Философия практик управления талантами

[assessment]

Термин «Управление талантами» (TM) с каждым годом теряет свою определённость и однозначность. В первую очередь это связано со сложностью определения конкретных понятий, задействованных в управлении талантами. Если термин «персонал» имеет вполне чёткие и зафиксированные в языке очертания, то понятие таланта - скорее нет. Как следствие, в профессиональном сообществе есть множество трактовок - и даже типологий (пример) - практик управления талантами. Целостное описание практик TM становится едва ли посильной задачей. Возможным выходом из этого может быть попытка помыслить TM в терминах тех философских и этических допущений, которые лежат в основе этой практики.

Для этого обратимся к типологии систем TM, предложенной двумя нидерландскими учёными - Марией Мейерс и Марианной ван Ваерком (Meyers & van Woerkom, 2014). Мы в ЭКОПСИ нашли данную типологию крайне полезной "рамкой", объясняющей многообразие подходов в TM.

Согласно типологии, все системы TM различаются по двум основаниям - распространённость таланта и его изменчивость.



Экслюзивный подход - Инклюзивный подход
Изначально TM был посвящён сотрудникам, соответствующим необходимым компании критериям - будь то результативность, потенциал, наличие необходимого биографического опыта, соответствие ценностям компании (company fit). Как следствие, базовая практика ТМ состояла в сегментации персонала - его разделении на ряд групп в зависимости от того, насколько каждый сотрудник соответствует этим критериям. Вершина - пул HiPo (высокопотенциальные сотрудники), далее второй дивизион, и, наконец, «остальные». И именно эта практика изначально отличала TM от всей практики работы с персоналом (HRM): мы - специалисты по управлению талантами - работаем не со всеми, а только с исключительными сотрудниками. Так, пул HiPo крупнейших североамериканских компаний включает в себя в среднем 10% сотрудников (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Таким был и остаётся эксклюзивный подход к управлению талантами - сегментирующим и элитарным.

Следует сказать, что эксклюзивный подход характерен в большей степени для западной системы ценностей, сфокусированной на индивидуализме и соперничестве (Tashley, 2011). В нашей культуре всегда присутствовали герои, совершающие подвиги, превозмогающие невероятные трудности, побеждающие чудовищ. Одними из героев современности стали талантливые - высокорезультативные и высокопотенциальные - сотрудники.

В начале последнего десятилетия в организационной практике стали появляться системы TM, направленные на работу со всеми сотрудниками. Основные причины появления такого рода систем:
§ Многочисленные исследования, доказывающие вред от сегментации персонала. Конечно, у практики создания пула HiPo есть ряд плюсов - сотрудники, после признания их высокопотенциальными, заявляют о повышении лояльности компании и показывают более высокую результативность (Accenture, 2010; Malik & Singh, 2014). Но на оставшейся части персонала наблюдается ровно противоположный эффект: падение лояльности и повышение желания уйти из компании, падение результативности. Для западного мира, заботящегося о вопросах этики, это серьёзный повод задуматься и разработать альтернативу сегментирующим практикам TM.
§ Развитие альтернативных подходов к пониманию человеческого потенциала и их проникновение в организационную практику. В первую очередь, это позитивная психология - направление психологии, основанное на предположении, что у каждого из нас есть свои сильные стороны и надо только найти им применение. Также это capability approach - подход, утверждающий, что развитие человека зависит не от его способностей, а от возможностей, которыми он обладает и пользуется. Наконец, тренинговая практика также внесла вклад в развитие альтернативных подходов к TM. Специалисты по обучению и развитию обратили внимание на связь количества «тренировко-часов» с успешностью в музыке, спорте, освоении повседневных навыков. Вспомним правило 10 000 часов, за которые, по словам Анерса Эрриксона, любой человек может освоить любой навык (Ericsson, 2007).

