Как проверить рекомендации сотрудника?
Как собрать рекомендации на кандидата и получить яркую и объективную картину его поведения на работе. Методика экспертной оценки для сбора и анализа рекомендаций.
Однажды ко мне на собеседование направили молодого человека. За него хлопотал высокопоставленный руководитель. Нужно было провести интервью, тестирование, собрать рекомендации… В резюме молодого человека был указан ровно один рекомендатель - человек, весьма известный в отрасли. - Где вы с ним пересекались? - спросила я, изучая резюме и не видя явных общих мест работы. - Вот в этом агентстве, он был моим клиентом, мы выполняли для него работу, он остался очень доволен и готов дать рекомендации. Не знаю, на что рассчитывал кандидат. Я позвонила потенциальному рекомендателю и услышала: «Была пара потенциальных проектов, но в итоге ничего не вылилось в совместную работу, поэтому референс дать не могу». Следующих потенциальных рекомендателей этого кандидата - двух руководителей на двух местах работы - я нашла сама. Они рассказали о трудностях работы молодого человека в структуре компании. «У него были сложности с методичностью отслеживания, навыками менеджмента - это ему было скучновато. Он хорошо работает, если ему давать свободу. Если его загонять в рамки - и результат не тот, и всем нехорошо», - сообщил один из руководителей. «Если проект нравился - он делал его проактивно, искал людей, пути реализации. Если проект ему не нравился - приходилось пинать, заставлять. Если проект не его - он его не делает, скажем так», - поведал второй. Не удивительно, что после работы в этих компаниях парень попытался завести свой бизнес. Но встретились-то мы с ним на входной оценке в крупную компанию с жесткой корпоративной культурой…
Вопрос сбора рекомендаций встает обычно в двух случаях:
- это привычная практика работы компании
- кандидат вызвал ряд вопросов или сомнений у нанимающих менеджеров, и они хотели бы узнать мнения о нем других людей.
Способов получения рекомендаций, по большому счету, тоже всего два:
1. стихийный, импульсивный сбор мнений: взять 1-2 рекомендации из наиболее доступных источников, независимо от глубины и релевантности их реального опыта взаимодействия с кандидатом.
2. профессиональный, технологичный, или метод экспертной оценки: опросить выборку, сбалансированную по профессиональным ролям рекомендателей относительно кандидата, задав всем одни и те же заранее продуманные вопросы.
Несмотря на то, что слабые стороны первого способа очевидны, он используется нередко. Проще позвонить знакомому, который что-то слышал от коллег о Вашем кандидате, чем тщательно собрать рекомендации, обзванивая несколько незнакомцев. Однако объективную информацию можно получить только так.
За годы работы я выработала для себя следующие правила работы с рекомендациями:
• получить рекомендации людей, связанных с кандидатом разными профессиональными ролями: руководитель, коллега, подчиненный, клиент (внутренний или внешний), обеспечив, таким образом, объемное видение «360 градусов»;
• взять рекомендации у 2-3 человек из каждой профессиональной роли, обеспечив, таким образом, объективность оценки;
• собрать рекомендации с нескольких мест работы, уточнив особенности поведения человека в разных коллективах/культурах;
• позвонить не только тем рекомендателям, которых предоставит кандидат, но еще и тем, кого Вы найдете сами, без его участия, что позволит уменьшить влияние предварительных договоренностей кандидата с рекомендателями о предоставляемой ими информации;
• прежде, чем начать задавать вопросы, важно установить целенаправленный и доверительный контакт с собеседником: представиться полностью, назвать компанию, по заданию которой происходит сбор рекомендаций, объяснить цель звонка, убедиться, что у потенциального рекомендателя есть время поговорить с Вами - или договориться о более удобном времени;
• прежде чем задавать вопросы, уточнить, кем приходился кандидату рекомендатель, как долго они проработали вместе, в каких именно проектах, какие задачи решали, определив, таким образом, обоснованность и глубину оценки;
• задавая вопросы, фокусироваться на опыте, а не на личности кандидата: какие задачи решал, какие были полномочия, что конкретно делал, что получалось лучше, а что хуже, чем запомнился в компании, какими были последствия его ухода. Это поможет уменьшить влияние субъективной оценки рекомендателя и увеличить объем полезной информации о поведении кандидата на работе;
• записывать все ответы, не полагаться на свои впечатления о разговоре в целом - это позволит затем сравнить высказывания рекомендателей и сделать более точные выводы.
Качественный сбор рекомендаций, безусловно, занимает время, сравнимое со временем проведения интервью по компетенциям. При этом собранная информация позволяет дополнить информацию о кандидате, получаемую из других источников и создать высоковероятные гипотезы о том, как будет складываться сотрудничество кандидата с новой компанией. Особенно важно использовать этот источник информации при работе с такими вакансиями, где цена ошибки особенно высока: это топ-менеджмент, HR, персональные ассистенты, а также менеджеры, получающие доступ к чрезвычайно ценной для компании информации (клиентские базы, базы кадрового резерва и т.п.).
Когда задача собрать рекомендации встает перед человеком впервые, часто возникают страхи, неуверенность - а вдруг руководитель откажется давать рекомендации, или будет разговаривать грубо? Как собрать качественную информацию, если очевидно, что руководитель и сотрудник расстались не вполне мирным путем? Как определить достоверность информации, отделить искренний отзыв от желания очернить ценного сотрудника, которого компания не хотела отпускать? Нередко я слышу жалобы на то, что бывшие коллеги и руководители не хотят подробно рассказывать о кандидате, отделываются формальными фразами или даже просто подтверждают факт работы в компании, ссылаясь на правила внутреннего распорядка.
