Компания как бойцовский клуб. Часть 2
Комментарии поединков - рамка руководителя и рамка подчиненного
Благодаря комментариям поединков становится возможным наладить диалог между сотрудниками, занимающими различные позиции в корпоративной иерархии. Если в ежедневной рутинной деятельности за сотрудниками закрепляются привычные роли - экспедитора, специалиста по продажам, маркетолога и т.д., то во время поединков (особенно в комментариях) появляется реальная возможность выйти за рамки привычной роли, поделиться своим взглядом и мнением с руководством и другими сотрудниками компании. И делается это при обсуждении материала конкретной проблемной ситуации.
В частности, в компании заведена практика обязательного участия новичков в управленческих боях (в отдельных случаях они же выполняют функции судей). Судит их обычно коллегия руководителей, которые в своих комментариях оценивают применяемые игроками приемы, занимаемую позицию и т.д. Благодаря этому подчиненные получают возможность узнать о культивируемых в компании ценностях, о личных предпочтениях руководителей, наконец, об актуальных для компании проблемах. Обсуждение поединка завершается суждениями, которые выносит ведущий (он же руководитель компании). В своих комментариях он подчеркивает то или иное мнение судей, а также выносит собственную оценку действиям каждого игрока. В итоге оказывается, что каждый поединок получает комплексную многостороннюю оценку, обретающую целостность благодаря финальным суждениям руководителя.
В свою очередь линейные руководители в своих суждениях (их в любом случае выслушивает ведущий), могут поделиться с ним в игровой форме своим мнением о происходящих событиях, действиях и т.д., тем более, что сами проигрываемые в поединках ситуации зачастую содержат в себе конфликт интересов, который является типичным и наверняка возникал в отношениях руководитель-подчиненный.
Благодаря регулярности проведения поединков, относительной стабильности состава участников и постоянному взаимодействию в повседневной профессиональной деятельности, у сотрудников компании довольно быстро формируется глубоко структурированный опыт, который удается воплотить в конкретных действиях непосредственно на работе.
За счет каких механизмов это происходит?
В практике корпоративных управленческих поединков появляется:
1) пространство публичного обсуждения норм и ценностей компании, в этом пространстве
2) формируется рамка руководителя-ведущего, позволяющая транслировать сотрудникам критерии принятия им управленческих решений и
3) обозначается рамка подчиненного, в которой подчиненные сотрудники могут как встать на место руководителя (тем самым на своей шкуре ощутив, что значит принимать серьезные управленческие решения и нести за них ответственность), так и показать своим руководителям альтернативные способы поведения и критерии оценки чужого поведения в сложной управленческой ситуации.
Задав тем самым пространство коллективного обсуждения корпоративных норм и ценностей, у компании появляется реальный инструмент сознательного управления собственным развитием через принятие или трансформацию норм и ценностей совместной деятельности.
Стилевые «особенности» или разница технологий?
(о межкорпоративном турнире с командой Института бизнес-технологий компании «Атлант-М»)
Итак, совершенствование мастерства управленческих поединков внутри компании стало устоявшейся и даже в некоторой степени рутинной практикой. Она нашли свое место внутри компании, обрела своих поклонников, стала стимулом к проработке многими сотрудниками книг В.К.Тарасова. Управленческие бои стабилизировали культурные, нормативные, идеологические, социальные и т.д. основания жизнедеятельности кампании. И отныне их проведение стало чем-то естественным для ее существования…
Наступил момент расширения границ собственного опыта, для чего 24 апреля 2010 года был проведен межкорпоративный турнир с командой Института бизнес-технологий «Атланта-М» под руководством С.А.Шеина.
Турнир был проведен по обычным правилам, за исключением чередования ведущих. Поединок по очереди вели С.А.Шеин и С.Н.Капустин, в отдельных случаях один из ведущих мог дополнять второго. Каждый поединок судила смешанная коллегия судей, состоящая также через раз из 4-х или из 5-ти представителей от каждой команды. После 10-ти поединков счет был 5:5 и для того чтобы все-таки определить победителя «было решено зачесть результаты 11-го поединка - за звание «лучшего игрока» в общий командный зачет. В решающем поединке с перевесом в один судейский голос победу одержал представитель команды ИБТ «Атлант-М», - читаем мы на сайте компании СТА Логистик.