Каждый обладает талантами - таково главное этическое допущение инклюзивного подхода в TM. Как он может быть реализован в конкретной организации? По мнению главного теоретика инклюзивного подхода, великобританского исследователя Свейлза (Swailes, Downs, & Orr, 2014), практика TM может называться инклюзивной при наличии в компании следующих процессов:
§ Обеспечение всех сотрудников базовыми возможностями для развития / понимания своих сильных сторон. Это могут быть как инструменты самопознания (личностные опросники, построенные по ипсативному принципу), так и оценка по типу 360 градусов или беседа с руководителем. Одна из практик, которая может применяться в данном случае - Appreciative Inquiry (на русском, на английском).
Если сотрудник отказывается искать и развивать свои таланты, выход один - запустить процесс оценки его результативности. Если сотрудник показывает хорошие результаты, значит, находится на своём месте, если нет - это повод для разговора о его уходе из компании.
§ Обеспечение всех сотрудников возможностью перейти на позицию, соответствующую его талантам. Если человек не показывает должной результативности на позиции «икс», ему предлагают перейти на позицию «игрек». В отличие от принятой в аттестации практики - перевода на откровенно невыгодную должность - предлагаемая позиция должна соответствовать сильным сторонам человека. В случае, если после ряда попыток показать результативность на новых позициях сотрудник терпит неудачу, решение в отношении него примерно следующее: «Извините, но наша компания не соответствует Вашим талантам. Уверены, Вы сможете применить их в другом месте». И в инклюзивном TM это искренние слова, основывающиеся на прочной этической позиции: каждый обладает сильными сторонами.
§ Предоставление всем сотрудникам свободы в выборе своего профессионального и карьерного развития в компании. Речь идёт не просто о предоставлении нерезультативному сотруднику 2-го, 3-го и далее шанса, но о возможности любого - даже преуспевающего на текущей должности - сотрудника попробовать себя в новой роли. Самый простой пример - ротация, инициированная самим сотрудником или предложенная ему компанией. Практика ротаций, сейчас распространённая в digital и консалтинговых компаниях, помогает сотруднику понять свои сильные стороны и ограничения, и найти своё место в организации.

Не правда ли, сложно представить полную реализацию инклюзивного TM в современных компаниях? Может возникнуть сомнение, что компания, столь сильно сфокусированная на своих сотрудниках, может достигать больших результатов. Тем не менее, исследование Bersin 2015 года показывает, что наиболее зрелые системы TM, вносящие вклад в финансовый успех компании, - инклюзивные. В чём причина? Исследователи, ссылаясь на метаисследования (Kierein & Gold, 2000) в качестве определяющего фактора называют эффект Пигмалиона. Большая часть сотрудников, будучи признанными талантливыми, повышают свою результативность для подтверждения своего нового наименования.

Исследование CIPD за 2015 год показывает, что более половины компаний (54%) распространяют свои практики TM на весь персонал. Важно, что в 2014 году этот показатель был равен 45%. Впрочем, непонятно, в какой мере представления HR-менеджеров об инклюзивности соответствует «полному» определению инклюзивного TM, предложенному Свейлзом. С высокой степенью вероятности часть менеджеров, отнёсших свою систему TM к инклюзивному типу, самом деле не имеют какой-либо практики работы с талантами и просто отожествляют TM и HRM. Так что, скорее всего, реальный показатель распространённости инклюзивных практик ниже указанных в исследованиях CIPD. Но, что важно, он растёт.

Где можно встретить инклюзивный TM? Наиболее яркие примеры в госсекторе - это практика систематического обучения в администрациях Сингапура (Ward Howell 2012, Osman-Gani, 2004), система развития госслужащих Индии (Roa, 2004). В частном секторе составляющие инклюзивного подхода можно встретить в Panasonic, SAP.

Талант невозможно развивать - Талант можно развивать
А возможно ли развить талант? Вопрос сложный, поэтому давайте разобьём его на две части - (1) Можно ли развить талант "с нуля", фактически при его отсутствии? (2) Можно ли конкретезировать талант человека, добавив к нему навыки (как человек с музыкальным слухом постепенно, сквозь года тренировок, становится хорошим композитором)?

