Контринтуитивные моменты "Системного менеджмента и стратегирования"
В воскресенье 2 февраля 2020 я начинаю уже семнадцатый поток "Системного менеджмента и стратегирования" (https://system-school.ru/sms). В этот раз первая же новация -- это доступ к онлайн-курсу "Системное мышление 2019", где кроме текста учебника (150 подразделов) и дополнительных материалов (например, книжка "Визуальное мышление") есть 30 заданий со 173 кейсами, для вопросов к которым есть 897 вариантов авторских ответов -- и там много ловушек мышления, которые заставляют задуматься и обратить внимание на недопонятое содержание учебника. По факту, первые два-три дня курс идёт в режиме blended learning: новый материал и терминологию курсанты осваивают сами, а мы занимаемся на занятиях привязкой материала к жизни.
По опыту предыдущих потоков, наиболее контринтуитивными в шесть дней курса являются следующие моменты:
1. Отличия роли от человека, от должности, связь роли с практиками, интересы и предпочтения ролей как идущие из культуры (безличные!), а не от людей. Вот этот отрыв от людей и их психологии, должностей и их полномочий -- он очень, очень контринтуитивен. К нему приходится привыкать. Результат? Курсанты через месяц после начала курса начинают сообщать за кофе и на обеде (почему-то хвастаются они не на занятиях, а в кулуарах) -- "я со всеми договорился". Роли -- это очень контринтуитивный материал. Сначала не понимаешь, потом видишь роли других людей и можешь влиять на то, чтобы они их честно играли, потом видишь свою роль (сначала не видишь, но тебе её подсказывают), потом можешь действовать сам из роли (самое трудное -- удерживать свою роль).
2. Материальность целевой системы оказывается взрывом мозга: большинство приходящих на курс много работают с описаниями, с софтом, и с материальностью целевых систем у них проблемы. Людей, работающих с описаниями недаром выносит из инженеров на менеджерские позиции! Отчёты, проекты, концепции, софт -- это их всё, внутри они часто аналитики -- им даже в голову не приходит, что задача проекта поменять мир, а не описать его. Если не менять мир, то проект можно не делать! У менеджеров и предпринимателей огромная проблема -- это сдвинуть их внимание на целевую систему с обеспечивающей. Огромная трудность -- это честно дотянуть мысль до изменяемой части материального мира и найти связанные с материальным миром внешние проектные роли. При этом нужно учесть ещё и командную работу: чтобы отличить целевую систему от своей. Но и своя система должна быть материальна! Мы просто рассматриваем рабочие ситуации курсантов, это занимает день или даже два. И каждый раз оказывается, что целевая система появляется в речи на пятой минуте разговора, но окончательное понимание иногда наступает по ней минут через сорок разговора, но иногда и на пятый день курса. В любом случае, выявление целевой системы и их системы для большинства курсантов даётся сильной ломкой мозга, это выявление очень контринтуитивно.
3. Ещё одна трудность -- это различие функций, функциональных частей системы, сервисов и модулей/конструктивных частей. Особенно жалко архитекторов (а их обычно приходит парочка): они всё понимают, это их основная работа, но они путаются отчаянно и от этого страдают. Все остальные путаются и не страдают, но постепенно привыкают все. Моя основная задача -- это объяснить, для чего это всё нужно. Нужно для того, чтобы перебирать разные конструкции для более-менее стабильно определённой функциональности системы. Какой системы? Вот в этом и компактность мышления: и целевой, и нашей, и надсистемы, и систем в окружении, и систем в обеспечении. После того, как научаемся говорить о функциях и функциональных элементах -- жизнь налаживается, архитектурные решения становятся внятными, требования становятся требованиями. Но возиться с этим "функциональное против конструктивного" приходится довольно долго -- на это уходит где-то день. Важным тут является работа с именованием систем: все эти отглагольные существительные, определение ведущей функции и прочие тонкости, описанные в учебнике. Заодно учимся отслеживать отношения часть-целое -- отдельно для функциональных частей, отдельно для конструктивных.
