Компания как бойцовский клуб: О возможности построения самообучающейся организации по-русски
Одна из моих неопубликованнных статей двухлетней давности.
Введение
Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х - начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.
Попробуем обозначить эти вызовы:
• Люди, которые начинали свой бизнес 15-20 лет назад сегодня стоят перед необходимостью готовить своего приемника, способного если и не вывести бизнес на новый уровень, то хотя бы обеспечить его стабильное функционирование. Собственникам оказались нужны люди, которые будут не просто достаточно квалифицированным и компетентным, чтобы продолжить дело, но в первую очередь порядочны и надежны. Надо ли говорить о том, что во главу угла при поиске хорошего исполнительного директора ставится наличие определенных ценностей и принципов у кандидатов. Вот тут-то собственники начали говорить о таких высоких материях как деловая культура человека.
• Весьма интересная ситуация сложилась в сфере бизнес-образования. Наступило то время, когда воспроизводство деятельности компаний невозможно без включения в учебные программы системы описанных прецедентов и уроков ведения бизнеса. Причем речь идет не о дежурных ситуациях, имеющих отношение к успехам западных корпораций, а о наших родных, специфичных ситуациях. Для появления соответствующей системы требуются специальные исследования, особый язык описания и т.д. и т.п.
• В отельный пункт мы поместим проблему подготовки кадров, о которой не говорит разве что ленивый. Либо из-за реформирования, либо из-за недореформирования качество знаний выпускников отечественных ВУЗов стремительно ухудшается. Как следствие бизнес должен тратить все больше средств на подготовку своих новобранцев. В РФ эта проблема решается партнерством крупных бизнес-корпораций со сферой образования (корпорации делятся с образовательными учреждениями методологиями, технологиями, курсами, разработанными в рамках корпоративных учебных центров и университетов и т.д.). В нашей стране до полноценного партнерства бизнеса и сферы образования еще далеко.
• Особую проблему составляет простота и схематичность бизнеса, его низкая интеллектуальная составляющая. Проявляется это в возможности тиражирования бизнеса, когда любой среднеодаренный топ-менеджер компании без особого труда может создать и скопировать бизнес компании его работодателя. В результате этого в некоторых секторах наблюдается повышенная конкуренция, а в других наоборот ее полное отсутствие. Создается ощущение, что рынок готов к инновациям, но сам бизнес не способен эти инновации создавать из-за непонимания принципов ведения инновационного бизнеса.
• Большой проблемой является психология временщиков у наемных сотрудников. По причине нехватки квалифицированных кадров многие сотрудники не готовы вкладываться в дело работодателя, и переходят из компании в компанию. С такими сотрудниками сложно переживать трудные времена, трудно накапливать опыт успехов и неудач, невозможно внедрять инновации. В конечном итоге они не позволяют компаниям накапливать ноу-хау и формировать свою уникальную корпоративную культуру. Корпоративной культурой многих компаний оказывается психология временщиков.
• Большинство крупных компаний переходят от героического предпринимательского этапа развития своих организаций к бюрократическому. Поэтому особо важной представляется задача повышения производительности труда у сотрудников, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. Но в решении этой задачи менеджерам приходится сталкиваться с реальностью славянской культуры, в которой «работать на дядю» всегда было позорно.
По нашему мнению все вышеперечисленные проблемы напрямую связаны с проблемой возросшей роли корпоративной культуры в процессах накопления и передачи корпоративного опыта. Из-за необходимости делегирования широкого круга обязанностей, появляются функции, качественное выполнение которых сложно проконтролировать. Выполнение очень многих действительно значимых для компании функций зависит от лояльности и обученности сотрудников.
Решают эти проблемы наиболее «простым» образом - увеличением издержек на обучение сотрудников, отбор, регулярную оценку и контроль, на безопасность, на корпоративные праздники и мероприятия (которые, как считается, и являются расходами на «корпоративную культуру»). Одним словом, нечто внутреннее для человека - представления о деловой этике, о нормах профессиональной деятельности, о ценностях сотрудничества и профессионализма, об отношении к работе как к процессу создания продукта, а как выполнению функций, заменяется чем-то внешним - покупкой лояльности, принуждением к соответствию официальной корпоративной культуре, запрету на разговоры на определенные темы, ориентацией на страх как основной мотиватор деятельности и т.п. Причем здесь нет правых и виноватых, здесь все в равной степени «виноваты» в отсутствии деловой культуры, способствующей как развитию бизнеса, так и через него - развитию человека в бизнесе, как капитализации его индивидуальных качеств и способностей.
Генеральный директор, у тебя есть своя философия?
