Тактика выброса ложных целей в управлении изменениями
Надувной ракетный комплекс С-300 ))
Современные военные самолеты, вертолеты, танки, ракеты и прочие игрушки Ареса умеют отвлекать противника, выбрасывая ложные цели. Боевые системы противника думают, что перед ними самолет, атакуют его, а это пустышка, самолет уже дальше полетел, не догнать.
Разработка ложных целей - настоящее искусство. Нельзя просто сбросить врагу болванку, надо, чтобы она была сделана из того же материала, что и защищаемый объект, имела такую же температуру, генерировала такие же сигналы и т.д. Ложная цель, позволяющая самолету ускользнуть, по характеристикам должна быть максимально похожа на этот самолет, иначе противника с толку не сбить.
Ну а теперь расскажу, почему я эту тему поднял. )
Жила-была одна компания, хорошая и умная. И сотрудники были умными, и начальство. Компания развивалась с нуля и достигла хороших результатов.
Как и всякая компания, выросшая с нуля, эта сохранила неформальный командный дух и своеобразную атмосферу свободы, например, можно было всегда зайти в кабинет директора поболтать о жизни, в офисе любили поиграть в компьютерные игры и т.д.
В какой-то момент руководство почувствовало, что компания переросла рамки стартапа - показатели стали падать, свеженанятые сотрудники, не стоявшие у истоков, перенимали у старших коллег не дух творчества и стремление решать рабочие задачи красиво, а привычку приходить в офис к обеду. Надо было срочно что-то делать.
Для решения этой задачи был открыт проект с кодовым названием «Бабочка» (намек на метаморфозы, которые произойдут скоро с ползущей еле-еле гусеницей), был разработан четкий и очень детальный план перехода в желаемое состояние.
Но как вытащить коллектив из стартаповской вольницы? Как быть с сотрудниками, как не дать им затормозить эти изменения, ломающие привычный уклад их рабочей жизни? Риск активного сопротивления людей переменам, и без того очень значимый в любой среде, в условиях этой компании становился критичным.
И тогда менеджмент решил применить тактику выброса ложных целей. Началось это так: придя на работу однажды утром, сотрудники обнаружили, что вместо привычных кулеров с пятнадцатилитровыми бутылками воды теперь стоят устройства, подключенные к водопроводу. Все возмутились - мы не хотим пить воду из-под крана! К начальству потянулись делегации, требовавшие вернуть все, как было. Начальство было терпеливо и радушно, разъясняло ходокам плюсы новововведения, а потом дало себя убедить, начало разработку совместного плана по возвращению бутылок. Параллельно же шло внедрение других инициатив, например, вводился более строгий график прихода в офис. Но сотрудники, увлеченные борьбой с мерзкими водопроводными девайсами, на эти изменения внимания почти не обращало.
Как только накал страстей стихал, начальство выбрасывало новые ложные цели: скажем, на выходе из офиса заменили кнопку, открывающую дверь, на устройство считывания карточек. Народный гнев опять был направлен против нововведения и никто не заметил внедрения обновленной системы KPI...
Были и выбросы "позитивных" ложных целей - весь офис придумывал новый логотип компании (за лучшую придумку - ноутбук), ее девиз для размещения на сувенирной продукции и т.д.
Переход компании в новое состояние занял около полутора лет, бабочка расправила крылышки. Все, что планировали, сделали, после изменений требуемые показатели выросли, но, что самое важное, отток ценных сотрудников-старичков был близок к нулю. Как показывали партизанские опросы, люди чувствовали свою причастность к жизни компании, верили, что их мнение важно, считали, что к ним прислушиваются, что они влияют на управление.
Компания уже никогда не будет прежним уютным стартапом, это правда. Но раз пришло время расти, надо от коротких штанишек избавиться.
Берите на вооружение. )