4. Пару дней мы крутим понятие практики. Люди очень плохо работают с практиками, у них в головах роли (играемые конструктивными частями систем в обеспечении -- людьми) ещё как-то представляются (мы же это проходим в самом начале курса), а вот деятельность этих людей, да ещё и с использованием технологий уже непредставима. А поскольку весь системный менеджмент да и стратегирование тоже -- это просто набор практик, то у нас в мышлении оказывается беда. И мы тратим пару-тройку занятий на то, чтобы как-то наработать использование понятия практики в мышлении. Через три дня обычно уже затруднений в этом понятии нет. Про предприятие мы думаем прежде всего как о наборе практик (а не как об оргструктуре), основной архитектурный вопрос предприятия -- это назначение оргзвеньев на практики. Если ты можешь мыслить про оргзвенья, а про практику не можешь мыслить -- то ты не можешь принять архитектурные решения по вверенному тебе предприятию. То есть ты не можешь быть организационным менеджером. Вот наш курс и решает эту задачу: вбивает в мозг понятие практики. Основной результат этого курсанты проговаривают как "у меня в голове весь этот менеджмент разлёгся по полочкам". То есть становится понятным, что там за практики и как эти практики связаны друг с другом. Если не понимаешь, что такое практика -- то непонятно, что там за практики (что это!?) и как это "нечто" связано друг с другом.
5. В части операционного менеджмента мы не тратим много времени (даём правильную "постголдратовскую" литературу, прежде всего книжку Reinertsen) и дальше всё становится понятно. Но перед этим приходится делать интервенцию весьма и весьма контринтуитивного понимания разницы между проектным, программным, процессным, кейс менеджментами. Ключевым примером тут я даю обычно простукивание баристой молока в капучинаторе -- это проект, программа, процесс, кейс?! Контринтуитивно тут то, что простукивание в материальном мире -- ничего из этого, а проект, программа, процесс и кейс это наши разные описания! Вопрос "проект это или процесс" -- неверный сам по себе! Разные роли просто по-разному описывают одно и то же, ибо интересы их разные. Когда вот это "описывают по-разному одно и то же" усваивается группой, тогда вся литература по менеджменту становится понятно как употребимой и отношение к вечным дискуссиям по поводу разных "управлений" становится правильно скептическим. Но это да, контринтуитивно, и пройти этот момент не удаётся без чуть ли не циркового представления, которое я устраиваю на занятии, грохоча чашкой по столу и бегая по позициям разных ролей ногами. Дальше всё просто: в мире люди что-то делают, но другие люди в своих ролях используют те или иные разные описания этого делаемого -- описывают как разные практики! И понятие практики (и дисциплины в ней) становится в мозгу более операционным, религиозный фанатизм приверженца какого-то конкретного "управления" у курсантов утихает.
6. В теме развития и совершенствования главный момент -- это разъединить разговор об организационном менеджменте как организации предприятия-машины и разговор о лидерстве и все связанные с этим психологизмы. Эта же тема взгляда на предприятие как на (бездушную, исполняемую ролями) машину, проектируемую инженерами и отдельно на лидерство как практику назначения людей на роли (а роли исполняют практики), и практику ролевого мастерства, исполняемую назначаемыми на роли людьми -- она крайне важна. Вот эти психологические мухи отдельно и инженерные котлеты отдельно в организационной работе -- это основа основ. А ещё важнейшим контринтуитивным моментом является последовательность действий по шагу развития предприятия. Мы подробно это рассматриваем (и это один из немногих авторских моментов курса: основан на моей тридцатилетней консалтинговой практике консультанта по оргразвитию). Самое контринтуитивное -- это понять, почему всё это развитие такое долгое. У нас на первой конференции по прикладному мышлению несколько докладов были на тему "пропитка -- это и впрямь долго", и вот это понимание того, что развитие не быстро -- оно очень контринтуитивно. Предприятие не ракета, людям не скомандуешь: "вот чертежи, по которым вы должны работать, приступайте". Вот понимание того, как меняется предприятие, как оно делает шаги развития -- вот это требует некоторого времени, это мы и обсуждаем.
