Читаю "Балдеющих от адреналина, зомбированных шаблонами"
Я сейчас перечитываю "Балдеющих от адреналина...", до этого читал Peopleware, "Вальсируя с медведями", "Дедлайн" и другие книги Де Марко. Многие примеры и паттерны, которые приводятся в этих книгах суммируются в весьма простую мысль: если в компании не создана достаточно позитивная и доверительная атмосфера, то люди в ней будут:
1. Бояться говорить неприятную правду
2. Пытаться приукрашать действительность, дезинформируя при этом коллег и начальство.
3. Воздерживаться от инициатив
4. Замалчивать идеи и наблюдения
5. Избегать ответственности.
6. Избегать риска.
7. Избегать опробовать новшества.
8. Держать при себе конструктивную критику.
Это происходит потому, что все эти действия делают человека уязвимым для критики. Если человек не чувствует себя уверенно и опасается (обоснованно или нет), что окружающие используют открывшуюся возможность для критики, то он может воздержаться от совершения этих действий. В результате случается ухудшение коммуникаций (по сути, нарастание замалчивания правды и откровенной лжи), которое вредит делу. Если такую компанию рассматривать как человека, то нарисуется образ тревожного, неуверенного в себе человека, который отчаянно боится услышать неприятную правду о себе, и предпочитающего убегать от проблем, а не решать их.
Мне довелось в своё время поработать в компании, в которой эта культура страха и неуверенности в себе была культивирована и расвела буйным цветом. Очень яркое впечатление от неё - эмоционально тяжелая атмосфера и огромный объем сил, которые все менеджеры самого мелкого калибра тратили на постоянную вялотекущую междоусобицу, отвлекаясь от, собственно, работы. Для завершения картины стоит добавить, что дела у фирмы шли из рук вон плохо.
Ещё одни штрих, иллюстрирующий культуру лжи и двоемыслия в этой компании: в ней, как ни в какой другой, нас интенсивно обрабатывали лозунгами о правильных ценностях: интеллектуальной дисциплине, клиентоориентированности, командной работе и т.п. На собраниях все присутствующие выражали горячую поддержку этих принципов. При этом в реальных проектах никто даже и не пытался следовать этим правильным, вообщем-то, ценностям - настолько они казались далеки от практических реалий проектов. Я не помню, чтобы хоть на одном из этих собраний кто-то откровенно высказался на эту тему.
В связи с этим у меня появился один вопрос, который мне хочется прояснить в будущем: как именно возникает неформальная корпоративная культура, как она изменяется и можно ли её поменять, если она уже укоренилась в организации.
1. Бояться говорить неприятную правду
2. Пытаться приукрашать действительность, дезинформируя при этом коллег и начальство.
3. Воздерживаться от инициатив
4. Замалчивать идеи и наблюдения
5. Избегать ответственности.
6. Избегать риска.
7. Избегать опробовать новшества.
8. Держать при себе конструктивную критику.
Это происходит потому, что все эти действия делают человека уязвимым для критики. Если человек не чувствует себя уверенно и опасается (обоснованно или нет), что окружающие используют открывшуюся возможность для критики, то он может воздержаться от совершения этих действий. В результате случается ухудшение коммуникаций (по сути, нарастание замалчивания правды и откровенной лжи), которое вредит делу. Если такую компанию рассматривать как человека, то нарисуется образ тревожного, неуверенного в себе человека, который отчаянно боится услышать неприятную правду о себе, и предпочитающего убегать от проблем, а не решать их.
Мне довелось в своё время поработать в компании, в которой эта культура страха и неуверенности в себе была культивирована и расвела буйным цветом. Очень яркое впечатление от неё - эмоционально тяжелая атмосфера и огромный объем сил, которые все менеджеры самого мелкого калибра тратили на постоянную вялотекущую междоусобицу, отвлекаясь от, собственно, работы. Для завершения картины стоит добавить, что дела у фирмы шли из рук вон плохо.
Ещё одни штрих, иллюстрирующий культуру лжи и двоемыслия в этой компании: в ней, как ни в какой другой, нас интенсивно обрабатывали лозунгами о правильных ценностях: интеллектуальной дисциплине, клиентоориентированности, командной работе и т.п. На собраниях все присутствующие выражали горячую поддержку этих принципов. При этом в реальных проектах никто даже и не пытался следовать этим правильным, вообщем-то, ценностям - настолько они казались далеки от практических реалий проектов. Я не помню, чтобы хоть на одном из этих собраний кто-то откровенно высказался на эту тему.
В связи с этим у меня появился один вопрос, который мне хочется прояснить в будущем: как именно возникает неформальная корпоративная культура, как она изменяется и можно ли её поменять, если она уже укоренилась в организации.