Контора, или Планирование.
1. Захватить Питер;
2. Трахнуть Царицу;
3. Там видно будет.
Стратегический план Е.Пугачёва.
С первого взгляда дело было тухлое.
Андрей позвонил, как только прочитал мой рассказ посвященный ему.
Сказал, что сильно смеялся когда читал.
Спросил, не хочу ли я узнать, что было дальше.
Мы сидели в кафе рядом с моим домом часа три.
Рассказ был долгим, на четыре или пять перекуров.
Рассказ был совсем не скучным, и даже наоборот, очень увлекательным.
Андрей, за пару лет, прошедших после событий, описанных в рассказе, экспресс-методом прошел путь, который многие компании проходят годами,
наступив на все мины, которые только были возможны.
Он экспериментировал со всем, что могло прийти в голову и одновременно.
Сменил несколько наемных директоров, те в свою очередь кардинально меняли состав конторы.
С головой окунулся в отношения с бизнес-консультантами, которые прогарантировали ему за разумные деньги качественное изменение конторы
и рекрутинг новых, «заточенных на результат» менеджеров в замен старых.
Для повышения солидности бизнеса переселился из бизнес-центра класса «Г» в новый центр класса «А» в престижном районе, жаль только, что
не хватило денег на офис в «Москва-Сити».
Ввел дресс-код и заставил всех сотрудников ходить в костюмах, и обращаться друг к другу по имени-отчеству.
Контора заимела свой конференц-зал для заседаний, с бутылками минеральной воды, стопками блокнотов для записей и связками острозаточенных карандашей.
Зал редко пустовал.
В нем по всей менеджерской науке проводились совещания, на которых планировались захват рынка, диверсификация бизнеса и разработка нормативных актов, направленных на создание отраслевых норм для начала в федеральном масштабе, для последующего для лоббирования, в Госдуме.
Контора стремительно хорошела набиралась солидности и уже почти становилась похожа на конторы партнеров Андрея по теннису.
Оставалась малость - растолковать сотрудникам и партнерам, что контора занимается не ржавым говном, а глубокой вторичной переработкой ресурсов
или, как говорят в цивилизованном мире, Recycling.
В разгаре оргии реструктуризации компанию начал покидать балласт, противостоящий всем революционным изменениям компании и тормозящий ее рост.
- Ебать ту Люсю! Чума на ваши оба дома!- сказал, покидая компанию, старейший сотрудник и партнер, с которым когда-то начинали.
Все шло по плану, кроме продаж.
Оборот падал прямо пропорционально всем новаторским изменениям и росту штата компании.
В самый переломный момент, когда только переехали в новый офис, и на вот-воте ожидался запланированный прорыв, вмешался кризис.
Волна неплатежей накрыла весь строительный рынок, перейдя в своей финальной стадии к откровенному кидалову.
Заказчики, уже не стесняясь, брали товар с отсрочкой платежа, даже не планируя заплатить за него.
Череда банкротств крупных заказчиков превратил и без того схлопывающийся оборот в ноль.
В мертвой, невозвратной дебиторке сгорело два месячных оборота.
На эту же сумму образовалась кредиторка перед поставщиками.
Банк, наблюдая за лавинообразным падением оборота, тактично напоминая о сроках погашения % по кредиту, аккуратно советовал начинать заранее
аккумулировать средства для закрытия тела кредита в следующем периоде согласно договору.
Внезапно образовался кассовый разрыв, и, за неимением оборотных средств, встала колом закупка сырья и перечисление заработной платы.
Новый офис пришлось бросить вместе с имуществом.
Увезли самый минимум, только то, что поместилось в маленькую комнатку, которую удалось выклянчить у старых арендодателей в бизнес-центре класса «Г».
В этом минимуме, разосравшись на полкомнаты, оказалась и стойка рецепции, единственное напоминание о былом величии.
Надежда на помощь консультантов несколько не оправдалась.
( Из протокола переговоров с консультантами. Лексика сохранена.
- Нас не ебет, что у вас временные проблемы. Вы там сами чета нахуевертили.