В моей практике случаи отказа от дачи рекомендации были единичными. И даже в этих случаях руководители рекомендовали поговорить со своим заместителем или директором по персоналу. Что касается формальных или сомнительных ответов, здесь, как в любой работе с возражениями, принципиально важно принять верный тон, расположить к себе собеседника по телефону, дать ему прочувствовать, что все мы в одной лодке - завтра информация об интересном или сомнительном кандидате может понадобиться и ему. Кроме этого, важно не останавливаться на первом формальном ответе, а, поблагодарив за него, продолжать интервью, задавая остальные вопросы. Даже если собеседник настроен отвечать формально, Вы услышите различия в его интонациях при ответе на разные вопросы, сможете оценить длину пауз перед ответами, сравнить ответы с ответами других людей на эти же вопросы.
Необходимо также использовать принципы вовлечения в разговор: Ваши первые вопросы должны быть такими, чтобы ответить на них было легко, они не выглядели «опасными» с точки зрения риска предоставления информации, не требовали развернутых ответов, предлагали предоставить только позитивную информацию о кандидате:
1. Как долго Вы с ним работали? Когда это было?
2. В каких отношениях соподчинения?
3. Как называлась его должность? А Ваша?
4. Какие сильные стороны сотрудника можете отметить?
Эта часть разговора позволяет настроить собеседника на разговор, определить уровень и качество информации, которую он может дать, а также получить информацию для проверки резюме.
Обычно рекомендатели легко рассказывают о сильных сторонах. А приятный голос звонящего, уверенное начало контакта, дружелюбное принятие любых ответов позволяют в дальнейшем перейти и к пулу вопросов, связанных с более глубоким описанием поведения кандидата на работе:
5. А что у него получалось хуже?
6. Как складывались его отношения: с коллективом? клиентами? руководством? партнерами?
7. Какие впечатления в целом остались от его работы?
8. С чем было связано его увольнение, на Ваш взгляд?
9. Были ли последствия его ухода? Какие?
Даже стараясь высказываться аккуратно, люди сообщают бесценную информацию о кандидате, его слабых сторонах, зонах риска. Это то, что стоит сопоставить с описанием сильных сторон и перепроверить затем с помощью тестов и интервью.
Вот как сообщают рекомендатели о слабых сторонах разных кандидатов или сложностях в работе с ними:
• Иногда не всегда быстро делал то, что мне хотелось. Запаздывал с расчетами. Но в итоге делал - и цель была достигнута.
• Его слабая сторона - и я старался развивать его в этом направлении - это более глубокий анализ, понимание ситуаций.
• Он берет на себя и ответственность, и выполнение. Процентов 60-70% пытается сделать самостоятельно, перегружается…
• У нее бывают приступы самобичевания. Может жаловаться в курилке, что ничего не понимает, но потом делает. Ей психологически всегда не хватает уверенности в себе, но это напрасно. Она справлялась со всеми требованиями. Зря она в себе сомневается.
• Говорить Вам красиво или как есть? Мы под этого человека создали целый отдел! Дали шанс. Быстро пропал у него интерес к работе… И у него было много семейных проблем - постоянно отпрашивался. Как человек очень хороший. Но устал от жизни. Вначале активно, а потом выдохся.
• Она не мягкая и пушистая, но в нашем коллективе это было необходимо.
• Более слабые стороны - составление писем, формулировки, язык. У него иногда бывают смешные ошибки в письмах.
• Слабые стороны? Как и у любой женщины, у нее есть эмоциональная составляющая. Она любила покритиковать, на ее взгляд, неверные вещи…
• Немного завышает свои возможности, а где-то поосторожнее надо быть.
• Она иногда бывала чуть мягче, чем требовалось, чтобы пробить какой-то вопрос…
• Но нам нужен был человек-лидер, с творческим идейным подходом, вдохновитель, предполагалось, что человек будет тянуть направление. Она к этому оказалась не готова. Не готова к самостоятельной работе, нуждается в руководстве.
Всегда интересны ответы на вопросы, связанные с тем, что осталось от человека после его ухода из организации. После одних людей остаются налаженные бизнес-процессы, сплоченные команды, клиентские базы. А бывает и так, что направление работы, которым занимался сотрудник, после его ухода закрывается - как будто и не было человека, и так в нескольких компаниях подряд.
Иногда во время таких разговоров становится понятно, что у людей остались раны, связанные с уходом кого-то важного для них.
•«Это был дикий стресс, когда он ушел из компании - для всех. Он принял решение. Он пошел искать чего-то большего, лучшего. Он сказал руководству. Это было осмысленное и осознанное решение. Мы закрыли год, получили все бонусы, ему предлагали отпуск на полгода - только вернись. Он ушел искать чего-то глобального для себя - так бы я описала его порыв...»
• «Он недолго проработал, ушел сам. Мне так и не удалось понять его мотивацию»
• «Я был расстроен, когда она ушла. Так и не нашел потом нормальную замену. Я ее звал назад, но она не хотела уже возвращаться. Я сказал - если захочет, может прийти. Но она не попросилась назад, я тоже не уговариваю никогда»
• «Несмотря на мои попытки удержать, она ушла - было много негатива из-за одного топ-менеджера, руководителя соседнего подразделения, бесконечный негатив. Потом мы это исправили, но на это ушло несколько лет… Если бы она осталась, я бы хотела ее продвинуть. Я высокого мнения о ней и ее способностях».