А между тем отсутствие деловой культуры - это объективная проблема, имеющая очень серьезные основания, как в истории, так и в традиционной культуре нашего общества. Нет необходимости говорить о том, что в основании самых выдающихся достижений в бизнесе (как собственно и само развитие бизнеса) напрямую связаны с культурными феноменами. Здесь вполне достаточно упомянуть связь протестантизма с появлением капитализма на Западе. Именно протестантизм придал понятию «дело» сакральное значение, обозначив его как одну из форм служения Богу. Или недавняя мода на концепцию «фанки бизнеса» - удивительной смеси марксизма с анархизмом и идеологией предпринимательства. А чего стоит философию кайдзен, которой японские компании обязаны своим успехом и породившей целый ряд квазикультурных явлений в западном деловом мире вроде тотального контроля качества, 6 сигма, бизнес-процессирования, бережливого производства и т.д. Не стоит забывать и о профессиональных философиях в СССР, таких как движение наставничества на производственных предприятиях в 70-х - 80-х годах XX столетия или бригадный подряд, уходящий корнями в дореволюционные профессиональные артели с их соборной культурой, где все вместе отвечают за результат, или ТРИЗ как своеобразное философское учение инженеров.
Не стоит также упоминать и то, что решающую роль в реализации этих форм деловой и производственной культуры играет именно философия, под которой мы будем понимать определенную специально оговоренную картину мира, включающую в себя представление о человека, о целях, нормах и ценностях его деятельности и т.д..
Осознав роль и значение корпоративной философии, западные компании стали активно ее формировать: теперь и не встретишь по-настоящему серьезной компании без «корпоративной миссии», без специально оговоренных ценностей компании и т.д. Причем сегодня от представления компании о себе зависят все аспекты ее стратегии. Но в нашей стране очень часто стратегические сессии превращается в то, о чем шутят студенты - «от сессии до сессии живут студенты весело». К сожалению, очень часто о стратегии знают лишь те топ-менеджеры, которые участвовали в ее разработке, а руководствуются ей в своей ежедневной деятельности только сами собственники компаний. Если проверить, насколько осведомлены рядовые сотрудники компании о ее миссии (обычный способ оценки действенности стратегии), окажется, что ее как бы и нет…
Короче, сегодня наступает момент, когда корпоративные нормы, ценности, миссии и т.д. перестают играть роль гламурного корпоративного декора, определяющего видимость высокого статуса для своих соседей. Гендиректора все чаще признают необходимость наличия таких норм и ценностей, которые реализуются в ежедневной практике профессиональной деятельности и которые предопределяют выгодное для компании поведение сотрудников.
При этом необходимость формирования корпоративной культуры противостоит целому ряду культурных норм и ценностей, которым мы обязаны славянским культурным традициям и советскому прошлому. Это и идеал Ивана-дурака, проводящего свою жизнь на печке и получающего все блага (пол-царства и Василису прекрасную в придачу) земные в силу случайного стечения обстоятельств, и принципиальное противопоставление себя всякой официальной культуре, и неприязнь к работе на дадю, проявляющуюся в фиктивном исполнении своих профессиональных обязанностей («солдат спит - служба идет») и многое другое.
Тем более интересны попытки определенным образом, сознательно или неосознанно, сформировать практическую, работающую (а не на бумаге) корпоративную философию, предопределяющую поведение рядовых сотрудников. Причем такую философию, которая будет задавать реальное развитие компании через формирование различных способов решения проблемных ситуаций, ранее не встречающихся в опыте. Если компания в состоянии постоянно учиться решать принципиально новые задачи, она становится самообучающейся организацией.
Если под обучающейся организацией понимать организацию, которая осознанно трансформирует (развивает) структуру и содержание собственной деятельности для того чтобы проактивно реагировать на изменения в среде, то самым интересным для специалистов по самообучающейся организации (к которым автор имеет смелость относить себя) самым важным становиться вопрос о механизмах формирования самообучающейся организации. Существует множество ответов на этот вопрос, начиная от различных технологий управления знаниями, группового коучинга, обучения действием, заканчивая 5-ю дисциплинами П.Сенге. Все эти концепции пришли к нам с Запада и их релевантность отечественным условиям, о которых шла речь выше, требует особого обсуждения. Тем интереснее альтернативные способы формирования процессов (культуры) постоянного развития организации, возникших на почве отечественных разработок и применимых к отечественной ментальности.
К одной из самых интересных и эффективных разработок по нашему мнению можно отнести технологию управленческих поединков В.К.Тарасова. А вот насколько управленческие поединки, применяемые для корпоративного обучения сотрудников, могут повлиять на формирования корпоративной культуры самообучающейся организации, мы попробуем показать ниже.
Практика управленческих поединков в СТА Логистик
Мы не будем подробно останавливаться на истории управленческих поединков, поскольку эта технология, мы надеемся, хорошо известна бизнес-сообществу. Тех, кто с ней незнаком, мы отсылаем к работам и сайтам В.К.Тарасова и Таллиннской школы менеджеров.