Мы разработали для вас концепцию, нашли и обучили вам сотрудников, а ответственность за то, что они всем скопом не явились на работу
и куда-то проебались, в контракте не предусмотрена. )
В итоге, вдрызг разругавшись, подали друг на друга иски в арбитражный суд.
Проблема с сокращением штата решилась сама собой.
Сотрудники, после квартальной задержки с зарплатой, рассосались сами собой, капитально засрав весь интернет отзывами о конторе.
Остались самые стойкие и лояльные.
Или те, кому не было куда идти. Так, сходу, даже было и непонятно, че они сидят.
…
Именно так выглядит пиздец.
…
Я считаю, что не может назваться управленцем тот, кто не прошел через семейный развод, проверку УБЭП и банкротство.
Только тот, кто смог, переосмыслив произошедшее, сделав для себя выводы и возродившись заново, как Мавроди птица Феникс, может считаться менеджером.
Андрей находился в коматозе делал выводы пару месяцев.
Проанализировав ситуацию и написав список первоочередных дел эвакуационного плана, ужаснулся.
Мало того, что необходимо было закрыть ипотеку, чтобы срочно переписать с себя имущество, так еще оказалось, что период всех финансовых и юридических процедур и проволочек составлял около квартала.
Мало того, что объявление банкротства откладывалось на неопределенное время, так еще появилась необходимость симуляции бурной бизнес-деятельности,
чтобы никто из кредиторов не поднял кипиш раньше времени.
Это вынуждало вернуться к делам да и, честно говоря, просто так сидеть дома было скучно.
Зайдя в офис после двухмесячного отсутствия, Андрей к своему удивлению обнаружил остатки своего войска.
В четырех парах глаз, устремленных на него, светилась преданность и вера и готовность к подвигу.
Оставалось только придумать, что делать и вспомнить, как их зовут.
- Ну что, Юрий Венедиктович, поехали по клиентам, буду тебя знакомить со ржавым говном с нашей продукцией.
(Юрий Венедиктович, он же кандидат на позицию коммерческого директора, единственный из рекрутированных бизнес-консультантами сотрудник,
который не скрылся в сумраке и все это время ожидал инструктажа и введения в профессию.)
…
Вообще-то, дело было тухлое и со второго взгляда.
Но я уважаю людей, которые идут до конца, которые не сдаются.
А кроме этого, я видел, что Андрей, хоть и загнан в угол, но реально замотивирован на результат.
А значит, не будет подвисать на принятии решений, ведь нам предстояла партия в быстрые шахматы, где нет возможности долго думать.
Стратегия или Планирование:
Всегда и во всем нужен план.
План - это ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ действий с описанными приоритетами, что и после чего делаем.
В бизнесе существует четкая и циклическая последовательность.
1. Стратегия/маркетинг.
На этом этапе оцениваем текущую ситуацию, выписывая все сильные и слабые стороны.
Обязательно каждый параметр описать количественно, а заодно ответить самому себе, каким он должен быть в идеальном случае.
Придумываем, ЧТО и, главное, КАК можно сделать, чтобы приблизить ситуацию к желаемой.
По каждому пункту плана зафиксировано состояние на старте, и должно быть понимание, что ожидаем КОЛИЧЕСТВЕННО в итоге, и время исполнения.
Иначе, по истечении времени, подведение итогов превращается в базар, потому как никто не помнит, что конкретно надо было сделать и к какому сроку.
2. Персонал/Мотивация.
Этап создания команды.
На втором этапе оцениваем людской ресурс. Есть ли сотрудники, которые могут взять на себя пункты стратегии и, если нет, то дополнить план мероприятий поиском и наймом этих людей.
На этом этапе уже понятно, что и как делать, и кто отвечает за каждый этап.
На этом же этапе необходимо подготовить для себя и сотрудников ответ на вопрос «ЗАЧЕМ МНЕ ЭТО НАДО?»
Если вы не понимаете мотивов людей, которые с вами работают, значит все не так в датском гадском королевстве, и дело добром не кончится.
3. Финансы.
Когда план сверстан, необходимо заранее просчитать его экономику и объем средств для его реализации. А заодно подготовить все механизмы осуществления финансовой деятельности.