Окончательные акценты расставляют ответы на вопрос о том, готов ли рекомендатель снова работать с кандидатом. Часто эти акценты усиливают предыдущий рассказ.
• Я с удовольствием его взял бы на работу, если бы мне понадобился генеральный директор в России. Он очень хороший организатор и переговорщик.
• Без всякого сомнения, она бы рассматривалась на эту позицию как единственный кандидат.
• Я взяла бы снова ее к себе, и планировала это сделать, но пока не могу об этом говорить.
• Когда он уходил, я сказал, что с удовольствием возьму обратно. Это потеря для меня. Если он за что-то берется - он это делает. У него может быть свое мнение, но он берет и делает работу, независимо от того, сколько это времени займет.
• Если честно, мечтаю с ней работать. Я в ней абсолютно уверена.
Но бывает, что ответ внезапно звучит иначе, чем только что рассказанное о совместном опыте. «Нет», - твердо отвечает бывший руководитель на вопрос о том, готов ли он снова поработать с сотрудником, о котором до этого старался говорить объективно. Это бывает нечасто. Гораздо чаще люди выражают сомнения, неуверенность в своей готовности снова работать вместе.
• Я бы подумал. Всегда ведь разные проекты бывают… мы общались 3 года назад, может, он изменился?
• Мы не можем ему предложить такого, что ему было бы интересно делать. Ему было бы с нами скучновато.
• Да, стал бы снова с ней работать, но именно в том, что касается разработки, поддержки, контроля за исполнителями. А высокоуровневым руководителем она вряд ли может быть.
Очень полезно бывает задать вопрос «почему?», уточнить. Здесь есть шанс получить дополнительную информацию о явных сильных сторонах кандидата. В большинстве случаев объяснения касаются надежности человека, это то, что прочнее всего остается в памяти рекомендателей: можно было на человека положиться или нет.
• Да, стала бы работать снова с ней. С ней очень приятно было работать. Она профессионально относится к вопросам, ответственная.
• Да, взяла бы ее к себе снова. Она как сотрудник близка к идеалу - умение решить проблему, это ценно и важно, не все этим обладают.
• Я бы стала с ней работать снова. Она все делала четко, ей это интересно и не надоест через 2 месяца. Более творческие люди сбегают от этой работы.
• Да, я готова с ней работать. Как менеджер она меня полностью устраивала. И в коллективе была незаменима. Когда форс-мажорные ситуации - и меня выручала, и с коллегами делилась опытом, всегда помогала, легко делилась информацией. На нее можно положиться, она безотказная.
Еще один важный момент разговора, который приносит полезную информацию - это когда Вы просите рекомендателя о совете, размышляя вместе с ним, где сильные стороны кандидата могли бы быть наиболее полезны, а от какой деятельности (ситуаций, особенностей руководителя) его лучше уберечь. После вдумчивого, заинтересованного слушания совет получить уже несложно.
• У него очень хорошо развиты навыки делегирования, даже слишком: он мог так организовать работу, что ему все помогали!
• Я не взяла бы ее туда, где нужны яркие презентационные навыки - продажи, публичные выступления.
• Может хорошо выполнять свою работу - продажи, может достигать поставленных задач, хорошо знает язык, умеет работать с иностранными партнерами.
• Не знаю, как она у вас, сколько выдержит. Ей нужен хороший, выдержанный руководитель. У нас был слишком жесткий для нее.
• Ей лучше на небольшую ответственность, не так, чтобы она была главным специалистом и сама вела направление.
• Он хорош на проектах - если есть сроки, цель, полномочия, все доведет до результата.
• Я пробовал ей поручать презентации готовить - это не ее. Креатив включить - тут у нее сложность. А работа с четко поставленными задачами, организация - это она очень хорошо делает.
После того, как Вы поговорили со всеми рекомендателями, наступает время анализа полученной информации. Удобнее всего анализировать информацию по компетенциям. Это могут быть корпоративные компетенции вашей компании или компетенции, ключевые для определенной позиции.
Выпишите все качества, способности, навыки, о которых упоминали рекомендатели, определите их принадлежность к той или иной компетенции, подсчитайте, как часто повторяются упоминания тех или иных черт, отметьте качественные особенности.
Например, компетенция «Ответственность за результат». К ней относятся высказывания, свидетельствующие о том, что человек всегда выполнял свои обязанности, независимо от возникающих обстоятельств, преодолевал трудности во имя достижения цели, демонстрировал вовлеченное отношение к работе. Вот как об этом говорят:
• Если дается какое-то задание - можно быть уверенным, что оно будет выполнено, за ней не надо перепроверять.
• Он волевой и приверженец дисциплины. С крайне высоким уровнем ответственности. Он всегда брал на себя ответственность по тем или иным решениям, которые принимались, и четко следовал им.
• Она очень надежная. Всегда подтверждает, что получила задачу, всегда четко выполняет, что требуется. Не понимает - добьется ответа.
К компетенции «Обучаемость/Готовность к изменениям» отнесите примеры освоения новых умений, саморазвития, работы с новыми и неожиданными задачами, описание поведения в условиях изменений:
• У нее не было проблем с программами, быстро все осваивала.
• Она учится на ошибках, конструктивно воспринимает критику и использует в работе то, что я объяснил. Указать ей на недостатки - нормально.