Соперничество с командой «Атлант-М» позволило зафиксировать не только разницу в подходах к проведению управленческих поединков, не только отметить разницу «употребления» результатов использования этой формы обучения, но и зафиксировать специфику сформированной культуры управленческих поединков. По нашему мнению контекст и цели использования технологии управленческих поединков значительно влияют и на само содержание этой технологии.
Зафиксируем эту разницу на примере поведения команд (и ведущих) СТА Логистик и Атланта-М:
1. Разница целевого назначения поединков
С.А.Шеин проводит поединки для руководителей, причем их основное направление - развитие компетенций, направленных на эффективное проведение жестких переговоров. Здесь, во-первых, компетенции в сфере жестких переговоров направлены на обслуживание позиции управленца, выгодно отличающихся от прочих позиций наличием таких ресурсов как власть, влияние, деньги, управленческий опыт и т.д. Это объясняется, в том числе и категорией учащихся - руководителями разного уровня.
С.Н.Капустин привязывает практику управленческих поединков скорее к практической философии жизни, исходящей из аксиомы, что управлять можно всем и вся (как, например, камень может управлять тележкой, на которую та накатывается - пример приводимый В.К.Тарасовым). Такая позиция не замыкается только на управленческой деятельности и значительно расширяет как диапазон применения, так и приемы, привлекаемые в управленческую практику извне. Благодаря этому, в управленческих поединках как в китайской борьбе оружием может стать все что угодно, а у игрока появляется гораздо больше пространства для маневра в любой позиции.
2. Когда заканчивается ситуация управленческих поединков?
Когда заканчиваются жесткие переговоры? Что можно считать завершением жестких переговоров? Переговоры заканчиваются подавлением сопротивления и признанием победы? А может переговоры могут стать только началом большой войны или дружбы? Что считать успехом в проведении переговоров?
Игроки команды «Атланта-М», судя по всему, исходили из того, что важна в первую очередь тактическая победа здесь и сейчас. Побеждает тот, кто более активен, тот, кто «задавливает» оппонента, не дает ему развернуться, кто заставляет признать свою правоту и победу, кто здесь и сейчас более убедителен, вне зависимости от того, чем гипотетически могут развиться события. Надо заметить, что и в классических управленческих поединках судей ориентировали на результаты поединка здесь и сейчас.
У команды СТА Логистик победой считается компромисс, признаваемый как побежденным, так и победившим. Здесь во главу угла ставится борьба за будущее, за грамотное и гармоничное развитие отношений, за поиск выхода из непростой и зачастую безвыходной ситуации в рамках ролевых взаимоотношений, за экологичную победу. Во многом оценка поединка зависит от возможного развития событий, т.е. от стратегической ориентации игроков.
По нашему мнению стратегическая ориентация команды СТА Логистик значительно расширяет и углубляет управленческие компетенции игроков, поскольку значительно больше соответствует реальной управленческой практике.
3. Роль «вводной» или технология победы.
Огромное значение в команде ИБТ играла техника введения дополнительной информации в ход поединка - так называемая «Вводная». Это вводное описание ситуации, которое должно стать неожиданностью для оппонента. Чем более неожиданной для оппонента оказывается дополненная вводными обстоятельствами ситуация, тем больше шансов поставить оппонента в тупик и победить. Зачастую такое достраивание изначально описанной ситуации приводит к приписыванию оппоненту некоторых (невыгодных для его роли) действий в гипотетическом прошлом. Вместе с этим возникает и вменение оппоненту ответственности за приписанные ему в вводной по ситуации действия. Это в том случае, если вводная противоречит ситуации. Если не противоречит, то вводная может стать мощным инструментом победы. Однако вводная может быть проинтерпретирована исходя из двух направлений дальнейшего развития ситуации: из борьбы за прошлое и борьбы за будущее. По большому счету роль «Вводной» имеет особое значение только в игровых условиях, в реальной жизни, скорее всего, использование «вводной» не столь эффективно, поскольку такие «вводные» обстоятельства довольно легко сфальсифицировать.
В игровой практике СТА Логистик до встречи с Атлантом-М вводная не играла значительной роли. Более того в компании принято быть бдительным к чужим вводным, чтобы разоблачить те из них, которые можно считать «роялем в кустах» (один из самых распространенных запрещенных приемов управленческой борьбы). К сожалению в вводных есть еще один недостаток - зачастую препирательства по поводу всех обстоятельств дела может привести к бесплодной борьбе за прошлое - бесплодной и безрезультатной.
