Просто стройте хорошую компанию

[psilonsk]

Бен Хоровиц, известный предприниматель и инвестор, в своем блоге рассказывает любопытную менеджерскую историю. Я ей с вами давно хотел поделиться, годика три уже как, но все руки не доходили. )) Перевел статью дорогой френд catbegemot, а я позволил себе внести в текст небольшие косметические правки.


В своей компании Opsware я проводил для менеджеров тренинги по управлению ожиданиями и свято верил в силу обучения. Я объяснял, что менеджеры должны регулярно встречаться со своими подчиненными в формате «один на один». Я даже разработал для них инструкции как проводить такие индивидуальные встречи, и ожидал, что после такой подготовки у менеджеров не будет отговорок, и все будут это указание выполнять.

В один прекрасный день я узнал, что Тим, один из менеджеров, не проводил индивидуальных встреч в течение полугода. Я был сильно и неприятно удивлен. Ни одной встречи в течение полугода после всего того времени, которое я потратил на персональное обучение менеджеров и подготовку инструкций?! У меня, CEO компании, такой авторитет? Если мои менеджеры не слушают меня, зачем мне вообще приходить на работу? А ведь я хотел, чтобы менеджеры переняли у меня хотя бы одну хорошую привычку (плохие-то они перенимают без усилий). Неужели я теряю команду?

Чем больше я над этим думал, тем лучше понимал, что говорил людям что делать, но ясно не объяснил, зачем это нужно и почему это важно. Одного моего авторитета было недостаточно, чтобы побудить их выполнять указания. У менеджеров было много дел, и они сами решали, какие задачи важны, а какие - нет. Получилось, что Тим не считал индивидуальные встречи с подчиненными важными, а я не объяснил ему, почему они важны.

Для чего я вообще заставлял каждого менеджера посещать мой тренинг и проводить индивидуальные встречи? Как подчеркнуть их важность для компании? Я обдумал свои аргументы и немедленно вызвал начальника Тима, назовем его Стивом. Когда он зашел в мой кабинет, я сказал: «Стив, как ты думаешь, зачем я сегодня пришел на работу?»
- Бен, что ты имеешь в виду?
- С чего вдруг я проснулся и приперся на эту работу? Поверь, дело не в деньгах - я мог бы хоть завтра продать эту компанию и получить больше денег, чем мне когда-либо хотелось иметь. Быть знаменитым я тоже не хочу. Так зачем я пришел на работу?
- Я не знаю.
- Давай я тебе объясню. Я пришел на работу потому, что лично мне важно, чтобы Opsware была хорошей компанией. Мне важно, чтобы люди, которые проводят на работе 12-16 часов в день, - почти все время, что они бодрствуют, - жили хорошо. Поэтому я пришел на работу.
- Ок.
- Ты знаешь разницу между хорошим местом работы и плохим?
- Мммм... думаю, да.
- И в чем разница?
- Ну, мммм...
- Давай я тебе объясню подробнее. В хорошей организации люди могут сосредоточиться на работе и быть уверенными, что от их работы хорошо и компании, и лично им. Работать на такую организацию - одно удовольствие. Каждый работник просыпается утром, зная, что его работа эффективна, полезна и принесет выгоду и организации, и ему лично. Это вдохновляет людей и делает их работу осмысленной. В плохой же организации сотрудники тратят большую часть времени на борьбу с неработающими процессами и преодоление преград внутри своей же компании. Люди даже не всегда понимают, в чем заключается их работа, поэтому не могут точно сказать, делают ли они ее хорошо. Если же происходит чудо, и работу удается сделать, они понятия не имеют, что это значит для компании или для их карьеры. Когда же они набираются смелости поговорить с менеджером о плохой организации дел, тот сначала отрицает существование проблемы, потом защищает текущее положение вещей, потом просто игнорирует проблему.
- Ок.
- Ты в курсе, что твой сотрудник, Тим, за полгода не провел ни одной индивидуальной встречи со своими подчиненными?
- Нет.
- Теперь, когда ты в курсе, ты понимаешь, что без регулярной обратной связи с подчиненными, без разговоров один на один, Тим даже не может точно ответить на вопрос, работает он в хорошей организации или в плохой?
- Да.
- В результате вы оба препятствуете достижению моей главной и единственной цели. Так что если Тим не проведет встречу с каждым своим сотрудником в следующие 24 часа, мне ничего не останется, кроме как уволить вас обоих. Это понятно?
- Еще бы.

Было ли это необходимо?
Вы можете возразить, что как бы хорошо ни обстояли дела с менеджментом в компании, она не выживет, если у нее нет востребованного рынком продукта. И вы думаете, что компании с плохим управлением, но с хорошим продуктом, все равно будут успешны. Вы правы. Так был ли смысл в моей полной драматизма речи, и нужно ли было угрожать подчиненному?
Мне кажется, смысл был, по нескольким причинам:
=> Быть хорошей компанией не так важно, если дела идут хорошо, но это может оказаться критически важным, если речь идет о выживании.
=> Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы.
=> Быть хорошей компанией - и есть цель.

Когда дела идут хорошо, причин работать на хорошую компанию полно:
=> Карьерные перспективы: когда компания растет, в ней открывается много новы должностей.
=> Ваши друзья и родственники считают вас гением, потому что вы работали в «той» компании задолго до того, как все узнали, что это «та» компания.
=> Работа в компании-лидере делает ваше резюме неотразимым.
=> А! Еще вы зарабатываете кучу денег.
Когда дела у компании идут плохо, всего этого нет, и люди уходят. Единственное, что может удержать человека от ухода из компании в плохие (для нее) времена, - его любовь к работе.

Дела всегда идут не так хорошо, как хотелось бы. Ни у одной компании не получалось всегда только расти. В плохих компаниях, когда экономические факторы не очень значимы, люди уходят в другие компании. В технологических компаниях, когда уходят люди, начинается эффект домино: компания теряет в стоимости, лучшие работники уходят, компания теряет еще больше, еще больше людей уходит. Падение очень тяжело остановить.

Я сказал, что быть хорошей компанией - и есть цель. Когда я познакомился с Биллом Кэмпбеллом, он был президентом компании Intuit, состоял в совете директоров Apple и являлся советником для множества CEO, включая Стива Джобса и Джеффа Безоса. Но впечатляющим мне казался не этот период, а тот, когда он руководил компанией под названием GO Corporation. По сути, GO пыталась изобрести айфон в 1992 году. Компания получила больше инвестиций, чем любая другая компания в то время, растратила все деньги, после чего была куплена за бесценок компанией AT&T в 1994.

Это, наверно, звучит не очень впечатляюще и выглядит как полное фиаско. Но я общался со многими сотрудниками GO, включая настоящих звезд, прославившихся потом своими успехами в бизнесе, и каждый из них считал свою работу в GO лучшим этапом жизни, несмотря на то, что их карьеры застопорились, денег они не заработали, да еще и стали общеизвестным примером неудачной компании. Но компания GO была хорошим местом работы, а Билл - выдающимся CEO.
Великий Джон Доэрр, очевидно, был со мной согласен, потому что, когда искали CEO для компании Intuit, Джон рекомендовал Билла на эту должность, несмотря на то, что тот потерял огромную кучу денег Джона в GO. Просто Билл умел строить хорошие компании, и все это знали.

Если вы сомневаетесь, что вам делать в какой-то ситуации, будьте как Билл - стройте хорошую компанию.