• Она быстро адаптировалась, быстро вникала во все. Если было что-то непонятно, она спрашивала. Но в основном сама кропотливо во всем разбиралась.
В большинстве случаев мнения о кандидате будут в чем-то похожими - на эти черты, особенности, скорее всего, Вы можете полагаться как на явные признаки рабочего поведения кандидата. Вот, например, высказывания людей из разных компаний об одном и том же кандидате:
• «Ответственно подходит к каждой задаче, выполняет полностью, умеет находить решения. У нас было много сверхурочных, задачи сыпались с разных сторон - а она справлялась, все получалось. Начальник был доволен»
• «Ответственная, исполнительная. Допускает мало ошибок в работе. Нареканий нет, четко, аккуратно, все в срок. Может и на работе задержаться. Если дали задание сделать к утру - сделает».
• «Девочка толковая, въедливая, схватывает информацию на лету, усидчивая. Если не знает материал, разбирается в нем от начала и до конца».
Бывает и так, что впечатления с разных мест работы существенно различаются. Прочтите - это все про сильные стороны одного и того же человека:
• «Сильные стороны: внимательность, исполнительность при условии постановки конкретных задач, скрупулезность, все, что связано с цифрами и конкретными поручениями»
• «Задачи ей лучше ставить не в устной беседе, а в письменной форме и ожидать от нее такого же ответа»
• «Она выполняет больше, чем требуется. Если нужно что-то отстроить - прекрасно сделает. У нее понимание, что нужно сделать, ответственность».
• «Порядочная, исполнительная, ответственная. В коллективе ее все любили - не скандальная, всегда готова прийти на помощь, готова к переработкам, никогда не отказывалась, подменяла, выполняла чью-то работу».
Заметно, что в двух компаниях сотрудница проявляла инициативу и ответственность, готовность помочь коллегам, а в двух других придерживалась стратегии формального выполнения обязанностей. Стоит сравнить корпоративные культуры и стили общения руководителей. Часть этой информации Вы получите уже по телефону, общаясь с самими руководителями. Необходимо соотнести корпоративную культуру компании, в которую Вы рассматриваете кандидата, с теми, где она работала раньше: где проработала дольше? Что говорила на собеседовании об удовлетворенности этими местами работы?
Метод экспертной оценки позволяет собрать материал для анализа и таких компетенций, как Клиент-ориентированность, Инициативность, Работа в команде, Построение отношений, Лидерство. Сложнее оценить с его помощью компетенции, связанные с мышлением - для этого лучше использовать другие методы оценки: кейсы, тесты, интервью по компетенциям непосредственно с кандидатом.
При сборе рекомендаций на руководителей отдельное внимание стоит уделить определению стиля руководства, характерного для кандидата. Здесь помогают и прямые ответы, и общий настрой бывших подчиненных относительно шефа. Помню, как об одном кандидате с восторгом рассказывал его бывший сотрудник, уволенный за то, что не справлялся за рабочими задачами. Причем резюме этого сотрудника я сама нашла на сайте для поиска работы.
Говоря о бывших руководителях, подчиненные охотно описывают как их общий подход к управлению людьми, так и отдельные управленческие практики:
• Такой ситуации, чтобы к нему не было доступа, или нельзя было решить свой вопрос - не было. Если он включался - это всегда заканчивалось решением, сбалансированным и правильным.
• Были отменены все социальные программы. В связи с желанием сохранить костяк команды было принято решение об оптимизации зарплаты (отмена надбавок) - и это было очень правильно донесено. Удалось оставить людей на работе в той тяжелой ситуации, сохранить все действующие процессы - а потом всем все вернули, и даже стало лучше.
• Стиль руководства у него достаточно демократичный, между российским и европейским. От европейского - системность, последовательность выполнения действий. От российского - личностные факторы влияли, то, что он прислушивался к мнению акционеров. В каких-то моментах он руководствовался мнением акционеров, а не здравым смыслом. А решения акционеров иногда противоречили здравому смыслу…
• Лидер - однозначно. Яркий руководитель. Он человек дипломатичный, пользовался авторитетом у всех, причем заслуженным. Он считал, что человек лучше всего себя показывает, когда понимает, что делает, для кого, кто заказчик, что будет дальше - и всегда старался донести до человека последствия того или иного решения.
Сбор рекомендаций - полезный метод, позволяющий узнать, как проявлялись способности и мотивация кандидата на предыдущих местах работы. Он отлично дополняет тестирование и интервью, придавая результатам комплексной оценки конкретность и яркость, что так ценят руководители. И, конечно, собранные материалы оказываются бесценной поддержкой в жизни и важным толчком к рефлексии для самих кандидатов.
Приложение: 10 вопросов для сбора рекомендаций по телефону
1. Как долго Вы с ним работали?
2. В каких отношениях соподчинения?
3. Как называлась его должность? А Ваша?
4. Какие впечатления остались от его работы?
5. Какие сильные стороны сотрудника можете отметить?
6. А что у него получалось хуже?
7. Как складывались его отношения: с коллективом? клиентами? руководством? партнерами?
8. Как вы считаете, с каким руководителем он лучше сработается, а с каким не стоит и пробовать?
9. Если бы жизнь сложилась так, что вам предстояло бы снова работать вместе - как бы вы к этому отнеслись? (или: Наняли бы Вы снова этого человека работать к себе?)
10. Зная этого человека, как вы считаете, в какой деятельности он мог бы быть максимально успешен? На каком уровне полномочий, ответственности, в решении каких задач?
