О легитимности
Многие руководители-программисты разных уровней, придя в новую компанию, ощущают недостаток "авторитета" в новой команде. Проявляется это не в том, что их поручений не выполняют, а, как бы это сказать, в том, что их воспринимают со скепсисом. "Ну, мы, конечно, сделаем, но...". В общем, в той или иной степени повергают "авторитет руководителя сомнению".
Поэтому, "авторитет надо заработать". Тут уж кто во что горазд.
Кто-то считает, что должен перемерять подчиненных пиписьками, что он знает больше, и ваще очень умный (разные вещи идут в ход, от технических, до сугубо менеджерского сакрала, вроде PMBoK и прочего балшыта, не имеющего прямого отношения к работе подчиненных, а потому им неизвестного).
Кто-то считает, что необходимо немедленно проявить новообретенную власть, чтоб свои и чужие боялись, и ваще поняли, осознали, сцуко. Встречается такой паттерн поведения - все у вас плохо, и ваще, вы все дураки. Далее, не оправившихся от шока подчиненных заставляют немедленно внедрять новые технологии. Ну, это только один из вариантов.
Кто-то вообще не парится, спокойно занимает должность, и концентрируется на "представительских функциях", политике, и налаживании контактов с начальством.
Не, конечно есть и такие, кто начинает спокойно принимать дела. :) Но мы сейчас не об этом, а о проблеме "авторитета" среди подчиненных, иррациональной по своей природе, и толкающей людей на иррациональные поступки - каждый руководитель, кто менял работу, в той или иной степени с этой проблемой сталкивался.
У этой проблемы есть имя. Если вы это переживали, поздравляю - вы столкнулись с недостатком "легитимности власти". Может-ли это понимание нам дать что-нибудь практически полезного?
Начнем с грустного. Слово "легитимность" относится тому к редкому типу слов, которые все употребляют, но большинство при этом не имеет ни малейшего понятия о том, что это такое (включая современную прессу). Но нам, руководителям, надо знать это точно, ибо оно имеет непосредственное отношение к самой сути власти. Скажу кратко, выделяя главное - длинно вы почитаете в википедиях и словарях:
Легитимность - есть желание людей подчиняться решениям власти при отсутствии принуждения.
Да, именно так. Необходимость принуждения - главнейший индикатор отсутствия легитимности. Возьмем для примера власть банды, захватившей маленький американский городок (сюжет многих голливудских фильмов). Городок живет по правилам, установленным бандой, это да.
В чем основа этой власти? В достаточном количестве вооруженных головорезов, которые в любой момент готовы применить насилие. Однако, уберите их - будут ли граждане готовы следовать решениям главаря банды? Вы бы - последовали? Во-от. Эта власть нелегитимна.
Возьмем другой американский городок из фильмов (ковбои, индейцы, пуф-пуф, и-иии-уии-им - помните тот фильм, где в начале пять минут летает муха, и ничего не происходит?), где граждане выбрали себе шерифа и судью. Готовы ли они подчиняться власти шерифа, и принимать справедливость судебных решений? Интуитивно, на контрасте с предыдущим примером, мы понимаем, что, скорее да.
Последнее, кстати, пример так называемого рационального типа легитимности по Веберу. А вообще, Вебер выделяет целых три типа легитимности. Вам уже интересно, правда? :) Разберем их подробнее:
1) Традиционная легитимность. Деды наши так делали, и мы делать будем. Рюриковичи нами долго правили, старожилы не упомнят, они не подведут. И вообще, власть - она от Бога, а у власти не кто-нибудь, а помазанник божий.
Подождите, подожжите... А царь-то - он ведь эта... ненастоящий!!!
Именно поэтому новая династия, приходящая к власти, частенько переписывала историю. А тех, то не озаботился данной проблемой, ждал epic fail. Иррационально? Да. Но ведь понятно почему?