7. Довольно контринтуитивно, что правильный менеджмент -- он цикличен, мы даём циклы Бойда, Шухарта-Деминга, POOGI, циклы стратегирования (переход от стратегии к стратегированию) и цикл из Lean Startup. Циклы не случайны. Циклы нужны. Если в вашей работе ничего не повторяется, то вы что-то делаете не так. В теме стратегирования самое контринтуитивное то, что стратегии не работают. Рецепта счастья нет, "не быть лохом" -- это вовсе не иметь гарантированно выигрышный план. Переход к стратегированию, циклы, невозможность "решить проблему" (ибо в эволюционный цикл входит и изменение проблемы!) -- вот это очень, очень контринтуитивно. Мы даём три способа записи стратегии, но контринтуитивно то, что это три способа записи заведомых проигрышей -- и спасение в том, что эти стратегии нужно всё время менять и не считать, что красивая запись по одному из наших вариантов даёт хоть какую-то выигрышность этим стратегиям. Но даёт возможность "не быть лохом", что уже хорошо.
Это самые важные контринтуитивные моменты курса (хотя там до чёртиков и другого содержания). Интересно, какие контринтуитивные моменты в курсе считают важными курсанты предыдущих шестнадцати потоков. Выпускники СМС, пишите комменты, что для вас ещё было контринтуитивным. Мы в последний день обычно это у всех спрашиваем, но понимание того, что поменялось в головах и что было трудно в этих головах менять -- оно ведь приходит не только в ходе курса и понятно в последний день занятий. Иногда такое понимание приходит и через год, часто только после прочтения дополнительной литературы и появления каких-то собственных жизненных обстоятельств, заставляющих обратить внимание на материалы курса уже после его окончания (мы ж даём слайды и полное видео занятий! Так что всегда можно вернуться к материалам курса). Так что выпускники: пишите комменты, а я постараюсь подработать содержание курса, чтобы как-то подсластить эту контринтуитивность для семнадцатого потока.
UPDATE: обсуждение в фейсбуке -- https://www.facebook.com/ailevenchuk/posts/10217358713893879
По опыту предыдущих потоков, наиболее контринтуитивными в шесть дней курса являются следующие моменты:
1. Отличия роли от человека, от должности, связь роли с практиками, интересы и предпочтения ролей как идущие из культуры (безличные!), а не от людей. Вот этот отрыв от людей и их психологии, должностей и их полномочий -- он очень, очень контринтуитивен. К нему приходится привыкать. Результат? Курсанты через месяц после начала курса начинают сообщать за кофе и на обеде (почему-то хвастаются они не на занятиях, а в кулуарах) -- "я со всеми договорился". Роли -- это очень контринтуитивный материал. Сначала не понимаешь, потом видишь роли других людей и можешь влиять на то, чтобы они их честно играли, потом видишь свою роль (сначала не видишь, но тебе её подсказывают), потом можешь действовать сам из роли (самое трудное -- удерживать свою роль).
2. Материальность целевой системы оказывается взрывом мозга: большинство приходящих на курс много работают с описаниями, с софтом, и с материальностью целевых систем у них проблемы. Людей, работающих с описаниями недаром выносит из инженеров на менеджерские позиции! Отчёты, проекты, концепции, софт -- это их всё, внутри они часто аналитики -- им даже в голову не приходит, что задача проекта поменять мир, а не описать его. Если не менять мир, то проект можно не делать! У менеджеров и предпринимателей огромная проблема -- это сдвинуть их внимание на целевую систему с обеспечивающей. Огромная трудность -- это честно дотянуть мысль до изменяемой части материального мира и найти связанные с материальным миром внешние проектные роли. При этом нужно учесть ещё и командную работу: чтобы отличить целевую систему от своей. Но и своя система должна быть материальна! Мы просто рассматриваем рабочие ситуации курсантов, это занимает день или даже два. И каждый раз оказывается, что целевая система появляется в речи на пятой минуте разговора, но окончательное понимание иногда наступает по ней минут через сорок разговора, но иногда и на пятый день курса. В любом случае, выявление целевой системы и их системы для большинства курсантов даётся сильной ломкой мозга, это выявление очень контринтуитивно.