(с) М.Тихонова
Однажды ко мне на собеседование направили молодого человека. За него хлопотал высокопоставленный руководитель. Нужно было провести интервью, тестирование, собрать рекомендации… В резюме молодого человека был указан ровно один рекомендатель - человек, весьма известный в отрасли. - Где вы с ним пересекались? - спросила я, изучая резюме и не видя явных общих мест работы. - Вот в этом агентстве, он был моим клиентом, мы выполняли для него работу, он остался очень доволен и готов дать рекомендации. Не знаю, на что рассчитывал кандидат. Я позвонила потенциальному рекомендателю и услышала: «Была пара потенциальных проектов, но в итоге ничего не вылилось в совместную работу, поэтому референс дать не могу». Следующих потенциальных рекомендателей этого кандидата - двух руководителей на двух местах работы - я нашла сама. Они рассказали о трудностях работы молодого человека в структуре компании. «У него были сложности с методичностью отслеживания, навыками менеджмента - это ему было скучновато. Он хорошо работает, если ему давать свободу. Если его загонять в рамки - и результат не тот, и всем нехорошо», - сообщил один из руководителей. «Если проект нравился - он делал его проактивно, искал людей, пути реализации. Если проект ему не нравился - приходилось пинать, заставлять. Если проект не его - он его не делает, скажем так», - поведал второй. Не удивительно, что после работы в этих компаниях парень попытался завести свой бизнес. Но встретились-то мы с ним на входной оценке в крупную компанию с жесткой корпоративной культурой…
Вопрос сбора рекомендаций встает обычно в двух случаях:
- это привычная практика работы компании
- кандидат вызвал ряд вопросов или сомнений у нанимающих менеджеров, и они хотели бы узнать мнения о нем других людей.
Способов получения рекомендаций, по большому счету, тоже всего два:
1. стихийный, импульсивный сбор мнений: взять 1-2 рекомендации из наиболее доступных источников, независимо от глубины и релевантности их реального опыта взаимодействия с кандидатом.
2. профессиональный, технологичный, или метод экспертной оценки: опросить выборку, сбалансированную по профессиональным ролям рекомендателей относительно кандидата, задав всем одни и те же заранее продуманные вопросы.
Несмотря на то, что слабые стороны первого способа очевидны, он используется нередко. Проще позвонить знакомому, который что-то слышал от коллег о Вашем кандидате, чем тщательно собрать рекомендации, обзванивая несколько незнакомцев. Однако объективную информацию можно получить только так.
За годы работы я выработала для себя следующие правила работы с рекомендациями:
• получить рекомендации людей, связанных с кандидатом разными профессиональными ролями: руководитель, коллега, подчиненный, клиент (внутренний или внешний), обеспечив, таким образом, объемное видение «360 градусов»;
• взять рекомендации у 2-3 человек из каждой профессиональной роли, обеспечив, таким образом, объективность оценки;
• собрать рекомендации с нескольких мест работы, уточнив особенности поведения человека в разных коллективах/культурах;
• позвонить не только тем рекомендателям, которых предоставит кандидат, но еще и тем, кого Вы найдете сами, без его участия, что позволит уменьшить влияние предварительных договоренностей кандидата с рекомендателями о предоставляемой ими информации;
• прежде, чем начать задавать вопросы, важно установить целенаправленный и доверительный контакт с собеседником: представиться полностью, назвать компанию, по заданию которой происходит сбор рекомендаций, объяснить цель звонка, убедиться, что у потенциального рекомендателя есть время поговорить с Вами - или договориться о более удобном времени;
• прежде чем задавать вопросы, уточнить, кем приходился кандидату рекомендатель, как долго они проработали вместе, в каких именно проектах, какие задачи решали, определив, таким образом, обоснованность и глубину оценки;
• задавая вопросы, фокусироваться на опыте, а не на личности кандидата: какие задачи решал, какие были полномочия, что конкретно делал, что получалось лучше, а что хуже, чем запомнился в компании, какими были последствия его ухода. Это поможет уменьшить влияние субъективной оценки рекомендателя и увеличить объем полезной информации о поведении кандидата на работе;
• записывать все ответы, не полагаться на свои впечатления о разговоре в целом - это позволит затем сравнить высказывания рекомендателей и сделать более точные выводы.
Качественный сбор рекомендаций, безусловно, занимает время, сравнимое со временем проведения интервью по компетенциям. При этом собранная информация позволяет дополнить информацию о кандидате, получаемую из других источников и создать высоковероятные гипотезы о том, как будет складываться сотрудничество кандидата с новой компанией. Особенно важно использовать этот источник информации при работе с такими вакансиями, где цена ошибки особенно высока: это топ-менеджмент, HR, персональные ассистенты, а также менеджеры, получающие доступ к чрезвычайно ценной для компании информации (клиентские базы, базы кадрового резерва и т.п.).
Когда задача собрать рекомендации встает перед человеком впервые, часто возникают страхи, неуверенность - а вдруг руководитель откажется давать рекомендации, или будет разговаривать грубо? Как собрать качественную информацию, если очевидно, что руководитель и сотрудник расстались не вполне мирным путем? Как определить достоверность информации, отделить искренний отзыв от желания очернить ценного сотрудника, которого компания не хотела отпускать? Нередко я слышу жалобы на то, что бывшие коллеги и руководители не хотят подробно рассказывать о кандидате, отделываются формальными фразами или даже просто подтверждают факт работы в компании, ссылаясь на правила внутреннего распорядка.