Вы думаете, это к вам никак не относится, да? :) А таки нет. Когда вы приходите в новую компанию, ваша "стартовая легитимность" обеспечивается легитимностью тех, кто вас нанял. И это все, что у вас в начале есть.
Желающие сразу подчеркнуть перед подчиненными свое единство с "руководящей вертикалью" - в сущности поступают логично. Но в случае, если у вертикали низкая легитимность (а этого новонанятый знать не может) - могут быть нюансы... Неприятные, в первую очередь для вас, ибо руководству легче всего пожертвовать именно вами. Что бы вы не думали - на стартовом этапе вы еще не член банды, а стажер.
2) Легитимность харизматичного лидера. О-о-о, сколько об этом написано. :) А ведь это по сути и есть тот самый "авторитет", который, как считается, вам нужно "заработать". Смотрите, цитирую википедию: "Этот образ непогрешимого, наделенного исключительными качествами человека (харизма) переносится общественным мнением на всю систему власти. Безоговорочно веря всем действиям и замыслам харизматического лидера, люди некритически воспринимают стиль и методы его правления."
Удобно быть [харизматичным] лидером, ничего не скажешь! :) И, кстати, чрезвычайно забавно читать программы курсов по лидерству, привлекающие толпы лузеров :) Не окажись среди них, читатель! Прочти лучше вот эту книгу. "Когда Пфеффер говорит о власти, умные люди прислушиваются". И Пфеффер говорит: избегайте книг и курсов по лидерству! Впрочем, мы отвлеклись.
Зато становится понятно, что люди, объявляющие в начале все говном и немедленно начинающие революционные мегапроекты, поступают в сущности логично: "Эмоциональный восторг населения, формирующий этот высший авторитет, чаще всего возникает в период революционных перемен, когда рушатся привычные для человека социальные порядки и идеалы и люди не могут опереться ни на бывшие нормы и ценности, ни на только ещё формирующиеся правила политической игры."
Это полезное знание, и полезный инструмент. Который также имеет оборотную сторону.
Правда в том, что этот "восторг" вызвать достаточно легко, и это очень приятно - льстит самолюбию. Но восторг (в вашем случае - высокие изначальные ожидания) - он как маятник. Он обязательно качнется в другую сторону чуть позже, тогда, когда прийдется иметь дело с результатами, и ожидания могут с ними, результатами, не совпасть.
Понимаете, о чем я?
Но мы оставили на последок третий, самый невзрачный на вид тип легитимности. Который, в отличии от предыдущих, способен творить чудеса на ровном месте, и не требует никаких особых условий, чтобы им воспользоваться.
3) Рациональная (демократическая) легитимность.
Она основана на нашей вере в правильность процедуры, посредством которой было получено то решение, которому мы должны подчиниться. Для этого, сами понимаете, процедура должны быть открыта, понятна людям, и они должны верить в ее справедливость - это необходимый минимум.
К примеру. Вы с друзьями, после долгих споров, договорились, что примете решение, куда поедете отдыхать, голосованием. Проголосовали. Да, действительно, в результате, получилось не то, что вам нравится, но - вы подчиняетесь принятому решению без споров и принуждения. Магия!
Доступно? А теперь к делу. Есть широкий спектр методов, которые может использовать руководитель, чтобы одновременно (а) выработать более качественные решения, и (б) обеспечить их легитимность (исполнение без необходимости принуждения), которые используют данный тип легитимности. Что удивительно - вам никаких стартовых условий для этого не требуется, и ничего плохого за это не будет. Я покажу лишь пару примеров.
Допустим, вы хотите ввести новые правила. Пусть это будет, скажем, самое элементарное - стандарт оформления кода.
Из практики известно, что попытки принятия такого стандарта часто сопровождаются бурлением говн, и нулевым результатом. Либо, саботажем при попытке ввести его "волевым решением". В редчайших случаях команде удается прийти к согласию по этой теме самостоятельно, без участия руководителя. И именно поэтому это будет хороший пример.