3. Ещё одна трудность -- это различие функций, функциональных частей системы, сервисов и модулей/конструктивных частей. Особенно жалко архитекторов (а их обычно приходит парочка): они всё понимают, это их основная работа, но они путаются отчаянно и от этого страдают. Все остальные путаются и не страдают, но постепенно привыкают все. Моя основная задача -- это объяснить, для чего это всё нужно. Нужно для того, чтобы перебирать разные конструкции для более-менее стабильно определённой функциональности системы. Какой системы? Вот в этом и компактность мышления: и целевой, и нашей, и надсистемы, и систем в окружении, и систем в обеспечении. После того, как научаемся говорить о функциях и функциональных элементах -- жизнь налаживается, архитектурные решения становятся внятными, требования становятся требованиями. Но возиться с этим "функциональное против конструктивного" приходится довольно долго -- на это уходит где-то день. Важным тут является работа с именованием систем: все эти отглагольные существительные, определение ведущей функции и прочие тонкости, описанные в учебнике. Заодно учимся отслеживать отношения часть-целое -- отдельно для функциональных частей, отдельно для конструктивных.
4. Пару дней мы крутим понятие практики. Люди очень плохо работают с практиками, у них в головах роли (играемые конструктивными частями систем в обеспечении -- людьми) ещё как-то представляются (мы же это проходим в самом начале курса), а вот деятельность этих людей, да ещё и с использованием технологий уже непредставима. А поскольку весь системный менеджмент да и стратегирование тоже -- это просто набор практик, то у нас в мышлении оказывается беда. И мы тратим пару-тройку занятий на то, чтобы как-то наработать использование понятия практики в мышлении. Через три дня обычно уже затруднений в этом понятии нет. Про предприятие мы думаем прежде всего как о наборе практик (а не как об оргструктуре), основной архитектурный вопрос предприятия -- это назначение оргзвеньев на практики. Если ты можешь мыслить про оргзвенья, а про практику не можешь мыслить -- то ты не можешь принять архитектурные решения по вверенному тебе предприятию. То есть ты не можешь быть организационным менеджером. Вот наш курс и решает эту задачу: вбивает в мозг понятие практики. Основной результат этого курсанты проговаривают как "у меня в голове весь этот менеджмент разлёгся по полочкам". То есть становится понятным, что там за практики и как эти практики связаны друг с другом. Если не понимаешь, что такое практика -- то непонятно, что там за практики (что это!?) и как это "нечто" связано друг с другом.
5. В части операционного менеджмента мы не тратим много времени (даём правильную "постголдратовскую" литературу, прежде всего книжку Reinertsen) и дальше всё становится понятно. Но перед этим приходится делать интервенцию весьма и весьма контринтуитивного понимания разницы между проектным, программным, процессным, кейс менеджментами. Ключевым примером тут я даю обычно простукивание баристой молока в капучинаторе -- это проект, программа, процесс, кейс?! Контринтуитивно тут то, что простукивание в материальном мире -- ничего из этого, а проект, программа, процесс и кейс это наши разные описания! Вопрос "проект это или процесс" -- неверный сам по себе! Разные роли просто по-разному описывают одно и то же, ибо интересы их разные. Когда вот это "описывают по-разному одно и то же" усваивается группой, тогда вся литература по менеджменту становится понятно как употребимой и отношение к вечным дискуссиям по поводу разных "управлений" становится правильно скептическим. Но это да, контринтуитивно, и пройти этот момент не удаётся без чуть ли не циркового представления, которое я устраиваю на занятии, грохоча чашкой по столу и бегая по позициям разных ролей ногами. Дальше всё просто: в мире люди что-то делают, но другие люди в своих ролях используют те или иные разные описания этого делаемого -- описывают как разные практики! И понятие практики (и дисциплины в ней) становится в мозгу более операционным, религиозный фанатизм приверженца какого-то конкретного "управления" у курсантов утихает.