В моей практике случаи отказа от дачи рекомендации были единичными. И даже в этих случаях руководители рекомендовали поговорить со своим заместителем или директором по персоналу. Что касается формальных или сомнительных ответов, здесь, как в любой работе с возражениями, принципиально важно принять верный тон, расположить к себе собеседника по телефону, дать ему прочувствовать, что все мы в одной лодке - завтра информация об интересном или сомнительном кандидате может понадобиться и ему. Кроме этого, важно не останавливаться на первом формальном ответе, а, поблагодарив за него, продолжать интервью, задавая остальные вопросы. Даже если собеседник настроен отвечать формально, Вы услышите различия в его интонациях при ответе на разные вопросы, сможете оценить длину пауз перед ответами, сравнить ответы с ответами других людей на эти же вопросы.
Необходимо также использовать принципы вовлечения в разговор: Ваши первые вопросы должны быть такими, чтобы ответить на них было легко, они не выглядели «опасными» с точки зрения риска предоставления информации, не требовали развернутых ответов, предлагали предоставить только позитивную информацию о кандидате:
1. Как долго Вы с ним работали? Когда это было?
2. В каких отношениях соподчинения?
3. Как называлась его должность? А Ваша?
4. Какие сильные стороны сотрудника можете отметить?
Эта часть разговора позволяет настроить собеседника на разговор, определить уровень и качество информации, которую он может дать, а также получить информацию для проверки резюме.
Обычно рекомендатели легко рассказывают о сильных сторонах. А приятный голос звонящего, уверенное начало контакта, дружелюбное принятие любых ответов позволяют в дальнейшем перейти и к пулу вопросов, связанных с более глубоким описанием поведения кандидата на работе:
5. А что у него получалось хуже?
6. Как складывались его отношения: с коллективом? клиентами? руководством? партнерами?
7. Какие впечатления в целом остались от его работы?
8. С чем было связано его увольнение, на Ваш взгляд?
9. Были ли последствия его ухода? Какие?
Даже стараясь высказываться аккуратно, люди сообщают бесценную информацию о кандидате, его слабых сторонах, зонах риска. Это то, что стоит сопоставить с описанием сильных сторон и перепроверить затем с помощью тестов и интервью.
Вот как сообщают рекомендатели о слабых сторонах разных кандидатов или сложностях в работе с ними:
• Иногда не всегда быстро делал то, что мне хотелось. Запаздывал с расчетами. Но в итоге делал - и цель была достигнута.
• Его слабая сторона - и я старался развивать его в этом направлении - это более глубокий анализ, понимание ситуаций.
• Он берет на себя и ответственность, и выполнение. Процентов 60-70% пытается сделать самостоятельно, перегружается…
• У нее бывают приступы самобичевания. Может жаловаться в курилке, что ничего не понимает, но потом делает. Ей психологически всегда не хватает уверенности в себе, но это напрасно. Она справлялась со всеми требованиями. Зря она в себе сомневается.
• Говорить Вам красиво или как есть? Мы под этого человека создали целый отдел! Дали шанс. Быстро пропал у него интерес к работе… И у него было много семейных проблем - постоянно отпрашивался. Как человек очень хороший. Но устал от жизни. Вначале активно, а потом выдохся.
• Она не мягкая и пушистая, но в нашем коллективе это было необходимо.
• Более слабые стороны - составление писем, формулировки, язык. У него иногда бывают смешные ошибки в письмах.
• Слабые стороны? Как и у любой женщины, у нее есть эмоциональная составляющая. Она любила покритиковать, на ее взгляд, неверные вещи…
• Немного завышает свои возможности, а где-то поосторожнее надо быть.
• Она иногда бывала чуть мягче, чем требовалось, чтобы пробить какой-то вопрос…
• Но нам нужен был человек-лидер, с творческим идейным подходом, вдохновитель, предполагалось, что человек будет тянуть направление. Она к этому оказалась не готова. Не готова к самостоятельной работе, нуждается в руководстве.
Всегда интересны ответы на вопросы, связанные с тем, что осталось от человека после его ухода из организации. После одних людей остаются налаженные бизнес-процессы, сплоченные команды, клиентские базы. А бывает и так, что направление работы, которым занимался сотрудник, после его ухода закрывается - как будто и не было человека, и так в нескольких компаниях подряд.
Иногда во время таких разговоров становится понятно, что у людей остались раны, связанные с уходом кого-то важного для них.
•«Это был дикий стресс, когда он ушел из компании - для всех. Он принял решение. Он пошел искать чего-то большего, лучшего. Он сказал руководству. Это было осмысленное и осознанное решение. Мы закрыли год, получили все бонусы, ему предлагали отпуск на полгода - только вернись. Он ушел искать чего-то глобального для себя - так бы я описала его порыв...»
• «Он недолго проработал, ушел сам. Мне так и не удалось понять его мотивацию»
• «Я был расстроен, когда она ушла. Так и не нашел потом нормальную замену. Я ее звал назад, но она не хотела уже возвращаться. Я сказал - если захочет, может прийти. Но она не попросилась назад, я тоже не уговариваю никогда»
• «Несмотря на мои попытки удержать, она ушла - было много негатива из-за одного топ-менеджера, руководителя соседнего подразделения, бесконечный негатив. Потом мы это исправили, но на это ушло несколько лет… Если бы она осталась, я бы хотела ее продвинуть. Я высокого мнения о ней и ее способностях».