Начать мы должны с того, чтобы подготовить хоть что-то. Первый вариант стандатра. Любую, простите, хрень.
Не, конечно, мы должны очень сильно стараться, и сильно думать. Просто не надо питать никаких иллюзий, что это годный документ. Это - хрень, как бы вы не старались, запомните это, и примите как аксиому, ибо оно еще не прошло процедуры.
А процедура следующая. Мы созываем экспертный совет, в котором должны присутствовать все заинтересованные лица. И проводим обсуждение "законопроекта" в "трех чтениях". В целом, по своему духу, процесс обсуждения следует инспекциям Фагана, однако, вы, как модератор, допускаете свободные обсуждения между участниками, сохраняя за собой право подводить итог.
На "первом чтении" вы предъявляете плод долгих раздумий (не обязательно своих - вы можете поручить составление стандарта кому-то), и собираете конкретные замечания и вопросы.
На втором, вы представляете исправленный документ (он, скорее всего, будет сильно отличаться от изначального), и собираете уже конкретные замечания к пунктам.
На третьем, если вы сделали все правильно, будут мелкие правки, после чего документ немедленно принимается большинством голосов, что справедливо, учитывая, что у каждого было право и время высказаться.
Пара советов, которые важны.
- Не пытайтесь собирать сразу слишком большие группы. Начните с частностей. Добейтесь сначала согласия в небольшой группе, и только потом выносите обсуждение на уровень выше. В этом случае, от изначальной группы должен быть выделен "выборщик", который примет участие в прениях на следующем уровне. Вы не можете представлять интересы этой группы, вы модератор.
- Не пытайтесь делать документ слишком детальным, обрабатыващим все ситуации и случаи. Гораздо больше пользы в простых базовых правилах, относительно которых все согласны, чем в сложных, но нелигитимных правилах, исполнение которых сложно проверить, и которые все один хер будут нарушать. Смело исключайте из документа спорные пункты, которые не принципиальны, или принципиальность которых сомнительна.
Например, говоря о кодстандарте - он не должен содержать советов о правильном программировании и проектировании. Это стандарт оформления кода, а не руководство, как его правильно писать. Тем не менее, эти дурацкие пункты всегда там почему-то оказываются. Резать, к чертям. Не дожидаясь перитонита. Умникам, пытающимся заставить через кодстандарт всех писать код "правильно", ответьте просто - "это тема другого, отдельного документа, который мы обсудим потом".
Этот процесс, "три чтения", начиная с небольших групп, а также указанные рекомендации, прекрасно работает при принятии любых правил и регламентов. И прекрасно помогает вам не оказаться в дураках, и не потерять авторитет, ибо вы столкнетесь с нюансами на фазе обсуждения, а не "в бою".
Вторая ситуация. Предположим, вы руководитель отдела, и вам надо назначить тимлида. Традиционно, тимлид назначается из тех, кто сильнее других хочет им быть. И получит весь набор проблем с легитимностью, помноженных на полное отсутствие необходимых знаний и опыта для руководящей работы. Вы ведь знаете, какой тренинг обычно проходят тимлиды. Он, как говорит Эд Йордон, обычно состоит из двух слов. "Good luck". Э, это в английском - из двух. У нас вообще из одного.
Избежать нам этого поможет вовсе не то, что вы подумали. Не выборы, нет. :) А аттестация по системе 360. Вы проводите опрос коллег, кто с кем работал. На каждого сотрудника должны заполнять анкеты не менее 4-5 человек. Опрос должен быть анонимным (никто не видит индивидуальных ответов), и приватным (общий результат видит только аттестуемый, и руководитель).
Анкета состоит из серии вопросов, на каждый из которых есть три ответа - два полярных, и один нейтральный посередине. Вопросы должны касаться всех важных качеств разработчика и тимлида (эти качества - отдельный разговор, как и устройство самого опроса), включая способность к общению.