Отметим только основные элементы этой технологии.
Управленческие поединки представляют собой диалог двух игроков, в котором они должны показать свои управленческие преимущества над соперником. В качестве основы этого диалога выступает некий кейс, заранее описанная ситуация, в которой заложен конфликт между ролями, присутствующими в этой ситуации. Поединки состоят из 2-х раундов по 5 минут. В каждом раунде один из игроков выбирает роли для себя и своего оппонента. У каждого игрока есть секундант, который имеет право взять паузу, в случае если роли выбирал его подопечный, или же заявить протест в ситуации нарушения оппонентом правил игры. Сам поединок судят 9 судей, которые делятся на 3 группы: устраивающихся на работу, передающих в управление капитал и отправляющих на переговоры. Наконец Ведущий проводит весь поединок и комментирует как выступления игроков, так и судейство.
В компании СТА Логистик, технология управленческих поединков применяется в рамках внутрикорпоративного обучения с 2007 года. Инициатором, идеологом и главным тренером компании в области управленческих поединков является генеральный директор компании С.Н.Капустин.
Он учится и регулярно повышает свою квалификацию в управленческих поединках непосредственно у В.К.Тарасова. Автор данной статьи застал уже устоявшуюся практику использования управленческих поединков в качестве внутреннего обучения. На моих глазах не только разворачивались обычные для компании формы проведения управленческих поединков - экспресс-поединки, корпоративный турнир и т.д., но также и знаменательный межкорпоративный турнир с командой института бизнес-технологий Атланта-М.
Поэтому эмпирического материала для анализа у меня было достаточно.
Основной вывод, который я сделал в ходе этого анализа, состоит в следующем: использование УП можно рассматривать как пример инструмента формирования и развития корпоративной культуры самообучающейся организации.
Рассмотрим более подробно, что позволило сделать этот вывод.
Как и какие компетенции развивают управленческие поединки?
(управленческая компетенция и управленческая компетентность)
Обычно под компетенциями понимают те знания, навыки и качества личности, которые позволяют эффективно выполнять профессиональные задачи. Многие специалисты по управлению компетенциями утверждают, что технические или профессиональные компетенции (компетенции связанные с непосредственным выполнением профессиональных задач) обычно играют второстепенную роль, утверждая, что «берут на работу за знания, образование и опыт, а увольняют за отношение к делу» (есть даже такая цифра - успешность профессиональной деятельности сотрудника на 80 % зависит от отношения к делу и лишь на 20 % от профессиональных знаний и навыков). Поэтому в рамках процедур оценки компетенции, как правило, основополагающее место отводят поведенческим компетенциям. В области же логистики, в которой занята компания СТА Логистик, поведенческие компетенции вообще становятся фактором, определяющим конкурентные преимущества компании, поскольку все основное содержание работы специалистов, занятных в сфере организации перевозок грузов - это переговоры с клиентами, подрядчиками, коллегами, начальством и т.п., причем в стрессовых условиях.
В компаниях, с функционирующей системой управления компетенциями, существует корпоративная модель компетенции. Вопросы об адекватности и релевантности модели, о механизмах модернизации этой модели, об определении целевых значений в оценке компетенций - это отдельные вопросы, которые мы здесь не будем обсуждать. Однако, несмотря на то, что формальные признаки наличия системы управления компетенциями, в компании, культивирующей управленческие поединки, отсутствуют, мы берем на себя смелость утверждать, что практика управленческих компетенций вполне может рассматриваться как неформальная система развития компетенций. Причем развитие компетенций там происходит косвенным образом, за счет развития компетентности сотрудников. Под компетентностью мы будем понимать способность человека осознавать свои компетенции, их границы и различия, их релевантность ситуации, зону их ближайшего развития и т.д.
Почему можно считать, что УП развивают компетенции и каков механизм их развития? Каким образом оцениваются компетенции в ходе УП?
Напомним, что в ходе поединков каждый судья оценивает игрока с точки зрения наличия компетенций способствующих:
1) удачному проведению переговоров;
2) необходимости распоряжаться собственностью и
3) руководить подчиненными.
Фактором, влияющим на расширение зоны осознания при оценке поведения игрока является то, что судья должен аргументировать свою оценку. Именно в момент аргументации своей оценки каждый судья и начинает говорить о качествах игрока, его способностях, о применяемых приемах и осуществляемых действиях, о нормах и ценностях, оказывающих влияние на демонстрируемое поведение игрока. При этом не надо забывать, что зачастую мнения судей не совпадают, поскольку сами судьи выбирают разные критерии оценки. Когда выявляется разница в оценках, наступает время согласования и обсуждения правильности собственных оценок между судьями. Когда же мнение судей оказывается единым, это можно интерпретировать как нахождение того безусловного основания, которое составляет основу корпоративной культуры и образец делового поведения. Не надо забывать и то, что сами оценки судей становятся в дальнейшем предметом коллективного «кулуарного» обсуждения у всех участников поединков, включая судей и зрителей.