6. В теме развития и совершенствования главный момент -- это разъединить разговор об организационном менеджменте как организации предприятия-машины и разговор о лидерстве и все связанные с этим психологизмы. Эта же тема взгляда на предприятие как на (бездушную, исполняемую ролями) машину, проектируемую инженерами и отдельно на лидерство как практику назначения людей на роли (а роли исполняют практики), и практику ролевого мастерства, исполняемую назначаемыми на роли людьми -- она крайне важна. Вот эти психологические мухи отдельно и инженерные котлеты отдельно в организационной работе -- это основа основ. А ещё важнейшим контринтуитивным моментом является последовательность действий по шагу развития предприятия. Мы подробно это рассматриваем (и это один из немногих авторских моментов курса: основан на моей тридцатилетней консалтинговой практике консультанта по оргразвитию). Самое контринтуитивное -- это понять, почему всё это развитие такое долгое. У нас на первой конференции по прикладному мышлению несколько докладов были на тему "пропитка -- это и впрямь долго", и вот это понимание того, что развитие не быстро -- оно очень контринтуитивно. Предприятие не ракета, людям не скомандуешь: "вот чертежи, по которым вы должны работать, приступайте". Вот понимание того, как меняется предприятие, как оно делает шаги развития -- вот это требует некоторого времени, это мы и обсуждаем.
7. Довольно контринтуитивно, что правильный менеджмент -- он цикличен, мы даём циклы Бойда, Шухарта-Деминга, POOGI, циклы стратегирования (переход от стратегии к стратегированию) и цикл из Lean Startup. Циклы не случайны. Циклы нужны. Если в вашей работе ничего не повторяется, то вы что-то делаете не так. В теме стратегирования самое контринтуитивное то, что стратегии не работают. Рецепта счастья нет, "не быть лохом" -- это вовсе не иметь гарантированно выигрышный план. Переход к стратегированию, циклы, невозможность "решить проблему" (ибо в эволюционный цикл входит и изменение проблемы!) -- вот это очень, очень контринтуитивно. Мы даём три способа записи стратегии, но контринтуитивно то, что это три способа записи заведомых проигрышей -- и спасение в том, что эти стратегии нужно всё время менять и не считать, что красивая запись по одному из наших вариантов даёт хоть какую-то выигрышность этим стратегиям. Но даёт возможность "не быть лохом", что уже хорошо.
Это самые важные контринтуитивные моменты курса (хотя там до чёртиков и другого содержания). Интересно, какие контринтуитивные моменты в курсе считают важными курсанты предыдущих шестнадцати потоков. Выпускники СМС, пишите комменты, что для вас ещё было контринтуитивным. Мы в последний день обычно это у всех спрашиваем, но понимание того, что поменялось в головах и что было трудно в этих головах менять -- оно ведь приходит не только в ходе курса и понятно в последний день занятий. Иногда такое понимание приходит и через год, часто только после прочтения дополнительной литературы и появления каких-то собственных жизненных обстоятельств, заставляющих обратить внимание на материалы курса уже после его окончания (мы ж даём слайды и полное видео занятий! Так что всегда можно вернуться к материалам курса). Так что выпускники: пишите комменты, а я постараюсь подработать содержание курса, чтобы как-то подсластить эту контринтуитивность для семнадцатого потока.
UPDATE: обсуждение в фейсбуке -- https://www.facebook.com/ailevenchuk/posts/10217358713893879