И, вы обязательно включаете в список вопросов один вопрос. Что-то вроде "если он станет моим начальником, то я... (1) решу, что это в принципе неплохо (2) ну станет, и станет, работать можно (3) буду против". Этот вопрос измеряет авторитет в роли руководителя. То есть, стартовую легитимность.
Ориентируясь на средние баллы анкет, вы сможете избежать грубых ляпов при назначении, и следующих из них проблем. И я вам скажу - не стоит ссать против ветра, и назначать в тимлиды кренделя с низкой "легитимностью", как бы лично вам он не нравился.
Это "демократические выборы"? Нет, конечно. Но это "демократичный" элемент обратной связи, весьма редкий в наших широтах, способный помочь вам не оказаться в дураках. И конечно, он сработает только тогда, когда люди будут понимать процедуру, и верить, что она (1) анонимна, и (2) приватна.
По опыту скажу, такие интересные и неожиданные сюрпризы иногда 360 показывает. Ради этого и используем.
В завершение, добавлю, что не следует путать легитимность с "легальностью". Легальность означает "законность", и это юридическая категория. В то время, как легитимность категория не юридическая, а социологическая. Власть (или отдельное решение) может быть легальной, но нелигитимной, и наоборот.
И еще. Данный пост служит цели не быть руководством, а сформировать основу для понимания предмета, и расширить границы вашего воображения. Дерзайте.
ЗЫ: И я искренне надеюсь, что теперь вы станете чуточку лучше разбираться в политике. :) Хотя это уж точно не было целью данного поста.
Поэтому, "авторитет надо заработать". Тут уж кто во что горазд.
Кто-то считает, что должен перемерять подчиненных пиписьками, что он знает больше, и ваще очень умный (разные вещи идут в ход, от технических, до сугубо менеджерского сакрала, вроде PMBoK и прочего балшыта, не имеющего прямого отношения к работе подчиненных, а потому им неизвестного).
Кто-то считает, что необходимо немедленно проявить новообретенную власть, чтоб свои и чужие боялись, и ваще поняли, осознали, сцуко. Встречается такой паттерн поведения - все у вас плохо, и ваще, вы все дураки. Далее, не оправившихся от шока подчиненных заставляют немедленно внедрять новые технологии. Ну, это только один из вариантов.
Кто-то вообще не парится, спокойно занимает должность, и концентрируется на "представительских функциях", политике, и налаживании контактов с начальством.
Не, конечно есть и такие, кто начинает спокойно принимать дела. :) Но мы сейчас не об этом, а о проблеме "авторитета" среди подчиненных, иррациональной по своей природе, и толкающей людей на иррациональные поступки - каждый руководитель, кто менял работу, в той или иной степени с этой проблемой сталкивался.
У этой проблемы есть имя. Если вы это переживали, поздравляю - вы столкнулись с недостатком "легитимности власти". Может-ли это понимание нам дать что-нибудь практически полезного?
Начнем с грустного. Слово "легитимность" относится тому к редкому типу слов, которые все употребляют, но большинство при этом не имеет ни малейшего понятия о том, что это такое (включая современную прессу). Но нам, руководителям, надо знать это точно, ибо оно имеет непосредственное отношение к самой сути власти. Скажу кратко, выделяя главное - длинно вы почитаете в википедиях и словарях:
Легитимность - есть желание людей подчиняться решениям власти при отсутствии принуждения.
Да, именно так. Необходимость принуждения - главнейший индикатор отсутствия легитимности. Возьмем для примера власть банды, захватившей маленький американский городок (сюжет многих голливудских фильмов). Городок живет по правилам, установленным бандой, это да.
В чем основа этой власти? В достаточном количестве вооруженных головорезов, которые в любой момент готовы применить насилие. Однако, уберите их - будут ли граждане готовы следовать решениям главаря банды? Вы бы - последовали? Во-от. Эта власть нелегитимна.
