Парадокс хорошего менеджера
Существуют профессии, в которых окончательной целью специалиста является достижение состояния, когда он больше не нужен. Врач, лечащий больного, например, должен стремиться к тому, чтобы он стал здоровым и больше во враче не нуждался. Системный администратор должен так строить сеть, чтобы она работала без перебоев и не требовала его вмешательства. Я считаю, что руководитель - одна из таких профессий.
Распределение загрузки менеджера, будь то менеджер проекта или директор организации, имеет пик в начале и спад в конце. В начале строится команда, планируется работа, выявляются лидеры и между ними распределяется нагрузка и налаживается взаимодействие. Но потом, после того как «машина» заработала, загрузка уменьшается. Менеджеру остаётся внимательно наблюдать за происходящим и вмешиваться при необходимости. Если работа в начале была проведена качественно, вмешиваться приходится мало.
К сожалению, это вот состояние чревато как минимум двумя опасностями. Во-первых, обычно у менеджера есть свой менеджер. И если он идиот или просто новичок в своём деле и судит о работе подчинённых по количеству совершаемых ими телодвижений, то вы будете его нервировать, наблюдая и изредка вмешиваясь. Во-вторых, для человека активного и деятельного такое состояние - не комфортно. Ему скучно. В книжке Deadline главный герой, достигнув этого состояния, передал бразды правления одной из своих подчинённых, получил честно заработанные миллионы и отправился руководить новым мегапроектом =). В жизни, к сожалению, не на каждого хорошего менеджера есть миллионы и новый мегапроект.
То есть, получается парадокс - если вы максимально хорошо сделали свою работу, как менеджер, то вам надо искать новую работу. У менеджеров проектов в этом смысле попроще - один проект заканчивается, другой начинается. У директоров - сложнее =).
Что делают менеджеры, чтобы побороть этот парадокс?
Вариант первый - в принципе отринуть парадигму, изложенную в первом абзаце. Построить работу так, чтобы без участия менеджера было невозможно совершение каких либо важных действий. Не держать в коллективе сотрудников, способных заменить менеджера при необходимости. При случае не забывать употреблять фразы типа «вот ведь на неделю их нельзя оставить», «как же я пойду в отпуск, без меня же все остановится», и.т.д. Эффективность работы в организации, управляемой таким образом, падает, сильные люди из нее уходят, не видя перспектив, да и с этической точки зрения мне такой подход напоминает врача, который не долечивает больного, чтобы тот к нему через некоторое время опять пришел. Но как правило такой подход гарантирует менеджеру стабильность - ведь без него все остановится. Вариант такого подхода - это имитация бурной деятельности, когда менеджер все-таки строит процесс, работающий и без него, но постоянно напоминает о своей бурной работе выступлениями на митингах - относящихся к нему или нет не важно - и тому подобной активностью. А бывает, что и процесса никакого нет, хватает ИБД.
Вариант второй - постоянно искать новые сферы приложения энергии и сил и предлагать их руководству, если оно интересуется, или просто осваивать, если нет. Расти в рамках организации, пока есть куда. Когда становится некуда - заниматься в свободное время смежными полезными вещами. Модно вот программировать, чтобы не потерять форму. Я Академией Современного Программирования занялся в свое время.
Третий вариант - не бороться с парадоксом, а действительно искать новую работу по завершению текущей. Но поскольку число работ, особенно для так называемого топ-менеджмента, ограниченно, а работ хороших из них - и того меньше, рано или поздно приходишь к идее своей компании. После чего процесс порождения проектов оказывается у тебя в руках, и это может занять надолго. В ситуации, когда и в своей компании ты оказываешься не на 100 процентов загруженным, я пока не был, так что и рассуждать о ней пока не возьмусь.
Распределение загрузки менеджера, будь то менеджер проекта или директор организации, имеет пик в начале и спад в конце. В начале строится команда, планируется работа, выявляются лидеры и между ними распределяется нагрузка и налаживается взаимодействие. Но потом, после того как «машина» заработала, загрузка уменьшается. Менеджеру остаётся внимательно наблюдать за происходящим и вмешиваться при необходимости. Если работа в начале была проведена качественно, вмешиваться приходится мало.
К сожалению, это вот состояние чревато как минимум двумя опасностями. Во-первых, обычно у менеджера есть свой менеджер. И если он идиот или просто новичок в своём деле и судит о работе подчинённых по количеству совершаемых ими телодвижений, то вы будете его нервировать, наблюдая и изредка вмешиваясь. Во-вторых, для человека активного и деятельного такое состояние - не комфортно. Ему скучно. В книжке Deadline главный герой, достигнув этого состояния, передал бразды правления одной из своих подчинённых, получил честно заработанные миллионы и отправился руководить новым мегапроектом =). В жизни, к сожалению, не на каждого хорошего менеджера есть миллионы и новый мегапроект.
То есть, получается парадокс - если вы максимально хорошо сделали свою работу, как менеджер, то вам надо искать новую работу. У менеджеров проектов в этом смысле попроще - один проект заканчивается, другой начинается. У директоров - сложнее =).
Что делают менеджеры, чтобы побороть этот парадокс?
Вариант первый - в принципе отринуть парадигму, изложенную в первом абзаце. Построить работу так, чтобы без участия менеджера было невозможно совершение каких либо важных действий. Не держать в коллективе сотрудников, способных заменить менеджера при необходимости. При случае не забывать употреблять фразы типа «вот ведь на неделю их нельзя оставить», «как же я пойду в отпуск, без меня же все остановится», и.т.д. Эффективность работы в организации, управляемой таким образом, падает, сильные люди из нее уходят, не видя перспектив, да и с этической точки зрения мне такой подход напоминает врача, который не долечивает больного, чтобы тот к нему через некоторое время опять пришел. Но как правило такой подход гарантирует менеджеру стабильность - ведь без него все остановится. Вариант такого подхода - это имитация бурной деятельности, когда менеджер все-таки строит процесс, работающий и без него, но постоянно напоминает о своей бурной работе выступлениями на митингах - относящихся к нему или нет не важно - и тому подобной активностью. А бывает, что и процесса никакого нет, хватает ИБД.
Вариант второй - постоянно искать новые сферы приложения энергии и сил и предлагать их руководству, если оно интересуется, или просто осваивать, если нет. Расти в рамках организации, пока есть куда. Когда становится некуда - заниматься в свободное время смежными полезными вещами. Модно вот программировать, чтобы не потерять форму. Я Академией Современного Программирования занялся в свое время.
Третий вариант - не бороться с парадоксом, а действительно искать новую работу по завершению текущей. Но поскольку число работ, особенно для так называемого топ-менеджмента, ограниченно, а работ хороших из них - и того меньше, рано или поздно приходишь к идее своей компании. После чего процесс порождения проектов оказывается у тебя в руках, и это может занять надолго. В ситуации, когда и в своей компании ты оказываешься не на 100 процентов загруженным, я пока не был, так что и рассуждать о ней пока не возьмусь.