все для повторения этого успеха - чистые земли, вода, близость ЮВА и бренд Байкала.
Так что - сделаем вместе!
Но вот есть промежуточная цель - расширение сыроваренного бизнеса. По номенклатуре и объему. Примерно в два раза. Для этого нужны инвестиционные деньги. Длинные. И мне задают вопрос - а почему бы не взять кредит в банке.
Не буду говорить про то, что, например, для обеспечения банку нужен залог, в разы превосходящий сумму займа с предполагаемыми процентами. И это, как правило, не оборудование, а квартиры и авто собственников.
Не скажу, что в нынешнем законодательном поле, когда даже в ООО (Обществе с ограниченной ответственностью!) учредители должны давать поручительство, члены их семей должны давать поручительство, кредит становится слишком дорогим, рисковым, бессмысленным и бессовестным, как двенадцать презервативов для любви. А у нас пайщиков пятьдесят человек))
Упомяну, что сельхозкооператив по закону некоммерческое предприятие, на что у банков от ЦБ практически стоп-лист.
Расскажу про подход и принцип и дам свои комментарии. Когда и где есть смысл искать деньги. Чтоб бессмысленностью не заниматься. Даже слайды сделал))
Комментарий Ну, тут все понятно - разная рыба в разных местах водится. И нет гарантии, что ей интересны ваши снасти. Это как рыбалка - деньги там есть, но не факт, что получишь. Но зато точно, со спиннингом на подледный лов не пойдешь.
Комментарий: Этот этап, пройден, хотя новые идеи проектов внутри кооператива могут появляться. И они есть. Вот тут пахота, команда и, хорошо бы, терпение, но не упертость.
Как стартапер я хорош, не один бизнес запустил, опережая время и даже несколько продал, после второго-третьего этапов, какие вынужденно, какие с радостью.
Тут уже появляется регулярный менеджмент, команда-семья начинает специализироваться и распадаться. Опасный этап, расходы есть, выручка есть, но кассовые разрывы, прибыль нерегулярна.
Жесткое планирование финансов и большой риск - поиск и набор людей опережает возможность бизнеса. Функция и человек есть, а отдачи нет. Нужна дойная корова рядом.
Кооператив окончательно не прошел этот этап, «играя от обороны», как футбольная команда без сильной полузащиты, пока не найден человек умеющий и любящий составлять и внедрять регламенты. Ищем, пробуем, ищем.
Компания становится интересна стратегу - лидеру рынка или просто, людям, присматривающимся к рынку, но с деньгами и (не всегда) компетенциями.
Вот здесь в прошлом году я прошел развилку - идти как шел всегда «в бизнес» или в кооперацию. Акционерный капитал и прибыль или партнерство и устойчивый рост.
Выбрал второе, правда, в силу прошлого бэкграунда, недостаточно активно веду работу с пайщиками, именно кооперация, сопричастность недостаточна. Азарт, трудности роста, связанные с отсутствием полузащиты, отвлекают от долгосрочных задач.
Находимся на переходе к этой стадии. В этом году задач управленческих две: достроить процессы и структуру, чтоб «хоть завтра франчайзи» и не снизив темпы роста значительно увеличить прибыль.
Это жесткий менеджмент или религия. Начнем, точнее продолжим с менеджментом, вот сюда и нужен жесткий управленец, коммерческий директор, на лбу которого написано - деньги и еще раз деньги! И второй - регламент, еще раз регламент! Притом второй важнее сейчас.
Тогда я смогу больше внимания ( и, сказать честно, я неважный коммерс) уделять пиару, пайщикам, сервису, покупателям, росту и имиджу компании - сибирской, местной, задиристой, экологичной и этичной.
При совпадении этих двух факторов мы сможем за пару лет, оставаясь в стадии расширения, обретать черты следующего этапа.
Вот в принципе, ответ, почему не банковский заем. А оборотные -да, оборотные в банке и у поставщиков.
Собственно, вот и ответ, почему кооперация.
И малые станут большими. И большие получат по вкладу своему.
Наши инвесторы - пайщики, изначально участвуют в строительстве организации, попутно получая дивиденды и наращивая стоимость пая (акционерного капитала).
Более ранние участники не только получают дивиденды, но и увеличивают стоимость пая вместе с ростом компании, а каждому вновь вступившему для обладания сопоставимой доли нужно будет вкладываться чуть больше.
Да, это чуть сложнее и «позабытее», но:
· пять крупнейших производителей молока и молочной продукции в мире, в т.ч. Валио и Кампина, известная у нас йогуртами Fruttis, - кооперативы.
· Россия была крупнейшим экспортерам масла, одни только сибирские кооперативы вывозили более 30 тысяч тонн масла.
· В Иркутской области есть все для повторения этого успеха - чистые земли, вода, близость ЮВА и бренд Байкала.
Так что - сделаем вместе!