Если бюджет не клеится, вносим корректировки в план.
Идеальным случаем является финансовый план-прогноз в трех вариантах развития событий.
Лучше заранее продумать план А, Б, и В, чем впадать в депрессию, когда все пошло не так, как хочется.
4. Система.
Когда все закрутилось, наступает этап сбора управленческой информации, ее анализа и оптимизации процессов и расходов.
На этом же этапе происходит анализ реализации стратегического плана и результатов.
Периодически ( раз в месяц, раз в квартал, раз в год ) итоги анализа обсуждаются между собой.
Достигли желаемых результатов и, если нет, то почему?
Не какая рукожопая скотина виновата ПОИСК ВИНОВНОГО, а ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ, и ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ, чтобы переломить ситуацию?
В такие моменты спасением являются мозговые штурмы, это лучший инструмент для получения нестандартных и свежих идей.
По итогам появляется или корректируется первый этап, и все заходит на второй круг.
(К первому же этапу относится и маркетинг. Маркетинг отвечает на вопросы, почему мы и наша продукция нужны нашим клиентам, и что можно сделать, чтобы усилить эту зависимость?)
(Кстати говоря, эти же приоритеты лежат в основе антикризисного управления, но в обратном порядке.)
3. Мы занимаемся оптимизацией и планами развития ( новыми проектами, проверкой и реализацией новых идей, развитием и так далее) только в случае, если в конторе все хорошо с финансами.
Если ключевые параметры говорят, что бюджет трещит, и мы на грани кассового разрыва, бросаем все дела, разбираемся в причинах.
2. Нахер любая оптимизация и разработка финансовых схем, если у нас беда с персоналом.
Если на ключевых местах или процессах сидит дебил или вообще никого нет, необходимо или искать замену, или объяснять, (это слово лишнее на мой взгляд) или учить тех, кто есть.
1. Если не в персонале дело, все позиции закрыты и сотрудники понимают, что и как надо делать, но дела идут неважнец, необходимо заняться маркетингом.
Возможно что-то изменилось во внешней среде, и контора им не соответствует.
Первым делом переосмыслить стратегию поведения компании на рынке и внутри себя.
В основе АНАЛИЗА дел и создания плана мероприятий лежит сравнение параметров состояния дел на момент старта плана и на момент подведения итогов.
И поэтому каждый этап и каждое действие должно быть количественно измеримо (количество штук, бюджет, ресурсы, срок).
Иначе это не план, а пожелания и набор лозунгов.
Хотя можно работать и в таком режиме.
Я называю такой стиль работы - ХУЯЧИТЬ!
ХУЯЧИТЬ - это базовая парадигма русского стиля ведения бизнеса.
На нем стояла и стоять будет святая РУСЬ, на нем мы Вторую мировую выиграли и выиграем третью, если, конечно, вступить в нее успеем…
И, конечно же, по итогам хуячения, после того, как осела пыль и утихли пожарища, никто не может точно вспомнить, кто, что и зачем делал.
-Але привет, как дела в конторе?
-Нормально! Хуячим!
-А что делаете?
-Я же говорю, хуячим!
-Вы подготовились к итоговому совещанию?
-Готовимся, как закончим хуячить, сразу подготовимся.
Хуячение не измеряется в цифрах, хуячение измеряется усталостью.
Вспотел? - значит хорошо хуячил, срочно покажись начальству!
-Подведите итоги месяца.
-Все, кроме двух, хуячили в полную силу.
-Какие планы на следующий месяц?
-Хуячить еще лучше, чем в прошлом!
…
Очень важно, когда план действий готов, не отвлекаться на посторонние дела и вопросы, какими бы они не казались важными.
Необходимо держать в голове согласованную цель и не отвлекаться на другие.
Нельзя одновременно нести три арбуза.
А вот по очереди можно принести и больше.
И так же важно, чтобы все топ-менеджеры, включая собственника, разделяли этот план, и не вносили раздрай, и не давали противоречивые команды сотрудникам.
Как только сотрудники почувствуют, что существует иное видение проблемы и его решения, они тут же перестанут что-либо делать до выяснения.