Окончательные акценты расставляют ответы на вопрос о том, готов ли рекомендатель снова работать с кандидатом. Часто эти акценты усиливают предыдущий рассказ.
• Я с удовольствием его взял бы на работу, если бы мне понадобился генеральный директор в России. Он очень хороший организатор и переговорщик.
• Без всякого сомнения, она бы рассматривалась на эту позицию как единственный кандидат.
• Я взяла бы снова ее к себе, и планировала это сделать, но пока не могу об этом говорить.
• Когда он уходил, я сказал, что с удовольствием возьму обратно. Это потеря для меня. Если он за что-то берется - он это делает. У него может быть свое мнение, но он берет и делает работу, независимо от того, сколько это времени займет.
• Если честно, мечтаю с ней работать. Я в ней абсолютно уверена.
Но бывает, что ответ внезапно звучит иначе, чем только что рассказанное о совместном опыте. «Нет», - твердо отвечает бывший руководитель на вопрос о том, готов ли он снова поработать с сотрудником, о котором до этого старался говорить объективно. Это бывает нечасто. Гораздо чаще люди выражают сомнения, неуверенность в своей готовности снова работать вместе.
• Я бы подумал. Всегда ведь разные проекты бывают… мы общались 3 года назад, может, он изменился?
• Мы не можем ему предложить такого, что ему было бы интересно делать. Ему было бы с нами скучновато.
• Да, стал бы снова с ней работать, но именно в том, что касается разработки, поддержки, контроля за исполнителями. А высокоуровневым руководителем она вряд ли может быть.
Очень полезно бывает задать вопрос «почему?», уточнить. Здесь есть шанс получить дополнительную информацию о явных сильных сторонах кандидата. В большинстве случаев объяснения касаются надежности человека, это то, что прочнее всего остается в памяти рекомендателей: можно было на человека положиться или нет.
• Да, стала бы работать снова с ней. С ней очень приятно было работать. Она профессионально относится к вопросам, ответственная.
• Да, взяла бы ее к себе снова. Она как сотрудник близка к идеалу - умение решить проблему, это ценно и важно, не все этим обладают.
• Я бы стала с ней работать снова. Она все делала четко, ей это интересно и не надоест через 2 месяца. Более творческие люди сбегают от этой работы.
• Да, я готова с ней работать. Как менеджер она меня полностью устраивала. И в коллективе была незаменима. Когда форс-мажорные ситуации - и меня выручала, и с коллегами делилась опытом, всегда помогала, легко делилась информацией. На нее можно положиться, она безотказная.
Еще один важный момент разговора, который приносит полезную информацию - это когда Вы просите рекомендателя о совете, размышляя вместе с ним, где сильные стороны кандидата могли бы быть наиболее полезны, а от какой деятельности (ситуаций, особенностей руководителя) его лучше уберечь. После вдумчивого, заинтересованного слушания совет получить уже несложно.
• У него очень хорошо развиты навыки делегирования, даже слишком: он мог так организовать работу, что ему все помогали!
• Я не взяла бы ее туда, где нужны яркие презентационные навыки - продажи, публичные выступления.
• Может хорошо выполнять свою работу - продажи, может достигать поставленных задач, хорошо знает язык, умеет работать с иностранными партнерами.
• Не знаю, как она у вас, сколько выдержит. Ей нужен хороший, выдержанный руководитель. У нас был слишком жесткий для нее.
• Ей лучше на небольшую ответственность, не так, чтобы она была главным специалистом и сама вела направление.
• Он хорош на проектах - если есть сроки, цель, полномочия, все доведет до результата.
• Я пробовал ей поручать презентации готовить - это не ее. Креатив включить - тут у нее сложность. А работа с четко поставленными задачами, организация - это она очень хорошо делает.
После того, как Вы поговорили со всеми рекомендателями, наступает время анализа полученной информации. Удобнее всего анализировать информацию по компетенциям. Это могут быть корпоративные компетенции вашей компании или компетенции, ключевые для определенной позиции.
Выпишите все качества, способности, навыки, о которых упоминали рекомендатели, определите их принадлежность к той или иной компетенции, подсчитайте, как часто повторяются упоминания тех или иных черт, отметьте качественные особенности.
Например, компетенция «Ответственность за результат». К ней относятся высказывания, свидетельствующие о том, что человек всегда выполнял свои обязанности, независимо от возникающих обстоятельств, преодолевал трудности во имя достижения цели, демонстрировал вовлеченное отношение к работе. Вот как об этом говорят:
• Если дается какое-то задание - можно быть уверенным, что оно будет выполнено, за ней не надо перепроверять.
• Он волевой и приверженец дисциплины. С крайне высоким уровнем ответственности. Он всегда брал на себя ответственность по тем или иным решениям, которые принимались, и четко следовал им.
• Она очень надежная. Всегда подтверждает, что получила задачу, всегда четко выполняет, что требуется. Не понимает - добьется ответа.
К компетенции «Обучаемость/Готовность к изменениям» отнесите примеры освоения новых умений, саморазвития, работы с новыми и неожиданными задачами, описание поведения в условиях изменений:
• У нее не было проблем с программами, быстро все осваивала.
• Она учится на ошибках, конструктивно воспринимает критику и использует в работе то, что я объяснил. Указать ей на недостатки - нормально.
• Она быстро адаптировалась, быстро вникала во все. Если было что-то непонятно, она спрашивала. Но в основном сама кропотливо во всем разбиралась.