Изначальный TM понимал талант скорее как стабильное качество. Основные организационные практики, которые предлагались в работе с талантами, - подбор / выявление и привлечение / удержание. В таком подходе стратегической целью TM является обеспечение максимального соответствия сотрудников занимаемым позициям (job fit). Ведь если нельзя развить сотрудника, значит, нельзя подготовить его к иной позиции, кроме той, к которой он уже готов. В случае же, если на внутреннем рынке труда нет достойных кандидатов, остаётся брать их с внешнего. Наиболее используемыми здесь критериями для отбора талантов являются личностно-интеллектуальные качества и корпоративные компетенции, часть которых также более-менее стабильны, сложноразвиваемы и близки к личностям чертам (вспомним «Ориентация на результат» или «Способность к обучению» из многих моделей компетенций). Пример такого подхода из последних дней - статья от Hogan, с подзаголовком: «Талант - это всего лишь личностные особенности, применяемые в нужном месте и в нужное время».

Промежуточным вариантом от "всё неразвиваемо" к "всё развиваемо" является подход, принятый в организационной психологии. Согласно ему, развитие таланта - это приращение к таланту навыков. У человека наиболее быстро и эффективно развиваются те поведенческие паттерны, которые соответствуют его интеллектуальным способностям и личностным чертам. Так, человек, который обладает высоким уровнем экстравертированности, с высокой вероятностью будет быстро нарабатывать навыки, связанные с коммуникацией (не будучи обремённым уровнем интеллекта, конечно же). То есть развитие таланта - это реализация потенциала.
Данный подход считает, что талант "с нуля" развить нельзя, а вот развить талантливого сотрудника - можно.

Понимание таланта как стабильного качества в большей мере характерно для западной системы ценностей. Изначально талантом обозначали определённую меру денег (см. 25-ю главу Евангелия от Матфея), далее, в словарях 13-го века данным термином стали обозначать капитал, а начиная с 15-го века - врождённые способности (Tashley, 2011). В словаре Ожегова даются два определения таланта: (1) Выдающиеся врождённые качества, особые природные способности. (2) Человек, обладающий такими качествами, способностями. Схожие определения можно встретить в словарях английского и немецкого языков. Исследование представлений о таланте, проведённое в Чехии, показало, что чешские HR-менеджеры воспринимают талант именно как врождённое качество - это самый нагруженный фактор в их ответах (Hana & Lucie, 2015). Наконец, согласно отчету последнего российского HR-Форсайта, в трёх отраслях если и используется понятие таланта, то только как как стабильное врождённое качество (HR-Форсайт, 2015). Эти отрасли - IT, Промышленность, Энергетика. (Представители других отраслей не разбирали проблему выявления талантов, поэтому о них мы ничего сказать не можем).

Такому пониманию таланта противостоит понимание таланта как изменчивой переменной, характерное для восточного мировозрения. Кросскультурное исследование понятия таланта показало, что, к примеру, в японском языке «талант» обозначает прижизненное и развиваемое качество (Tashley, 2011).

Тем не менее, без оглядки на восточную культуру ряд европейских и североамериканских компаний выстроили такую систему TM, где талант является развиваемым. Такие системы построены на оценке и развитии вовсе не личностных качеств и способностей, а навыков или компетенций. Одним из главных движителей в развитии навыков становятся руководители, которые доказанно влияют на вовлечённость сотрудников и их увлечённость работой (Vallerand, Houlfort, & Forest, 2014). А одним из основных методов развития - развитие на рабочем мест, или развитие, основаннное на опыте.
Рыночное преимущество у такого «развивающего» подхода на поверхности - мы взращиваем таланты внутри, а не берём с внешнего рынка. В наши пулы хайпо будут попадать люди, узнавшие корпоративную культуру компанию, а значит в той или иной степени соответствующие её системе ценностей. Основной вызов для приверженцев данного подхода - его высокая стоимость: для создания и реализации масштабной программы обучения потребуются как существенные финансовые вложения, так и людские ресурсы.