Кстати говоря, это тоже была одна из причин, почему я взялся за это дело.
На момент старта у нас на все 100% совпадало понимание, что и как надо делать.
Мы даже договорились, что допускаем изменения планов лишь в случае обязательного обсуждения всех доводов «за» и «против».
Мы очень скрупулёзно проговорили все наши действия и записали их на бумагу.
Это был чуть ли не единственный плюс, записанный в актив при анализе, но существенный.
Пора было приниматься за второй этап, сотрудники.
…
Сотрудники…
…
…Сотрудники…
СоТрУдНиКи…
А ведь они даже не подозревали, что их ждет.
Как же мне не хотелось этим заниматься.
Перед нами стояла задача, в сверхкороткий срок переломить ситуацию в конторе, а значит, времени на уговоры, согласования, объяснения не было.
Меня ждала не характерная для меня, жесткая и эмоционально выматывающая роль пушера.
И времени было ограниченное количество.
Пока не сработал эффект привыкания, и пока у меня был полный карт-бланш.
Вообще-то, это целая наука, как входить в новую компанию, вливаясь в сложившийся коллектив, не вызывая отторжения и не провоцируя итальянскую забастовку.
Я даже не говорю про завоевание авторитета и лояльности к себе.
Обычно, при вхождении в компанию, необходимо выписать всех ключевых сотрудников в столбик, и напротив каждого описать все их амбиции и отдельно страхи, связанные с появлением нового младшего босса.
И необходимо в уже сформированный план вносить коррективы, учитывая все их страхи, амбиции, и желания.
Заполучить их в союзники, не нанеся ущерба их самооценке.
Иначе не получишь желаемой отдачи, а даже наоборот, противодействие, которое уничтожит все шансы на успех.
А успех в немалой части зависит от их опыта, профессионализма, знания рынка.
Они должны увидеть в тебе возможности для себя, а не угрозу и конкуренцию.
Особенно важно иметь эти навыки в госчиновничьих компаниях, где все решения принимаются, исходя не из соображений повышения эффективности компании,
а из соображений не испортить отношения с коллегами. Ужился со старичками, впустили в свой клуб, считай, что испытательный срок прошел.
У меня на это не было ни желания ни времени.
И я знал, что очень скоро от меня все вздрогнут, и возненавидят.
Я был ограничен во времени, и шанса на ошибку у меня не было.
Продолжение следует.
P.S. Придумайте эпиграф пож. к рассказу.
1.Контора, или Как я провел этот год.
2.Контора, или Квартал красных фонарей.
3.Контора, или Мы били клиента.
4.Контора, или Грибы.
5.Контора, или Опричнина
6.Контора, или Виталик.
7.Контора, или Виталик и пакет.
8.Контора, или Фото
9.Контора, или Кукла. №1.
10.Контора,или Кукла №2.
11.Контора, или Кукла окончание.
12.Контора, или Аутист.
14-18.Контора, или Бизнес тренинг. (в шести частях)
20.Контора, или Курьеры
21.Контора, или Резюме.
22.Как в Москве ищут работу.
23.Контора, или Параллельная реальность.№1.
24.Контора, или Параллельная реальность.№2
25.Контора или Труба.№1.
26.Контора или Труба. №2.
27.Контора или Команда.
28.Контора или Анализ.
29.Контора или Лояльность.
30.Контора или Поставка.
31.Контора или Бандосы.
32.Контора, или Продавалы.
33.Контора, или Заур и Приметы.
34.Контора, или Ответственность.
35.Контора, или Дед.
36.Контора. или Дед окончание.
37.Контора, или Коррупция.№1
38.Контора, или Коррупция.№2
39.Контора, или Обособленный счет. №1
40.Контора, или Обособленный счет. №2
41.Контора, или Планирование.
42.Контора, или Персонал- Старая гвардия.
43.Контора, или Персонал- По объявлению.
44.Контора, или Мотивация.
45.Контора, или Реклама.
46.Контора, или Управленческий учет.
47.Контора, или Банки и Кредиты.
48. Контора, или Корпоратив.