В большинстве случаев мнения о кандидате будут в чем-то похожими - на эти черты, особенности, скорее всего, Вы можете полагаться как на явные признаки рабочего поведения кандидата. Вот, например, высказывания людей из разных компаний об одном и том же кандидате:
• «Ответственно подходит к каждой задаче, выполняет полностью, умеет находить решения. У нас было много сверхурочных, задачи сыпались с разных сторон - а она справлялась, все получалось. Начальник был доволен»
• «Ответственная, исполнительная. Допускает мало ошибок в работе. Нареканий нет, четко, аккуратно, все в срок. Может и на работе задержаться. Если дали задание сделать к утру - сделает».
• «Девочка толковая, въедливая, схватывает информацию на лету, усидчивая. Если не знает материал, разбирается в нем от начала и до конца».
Бывает и так, что впечатления с разных мест работы существенно различаются. Прочтите - это все про сильные стороны одного и того же человека:
• «Сильные стороны: внимательность, исполнительность при условии постановки конкретных задач, скрупулезность, все, что связано с цифрами и конкретными поручениями»
• «Задачи ей лучше ставить не в устной беседе, а в письменной форме и ожидать от нее такого же ответа»
• «Она выполняет больше, чем требуется. Если нужно что-то отстроить - прекрасно сделает. У нее понимание, что нужно сделать, ответственность».
• «Порядочная, исполнительная, ответственная. В коллективе ее все любили - не скандальная, всегда готова прийти на помощь, готова к переработкам, никогда не отказывалась, подменяла, выполняла чью-то работу».
Заметно, что в двух компаниях сотрудница проявляла инициативу и ответственность, готовность помочь коллегам, а в двух других придерживалась стратегии формального выполнения обязанностей. Стоит сравнить корпоративные культуры и стили общения руководителей. Часть этой информации Вы получите уже по телефону, общаясь с самими руководителями. Необходимо соотнести корпоративную культуру компании, в которую Вы рассматриваете кандидата, с теми, где она работала раньше: где проработала дольше? Что говорила на собеседовании об удовлетворенности этими местами работы?
Метод экспертной оценки позволяет собрать материал для анализа и таких компетенций, как Клиент-ориентированность, Инициативность, Работа в команде, Построение отношений, Лидерство. Сложнее оценить с его помощью компетенции, связанные с мышлением - для этого лучше использовать другие методы оценки: кейсы, тесты, интервью по компетенциям непосредственно с кандидатом.
При сборе рекомендаций на руководителей отдельное внимание стоит уделить определению стиля руководства, характерного для кандидата. Здесь помогают и прямые ответы, и общий настрой бывших подчиненных относительно шефа. Помню, как об одном кандидате с восторгом рассказывал его бывший сотрудник, уволенный за то, что не справлялся за рабочими задачами. Причем резюме этого сотрудника я сама нашла на сайте для поиска работы.
Говоря о бывших руководителях, подчиненные охотно описывают как их общий подход к управлению людьми, так и отдельные управленческие практики:
• Такой ситуации, чтобы к нему не было доступа, или нельзя было решить свой вопрос - не было. Если он включался - это всегда заканчивалось решением, сбалансированным и правильным.
• Были отменены все социальные программы. В связи с желанием сохранить костяк команды было принято решение об оптимизации зарплаты (отмена надбавок) - и это было очень правильно донесено. Удалось оставить людей на работе в той тяжелой ситуации, сохранить все действующие процессы - а потом всем все вернули, и даже стало лучше.
• Стиль руководства у него достаточно демократичный, между российским и европейским. От европейского - системность, последовательность выполнения действий. От российского - личностные факторы влияли, то, что он прислушивался к мнению акционеров. В каких-то моментах он руководствовался мнением акционеров, а не здравым смыслом. А решения акционеров иногда противоречили здравому смыслу…
• Лидер - однозначно. Яркий руководитель. Он человек дипломатичный, пользовался авторитетом у всех, причем заслуженным. Он считал, что человек лучше всего себя показывает, когда понимает, что делает, для кого, кто заказчик, что будет дальше - и всегда старался донести до человека последствия того или иного решения.
Сбор рекомендаций - полезный метод, позволяющий узнать, как проявлялись способности и мотивация кандидата на предыдущих местах работы. Он отлично дополняет тестирование и интервью, придавая результатам комплексной оценки конкретность и яркость, что так ценят руководители. И, конечно, собранные материалы оказываются бесценной поддержкой в жизни и важным толчком к рефлексии для самих кандидатов.
Приложение: 10 вопросов для сбора рекомендаций по телефону
1. Как долго Вы с ним работали?
2. В каких отношениях соподчинения?
3. Как называлась его должность? А Ваша?
4. Какие впечатления остались от его работы?
5. Какие сильные стороны сотрудника можете отметить?
6. А что у него получалось хуже?
7. Как складывались его отношения: с коллективом? клиентами? руководством? партнерами?
8. Как вы считаете, с каким руководителем он лучше сработается, а с каким не стоит и пробовать?
9. Если бы жизнь сложилась так, что вам предстояло бы снова работать вместе - как бы вы к этому отнеслись? (или: Наняли бы Вы снова этого человека работать к себе?)
10. Зная этого человека, как вы считаете, в какой деятельности он мог бы быть максимально успешен? На каком уровне полномочий, ответственности, в решении каких задач?
(с) М.Тихонова