Надо ли говорить, что критерии оценки оказываются динамичными и что с ходом времени они меняются. Но этот процесс, под влиянием практики управленческих поединков, становится более осознанным, поскольку в случае сомнения участник поединков в своей повседневной рабочей деятельности начинает обращать внимание на то, что попало в центр его внимания во время оценки поединка - это может быть как определенный управленческий прием, так и занятая позиция, этическая норма и т.д.
Регулярное участие в поединках позволяет сделать процесс выработки критериев оценки внутренним, а не внешним процессом: здесь в принципе нет официальной точки зрения. Усугубляется это тем, что ведущий в своих комментариях занимает не просто резюмирующую позицию, но в гораздо большей степени занимается оценкой применяемых приемов управленческой борьбы. И если позиции судей ангажированы их ролями (отправляющие на переговоры, инвесторы и устраивающиеся на работу), то ведущий как раз может занять место «крестного отца». Его мнение обосновано его реальной позицией в организации, ведь именно в комментариях ведущего становится гораздо более понятна система ценностей и норм, одним словом философия руководителя бизнеса. А мы знаем расхожее мнение, что корпоративная культура - это культура главного человека в компании. Озвучивание собственных критериев оценки - своих норм и ценностей генеральным директором - применительно к реально разыгрываемой здесь и сейчас ситуации определяет реальную корпоративную культуру гораздо сильнее, чем декларируемые и занесенные на бумагу корпоративные нормы и ценности. Если же то, что на бумаге не расходится с тем, что на деле - это придает еще больший вес нормам и ценностям, транслируемым в комментариях.
Теперь еще раз обратимся к процессу формирования компетентности в ходе регулярной практики УП.
Еще раз повторим, что для простоты мы под компетентностью будем понимать способность человека «управлять» собственными компетенциями - осознавать их наличие, степень их развития, взаимосвязи, границы и отсутствие компетенций в некоторых вопросах.
В какой мере УП и судейство формирует компетентность? В той, в какой в момент судейства в фокус внимания, человека, выносящего оценку, попадает весь комплекс поведенческих характеристик игроков и судья вынужден оценивать все эти комплексы в целом, а не изолированные элементы и черты поведения. И если игрок пытается заранее представить, что он должен делать, чтобы судьи проголосовали именно за него, он вынужден конструировать свое демонстрируемое поведение: скрывать то, что делает плохо, в чем проигрывает, выпячивать свои достоинства и преимущества и т.д. Компетентный в каком-то вопросе человек может отвлекаться от частностей - отсутствия или низких компетенций по какому-то вопросу и замещает их другими.
Конечно, целостная картина компетенций у разных людей будет разной - в зависимости от общего развития, от полученного образования, от жизненного опыта. Не всякий может осуществлять работу по «управлению собственными компетенциями» посредством формальных методов - составления моделей, матриц компетенций, определения кластеров и индикаторов компетенции, проведения психодиагностических процедур. Но в том-то и выгода данного подхода, что развитие человека проходит через поиск им самим своих, на своем языке, в своих категориальных схемах компетенций - не используя чужих непонятных теорий, категорий, схем и моделей. Эффективность этого управления, в конечном счете, проверяется по результатам поединка.
Очень часто при наблюдении за прогрессом игрового мастерства сотрудников, можно заметить большие изменения и в их рабочем поведении. Люди оказываются более опытными в деле управления собой. Происходит это во многом благодаря соблюдению принципа зоны ближайшего развития. Перед сотрудниками никто не ставит учебных целей, не определяет целевое значение конкретных компетенций, которые он должен развить. Поэтому он достигает результата своими собственными, известными только ему способами. Можно только догадываться, какие механизмы использует сотрудник для (реального, а не мнимого) изменения собственного поведения. Зависит это во многом от того, что в оценках судей понял человек, а его понимание зависит от зоны ближайшего развития сотрудника. В следующий раз он понимает уже другое, действуя по принципу обратной связи.
Надо ли говорить, что успех и эффективность данного способа развития зависит от самого желания человека развиваться. Причем желание развиваться и становится, пожалуй, главным качеством, которое на самом деле и оценивается руководством в первую очередь. Обратите внимание на то, что чем более опытными и изощренными оказываются играющие сотрудники, тем более квалифицированными и компетентными должны становиться суждения судей и ведущего.
Еще одним фактором успешности данного способа развития компетенций по нашему мнению является то, что поединки происходят в корпоративном формате, что позволяет сохранять опыт игр и оценок внутри компании.