4. Страх перед неэтичным поведением
Здесь мы коснемся самой значимого элемента «философии руководителя». Того о чем мы писали выше. Этичности позиции. Это самый противоречивый и самый обсуждаемый вопрос, как для руководителя, так и для тех, с кем они вступают в противоборствующие отношения. Кстати, со времен Макиавелли, сформулировавшего этическую максиму правителя - «Цель оправдывает средства», берет свое начало спор об этических основаниях деятельности правителей, руководителей и управленцев, наделенных властью ущемлять интересы меньшинства ради блага большинства.
Следует ли говорить в этой статье о том, что современный бизнес, действующий в ситуации кадрового голода, вынужден становиться этичным и привлекательным для взыскательного кандидата на вакантную должность. В такой ситуации оказывается, что чем выше нематериальная мотивация подчиненных, тем более рентабелен бизнес. И проявляется это не просто в экономии накладных расходов. Проявляется это также и в уменьшении рисков от воровства внутри компании, от желания скопировать схему бизнеса и стать конкурентом, от постоянного желания уйти «налево» со всей накопленной базой клиентов, знанием подводных камней бизнеса и т.п. Вот здесь-то и возникает зона особого напряжения - этичность управленческого действия.
Во внутренних управленческих поединках эту тему обойти невозможно - как игроки, так судьи и ведущий понимают, что им всем еще предстоит работать вместе и они заранее оценивают и соизмеряют между собой свои взаимные этические позиции. В то же время, для кратковременного взаимодействия руководителей в школе ИБТ этичность позиции оценивается совсем иначе - ведь играют равные с равными - реальные руководители, которые неоднократно в своей управленческой практике не раз сталкивались с проблемами выбора этичного или неэтичного поведения. Среди руководителей, по всей видимости, гораздо выше ценятся такие волевые, «управленческие» качества, готовность ради дела пожертвовать «общепризнанными» нравственными стереотипами и правилами.
Компетентность руководителя
Теперь я предлагаю поговорить о ключевом факторе успеха всего предприятия - об управленческой компетентности ведущего - руководителя бизнеса. Стоит ли говорить о том, что без поддержки гендиректора, его вовлеченности в процесс, а главное без демонстрируемого им мастерства и квалификации, сопротивление изменениям не позволило бы добиться каких-либо долгосрочных позитивных изменений в корпоративной культуре компании.
Чтобы давать свой комментарий каждому поединку надо не только в деталях разбираться в разыгрываемых ситуациях, но и фиксировать все успешные и неуспешные приемы, демонстрируемые игроками. Нельзя забывать также и того, что анализировать абстрактную ситуацию с «независимыми» игроками - это одно, а высказывать собственные оценки и предпочтения среди своих подчиненных - совсем другое. Ответственность значительно возрастает, поскольку подчиненные в дальнейшей корпоративной жизни обращают внимание на то, не расходятся ли слова руководителя с его делами.
С другой стороны руководитель должен иметь смелость посмотреть на своих сотрудников такими, как они есть на самом деле. Необходимо реагировать на высказываемые оценки и замечания. Наконец, необходимо заземлять абстрактные игровые ситуации к реальной практической жизни компании.
Часто приходится слышать о том, что корпоративная культура - это культура его генерального директора. Когда генеральный директор руководит корпоративными управленческими поединками, появляется реальная возможность сделать корпоративную культуру результатом и достоянием всех членов большой команды, которой становится организация.
Чего не хватает для идеальной модели?
(Возможно ли естественное и управляемое развитие компетентности?)
Наш главный тезис в данной статье звучит следующим образом: регулярное внутрикорпоративное проведение управленческих поединков может привести к формированию такого сочетания навыков и компетенций сотрудников, которое позволит компании активно и проактивно реагировать на вызовы внешней среды, постоянно обучатся новому, моментально реагировать на изменение обстановки и каждый раз превосходить себя прежнего.
Несмотря на то, что опыт СТА Логистик позволяет утверждать, что это практически возможно, по нашему мнению можно было бы усовершенствовать сложившуюся практику.
Каким образом?
Можно было бы
• разработать конвенциональную модель управленческих компетенций.
Под конвенциональностью мы понимаем компромиссный и краткосрочный, ситуативный характер этой модели. Модель компетенций не может опережать развитие компании, в зависимости от динамики ее развития должна меняться и модель. Структура кластеров компетенций вполне может совпадать с оцениваемыми качествами игрока: навыки переговоров, руководства подчиненными и капиталом.
