Of Mergers and Acquisitions
С риском быть закиданной попкорном уважаемыми друзьями, которые по долгу службы на этом собаку съели, скажу, что по-моему совокупления компаний бывают успешными только если приобретающая компания точно знает что ей надо, если это то-что-надо является дискретным, легко отделяемым ассетом, и если у приобретающей компании хватает мозгов очень бысто отделить это то-что-надо, а остальное закрыть/продать/пустить по миру (нужное подчеркнуть).
Возьмем к примеру спаниеля фармацевтическую компанию. Если компания 1 покупает компанию 2 ради патентов на таблетки А, Б, Ц, при условии что эти таблетки являются принципиально похожими на те которые уже есть у компании 1 с точки зрения дистрибуции (производство в данном случае неважно, поскольку оно в большинстве случаев все равно аутсорснуто), то у компании 1 есть большой шанс на успех. Шанс этот реализуется единственным способом: компания 2 разгоняется полностью (за исключением быть может лабораторий, если желанные таблетки действительно были там изобретены), здания, земля и прочие ассеты продаются, а желанные таблетки А, Б, Ц прибавляются к другим как будто они с самого начала были ново-утвержденными таблетками компании 1.
Тем не менее, в моем опыте (пять интеграций, из них три в составе интеграционного комитета) компании очень склонны к двум типам ошибок - стратегическим и тактическим.
Тактически компании склонны к псевдогуманизму. Они не могут прямо с порога заявить приобретаемой компании - мы, дескать приобрели вас ради Х, а потому вот вам пакет, и всего хорошего. Они делают доброе лицо, и начинают вешать жертве лапшу на уши, что дескать мы сейчас будем все тут изучать и выбирать "best in breed" процессы и системы, и заменять наших худших людей на ваших лучших. Они долго разглядывают в микроскоп что же там у компании 2 еще есть, изобретают совмещенные процессы и системы, нанимают и переучивают людей (своих, естественно, тоже никуда не девают), и делают прочие псевдогуманные телодвижения. После чего довольно скоро остаются с избытком людей (которые не сидят без дела, а придумывают себе много бесполезной работы и заполняют оставшееся время политиканством), с системами и процессами усложненными до такой степени, что их администрация и поддержание становится просто невозможным, не говоря уже о затратах. Рано или поздно Wall Street напоминает им об обещанных synergies, и вот тут-то они и начинают резать уже по живому, не разглядывая кто плох, кто хорош, и что в результате обвалится (обычно все, что только может).
Стратегически компании любят приобретать не больше такого же, а что-нибудь принципиально другое. Это понятно чисто по человечески, такое же у них уже есть, им хочется новенького, интересненького. Я может упрощаю, но я примерно такое объяснение слышала от СЕО: дескать наш тип продуктов - это прошлое, а вот это, дескать, будущее. Ага, ага. Так вот, приобретение продукта с принципиально другой системой дистрибуции делает быструю диспозицию прочих ассетов принципиально невозможной. Допустим все таблетки у нас распространялись через дистрибьюторов, в аптеки. А ново-приобретенные таблетки, предположим, радиоактивные, и потому доставляются на заказ, прямо в госпиталя, за ночь. Это требует кучи интегрированных систем, подключенных к производству, к системе заказов, к inventory. И без них наши радиоактивные таблетки вообще нельзя продавать. Получается, что компания 1 должна тянуть к себе все эти системы. А они включены уже в прочие - коммерческие, supply chain, которые теперь тоже надо будет переделывать и пере-интегрировать. Все это надо понимать, а потому мы уже не можем отпустить с пакетом сотрудников компании 2, которые стоят на раздаче вокруг всех этих многочисленных систем и процессов. Вобщем, результат тот же, что и в вышеописанном случае, только теперь уже по необходимости.
Любопытно, что такое банальное наблюдение по-видимому совершенно не приходит в голову нашим М&Ащикам. Впрочем, вполне вероятно, что большой бонус им дают совершенно не за это.
Возьмем к примеру спаниеля фармацевтическую компанию. Если компания 1 покупает компанию 2 ради патентов на таблетки А, Б, Ц, при условии что эти таблетки являются принципиально похожими на те которые уже есть у компании 1 с точки зрения дистрибуции (производство в данном случае неважно, поскольку оно в большинстве случаев все равно аутсорснуто), то у компании 1 есть большой шанс на успех. Шанс этот реализуется единственным способом: компания 2 разгоняется полностью (за исключением быть может лабораторий, если желанные таблетки действительно были там изобретены), здания, земля и прочие ассеты продаются, а желанные таблетки А, Б, Ц прибавляются к другим как будто они с самого начала были ново-утвержденными таблетками компании 1.
Тем не менее, в моем опыте (пять интеграций, из них три в составе интеграционного комитета) компании очень склонны к двум типам ошибок - стратегическим и тактическим.
Тактически компании склонны к псевдогуманизму. Они не могут прямо с порога заявить приобретаемой компании - мы, дескать приобрели вас ради Х, а потому вот вам пакет, и всего хорошего. Они делают доброе лицо, и начинают вешать жертве лапшу на уши, что дескать мы сейчас будем все тут изучать и выбирать "best in breed" процессы и системы, и заменять наших худших людей на ваших лучших. Они долго разглядывают в микроскоп что же там у компании 2 еще есть, изобретают совмещенные процессы и системы, нанимают и переучивают людей (своих, естественно, тоже никуда не девают), и делают прочие псевдогуманные телодвижения. После чего довольно скоро остаются с избытком людей (которые не сидят без дела, а придумывают себе много бесполезной работы и заполняют оставшееся время политиканством), с системами и процессами усложненными до такой степени, что их администрация и поддержание становится просто невозможным, не говоря уже о затратах. Рано или поздно Wall Street напоминает им об обещанных synergies, и вот тут-то они и начинают резать уже по живому, не разглядывая кто плох, кто хорош, и что в результате обвалится (обычно все, что только может).
Стратегически компании любят приобретать не больше такого же, а что-нибудь принципиально другое. Это понятно чисто по человечески, такое же у них уже есть, им хочется новенького, интересненького. Я может упрощаю, но я примерно такое объяснение слышала от СЕО: дескать наш тип продуктов - это прошлое, а вот это, дескать, будущее. Ага, ага. Так вот, приобретение продукта с принципиально другой системой дистрибуции делает быструю диспозицию прочих ассетов принципиально невозможной. Допустим все таблетки у нас распространялись через дистрибьюторов, в аптеки. А ново-приобретенные таблетки, предположим, радиоактивные, и потому доставляются на заказ, прямо в госпиталя, за ночь. Это требует кучи интегрированных систем, подключенных к производству, к системе заказов, к inventory. И без них наши радиоактивные таблетки вообще нельзя продавать. Получается, что компания 1 должна тянуть к себе все эти системы. А они включены уже в прочие - коммерческие, supply chain, которые теперь тоже надо будет переделывать и пере-интегрировать. Все это надо понимать, а потому мы уже не можем отпустить с пакетом сотрудников компании 2, которые стоят на раздаче вокруг всех этих многочисленных систем и процессов. Вобщем, результат тот же, что и в вышеописанном случае, только теперь уже по необходимости.
Любопытно, что такое банальное наблюдение по-видимому совершенно не приходит в голову нашим М&Ащикам. Впрочем, вполне вероятно, что большой бонус им дают совершенно не за это.