Стоит признать, что в западном сознании, как следствие и в менеджменте, сохраняется представление о таланте как о способности или задатке, а значит, как о чем-то врожденным и сложно развиваемом :) Показательно исследование 2006 года, в котором изучались представления североамериканских менеджеров о развиваемости компетенций (Gibbons, Rupp, Snyder, Holub & Woo, 2006). Одним из результатов было следующее: корреляция между «Эти лидерские навыки можно развивать» и «Эти лидерские навыки полезны в долгосрочной перспективе» достаточно средняя (по меркам опросов) - 0,26. Видимо, развиваемые компетенции воспринимаются менеджерами как фактор эффективности «сегодняшнего дня», в то время как сложноразвиваемые компетенции - прогностичными на более длинной дистанции и потому более важными. Крупные исследования в области психологии личности, в целом, подтверждают это: личность и интеллект являются сложноразвиваемыми - во взрослом возрасте - качествами (McAdams & Olson, 2010). Для человека важна целостность его жизни, её последовательность, потому серьёзные и резкие изменения в способе мышления и восприятия мира (т.е. в интеллектуальных способностях и личностных чертах) для него нежелательны. Так что полностью "развивающие" подходы - относительная редкость для современного бизнеса.

Итак, давайте подытожим:

1. Все практики TM можно оценить по двум основаниям - на какое количество сотрудников они направлены (экслюзивный - исклюзивный подход); подразумевают ли они возможность развития таланта как качества человека или таланта как отдельного сотрудника.
2. В настоящий момент доминируют эксклюзивный подход, направленный на реализацию потенциала отдельных сотрудников. Набирает популярность инклюзивный подход, при этом всё также воспринимающий талант как относительно стабильное качество, способное реализоваться в виде быстрого развития связанных навыков и компетенций.

Использовалось:
1. Church, A. H., Rotolo, C. T., Ginther, N. M., & Levine, R. (2015). How are top companies designing and managing their high-potential programs? A follow-up talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 67(1), 17.
2. Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285.

3. Ericsson, K. A. (2007). Deliberate practice and the modifiability of body and mind: Toward a science of the structure and acquisition of expert and elite performance. International Journal of Sport Psychology, 38, 4-34.4. Gibbons, A. M., Rupp, D. E., Snyder, L. A., Holub, A. S., & Woo, S. E. (2006). A Preliminary Investigation of Developable Dimensions. The Psychologist-Manager Journal, 9(2), 99-123.
5. Hana, U., & Lucie, V. (2015). Investigating Talent Management Philosophies. Journal of Competitiveness, 7(3), 3-18.

6. Kierein, N. M., & Gold, M. A. (2000). Pygmalion in work organizations: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21, 913-928.7. Malik, A. R., & Singh, P. (2014). ‘High potential’programs: Let's hear it for ‘B’players. Human Resource Management Review, 24(4), 330-346.
8. Meyers, M. C., & van Woerkom, M. (2014). The influence of underlying philosophies on talent management: Theory, implications for practice, and research agenda. Journal of World Business, 49(2), 192-203.
9. Meyers, M. C., Van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent - Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management. Human Resource Management Review, 23(4), 305-321.
10. McAdams, D. P., & Olson, B. D. (2010). Personality development: Continuity and change over the life course. Annual review of psychology, 61, 517-542.

11. Rao, T. (2004) Human Resource Development as National Policy in India. Advances in Developing Human Resources, 6(3), 288-296.
12. Osman-Gani, A. (2004) Human Capital Development in Singapore: An Analysis of National Policy Perspectives. Advances in Developing Human Resources, 6 (3): 276-287.13. Swailes, S., Downs, Y., & Orr, K. (2014). Conceptualising inclusive talent management: potential, possibilities and practicalities. Human Resource Development International, 17(5), 529-544.
14. Tansley, C. (2011). What do we mean by the term “talent” in talent management?. Industrial and commercial training, 43(5), 266-274.
15. Vallerand, R. J., Houlfort, N., & Forest, J. (2014). Passion for work: Determinants and outcomes. Oxford handbook of work engagement, motivation, and self-determination theory, 85-105.