СМК. 12. Управляемость
Продолжаем разговор, коллеги. Но сегодня мы перейдем на немного другой уровень. Сегодня мы поговорим об управляемости процессов и системы в целом.
Честно скажу, меня этому никто не учил. Все, что написано ниже - это мое видение, полученное на основе знаний, приобретенных на семинарах, самостоятельного изучения стандартов и применения логического мышления. Я могу ошибаться. И буду раз каждому вопросу, каждой поправке, которая поможет мне понять тему лучше.
Сразу говорю. Текст будет сложный, но нужный.
Готовы?
Начнем, как обычно, с разбора термина.
Управляемость любого процесса - это свойство результатов процесса быть предсказуемыми при его планировании и корректируемыми при его реализации. (определение мое)
То есть, на примере. Процесс приготовления борща управляем только тогда, когда вы
- планируете купить капусту определенного вида (предсказуемость на этапе планирования) и выбираете нужную капусту на рынке (корректируемость при реализации);
- планируете сделать борщ киловатым и думаете (см. оценка рисков), сколько уксуса в зажарку добавить (предсказуемость на этапе планирования), а борщ выходит не таким, как вы хотите - пресный, значит надо добавить соли (корректируемость при реализации).
- и т.д.
В общем, пока вы у плиты - вы управляете процессом. Но как только вы отвлеклись на любимый сериал, вы вместо борща получите жареные овощи с мясом и проблемы с соседями, которые по вентиляции оценят ваши кулинарные способности )
То же самое происходит на этапах реализации бизнес-процессов.
Давайте рассмотрим, к примеру, закупку материалов.
Мы планируем закупку гвоздей. Обычный человек идет в магазин и покупает гвозди. Точка. Но предприятие так сделать не может. Давайте рассмотрим снова схему, которую я привел в начале статьи.
Итак.
Цель: купить гвозди нужного размера и должного качества в соответствии с заказом цеха.
Субъект управления: служба снабжения (тот, кто управляет процессом покупки гвоздей).
Объект управления: процесс закупки гвоздей (чем управляют).
Результат деятельности: коробки с гвоздями.
Внешняя среда: поставщики.
Это упрощенно, для простоты понимания.
Суть процессного подхода заключается в том, что внешние связи (поставщики, цели и результат) должны достигаться автоматически за счет системы управления.
Сложно. Понимаю. Давайте проще.
Все помнят сказку про волшебный котелок? Которому говорили "Вари, котелок", или "Больше не вари, котелок"? Вот котелок - это процесс. Ведь ему сказали "Вари", а на выходе получили кашу. А как он это сделал не волновало никого ) Так и тут. Правда, непонятно, кто котелком управлял ))) Вот тут и кроется великая тайна.
Задача любого управленца - это создать систему работы своего подразделения. Если вы завидуете своему начальнику, потому что он получает денег больше вас, то мысленно займите его место и поставьте перед собой его задачи. Хороша созданная им система или плоха - это второй вопрос. Главный вопрос - насколько она эффективна и управляема?
А вы можете эту систему улучшить?
Если да, то вперед, к начальству. Редкий начальник не отреагирует на предложения об улучшении сегодня. Это прямо маркер. Не обсудил - уже феодал и баран. Обсудили, сделали выводы - какими бы они не были, но этого начальника стоит держаться, он хотя бы мыслит.
А дальше стоит продумать процесс закупки гвоздей так, чтобы он работал автоматически. Подробнее? Хорошо.
Вход процесса закупки гвоздей: Возникновение потребности в гвоздях (внешний фактор), марка гвоздей, их количество, сроки, когда без гвоздей уже не прожить, но лучше на пару дней раньше.
Процесс:
1. Анализ заявки. Нужно определиться с ее полнотой и достаточностью информации.
2. Поиск поставщиков по определенному критерию (цена, сроки поставки, наличие сертификата на гвозди и т.д.)
3. Выбор поставщика (прямая закупка или объявление конкурса в зависимости от других факторов)
4. Заключение договора на поставку
5. Получение и оплата счета за гвозди
6. Доставка гвоздей за завод
7. Входной контроль гвоздей
8. Передача годных гвоздей на склад.
Выход процесса: Ящики с гвоздями на складе, которые могут быть выданы в производство.
Вся проблема в том, чтобы достичь управляемости процесса. Для этого должны быть разработаны максимально удобные для исполнителей типовые процедуры, чтобы на каждом из 8 условных этапов реализации процесса закупки гвоздей у исполнителей не возникало вопросов, им было бы комфортно и понятно работать.
При этом, любой управляемый процесс несет как профит для исполнителя, так и определенный геморрой - приходится перестраиваться на новые схемы, даже если они менее эффективны. Зачастую схемы работы передаются из уст в уста, без оглядки на документы. При этом, попытки сделать процессы управляемыми на первом этапе снижают их эффективность.
Как там было? Начальник, не мешай нам работать? Знакомо, не так ли? =)
Задача СМК состоит в том, чтобы упорядочить то, что ранее не регламентировалось ничем, причем, сделать это максимально прозрачно и удобно для исполнителей.
То есть, уходя от схемы "мы всегда так делали и не знаем, где это прописано", прийти к схеме "Все понятно и просто, нам стало удобно, да и вопросов к нам стало меньше".
Это все достигается за несколько последовательных шагов по документированию процессов. Сначала может быть непривычно и неудобно. В следующий раз станет проще, тем более, что мы уже начали привыкать к системной работе. На третий раз исполнитель наконец поймет, что его мнение - это очень важная деталь изменений и робко скажет свое слово, и жить станет еще проще. Конечно же, не в ущерб требованиям государственных документов.
Когда процесс станет автоматически управляемым - им не придется управлять. Удивительно, что многие начальники в России категорически против такого подхода. Видимо, считают, что если нет их руководящих указаний - то и они не начальники.
Начать можно с малого. Распределить обязанности, например, по ведению записей в подразделении. Дальше автоматом станет понятнее )
Если у вас в подразделении хоть что-то выполняется в автомате (допустим, есть делопроизводитель, который ежедневно приносит документы в одно и то же время, потому что это его обязанность), то поздравляю, это как раз пример управляемого процесса. Подумайте, на что еще в вашем подразделении можно распространить этот принцип )