• разработать механизм модернизации модели управленческих компетенций.
Поскольку компетентность компании в ходе управленческих поединков растет, а благодаря использованию модели управленческих компетенций становится и более целенаправленной, наверняка будут возникать вопросы об адекватности этой модели. Механизмом проверки ее адекватности может стать привлечение в качестве ситуаций к поединкам реальных проблем, возникающих в практической деятельности компании. Проблемные ситуации в свою очередь вполне могут быть типизированы и обобщены, поэтому разыгрывание этих ситуаций вполне может стать и способом поиска наиболее эффективных способов решения типичных проблем. Будучи зафиксированными, эти решения могут стать рекомендациями к поведению в стандартных ситуациях. Интересно, что в дальнейшем компания должна будет определиться с выбором: либо она развивает индивидуальные компетенции сотрудников, оценивая способность найти пути выхода из описанной в кейсе ситуации, либо она развивает компетентность компании, останавливаясь на выработке рекомендаций к решению типичных управленческих проблем. Опыт включения в УП актуальных для компании проблем в качестве ситуаций уже есть - во время кризиса темой экспресс-поединков стала проблема востребования дебиторской задолженности.
• включить в качестве обязательной оценку поведения игроков по модели управленческих компетенций.
Это означает, что в своей оценке игрового поведения судьи должны будут в обязательном порядке руководствоваться перечнем индикаторов компетенций, разбитым по группам, соответствующих делению судей по группам. Оценка игроков по модели компетенций необходима для того, чтобы в качестве субъекта управления компетенциями выступал не столько сам сотрудник, сколько компания. Иначе развитие управленческих компетенций сотрудника может пойти по неконтролируемому для компании пути, что может привести, в том числе и к ущербу для нее. Если навык самооценки будет сформирован у сотрудника в соответствии с корпоративной моделью компетенций, это в дальнейшем может внешний контроль заменить внутренним.
Вместо выводов:
В исследовании «Ключевые компетенции российских менеджеров», проводимом в рамках проекта Делфи (этап II) Британским советом при финансовой поддержке Европейского Союза в 2003 году были приведены очень интересные результаты сравнения степени важности управленческих навыков, по мнению менеджеров Российских и Американских компаний.
Российские менеджеры поставили на первых 3 места следующие навыки:
1-е место - «Установление и поддержание стандартов собственной деятельности и деятельности подчиненных» (американские менеджеры поставили этот навык на 10-е место).
2-е место - «Установление и поддержание стандартов деятельности: продавцы, поставщики, партнеры» (у американских менеджеров 19 место)
3-е место - «Выявление и определение возможностей для инноваций» (у американцев - 4-е место).
В свою очередь американские менеджеры на первые места поставили следующие навыки:
1-е место - «Навыки наставничества» (у российских менеджеров 22-е место).
2-е место - «Выявление проблемных областей и реализация решений» (российские менеджеры - 5-е место)
3-е место - «Способность использовать информацию для решения проблем» (российские менеджеры - 10-е место).
С момента проведения этого исследования прошло много времени, однако его результаты и сейчас представляют для нас интерес. Если для российских менеджеров на первом месте стоит проблема поведения - соблюдение правил и стандартов, - то американцы решают для себя проблему развития концептуального мышления и коучинга. Такие результаты говорят не просто об уровне развития бизнеса, но в первую очередь о культурных особенностях ведения бизнеса. И о содержании самого бизнеса - в каком бизнесе ключевое место занимает соответствие стандарту, а в каком креативность, инновационность и личная эффективность?
Перед отечественным бизнесом стоит много глобальных задач: научиться тому, что развитые капиталистические общества научились делать столетия назад и что они впитывают с рождения (жизнь по правилам и стандартам); учиться использованию современных инструментов бизнеса, порожденных развитой деловой культурой Запада. Кроме этого перед нами стоит задача выживания в мире тотальной конкуренции - между высокими компетенциями, технологиями и деловой культурой Запада и агрессивностью, дешевизной трудовых ресурсов и тысячелетней культурой Востока.
Единственное, что в таких условиях может стать условием, способствующим решению данных задач - это развитие корпоративной культуры. А в деле ее развития западные рецепты нам не особо помогут - слишком велика разница. Тем и интересны существующие прецеденты.