Возьмем другой американский городок из фильмов (ковбои, индейцы, пуф-пуф, и-иии-уии-им - помните тот фильм, где в начале пять минут летает муха, и ничего не происходит?), где граждане выбрали себе шерифа и судью. Готовы ли они подчиняться власти шерифа, и принимать справедливость судебных решений? Интуитивно, на контрасте с предыдущим примером, мы понимаем, что, скорее да.
Последнее, кстати, пример так называемого рационального типа легитимности по Веберу. А вообще, Вебер выделяет целых три типа легитимности. Вам уже интересно, правда? :) Разберем их подробнее:
1) Традиционная легитимность. Деды наши так делали, и мы делать будем. Рюриковичи нами долго правили, старожилы не упомнят, они не подведут. И вообще, власть - она от Бога, а у власти не кто-нибудь, а помазанник божий.
Подождите, подожжите... А царь-то - он ведь эта... ненастоящий!!!
Именно поэтому новая династия, приходящая к власти, частенько переписывала историю. А тех, то не озаботился данной проблемой, ждал epic fail. Иррационально? Да. Но ведь понятно почему?
Вы думаете, это к вам никак не относится, да? :) А таки нет. Когда вы приходите в новую компанию, ваша "стартовая легитимность" обеспечивается легитимностью тех, кто вас нанял. И это все, что у вас в начале есть.
Желающие сразу подчеркнуть перед подчиненными свое единство с "руководящей вертикалью" - в сущности поступают логично. Но в случае, если у вертикали низкая легитимность (а этого новонанятый знать не может) - могут быть нюансы... Неприятные, в первую очередь для вас, ибо руководству легче всего пожертвовать именно вами. Что бы вы не думали - на стартовом этапе вы еще не член банды, а стажер.
2) Легитимность харизматичного лидера. О-о-о, сколько об этом написано. :) А ведь это по сути и есть тот самый "авторитет", который, как считается, вам нужно "заработать". Смотрите, цитирую википедию: "Этот образ непогрешимого, наделенного исключительными качествами человека (харизма) переносится общественным мнением на всю систему власти. Безоговорочно веря всем действиям и замыслам харизматического лидера, люди некритически воспринимают стиль и методы его правления."
Удобно быть [харизматичным] лидером, ничего не скажешь! :) И, кстати, чрезвычайно забавно читать программы курсов по лидерству, привлекающие толпы лузеров :) Не окажись среди них, читатель! Прочти лучше вот эту книгу. "Когда Пфеффер говорит о власти, умные люди прислушиваются". И Пфеффер говорит: избегайте книг и курсов по лидерству! Впрочем, мы отвлеклись.
Зато становится понятно, что люди, объявляющие в начале все говном и немедленно начинающие революционные мегапроекты, поступают в сущности логично: "Эмоциональный восторг населения, формирующий этот высший авторитет, чаще всего возникает в период революционных перемен, когда рушатся привычные для человека социальные порядки и идеалы и люди не могут опереться ни на бывшие нормы и ценности, ни на только ещё формирующиеся правила политической игры."
Это полезное знание, и полезный инструмент. Который также имеет оборотную сторону.
Правда в том, что этот "восторг" вызвать достаточно легко, и это очень приятно - льстит самолюбию. Но восторг (в вашем случае - высокие изначальные ожидания) - он как маятник. Он обязательно качнется в другую сторону чуть позже, тогда, когда прийдется иметь дело с результатами, и ожидания могут с ними, результатами, не совпасть.
Понимаете, о чем я?
Но мы оставили на последок третий, самый невзрачный на вид тип легитимности. Который, в отличии от предыдущих, способен творить чудеса на ровном месте, и не требует никаких особых условий, чтобы им воспользоваться.
3) Рациональная (демократическая) легитимность.
Она основана на нашей вере в правильность процедуры, посредством которой было получено то решение, которому мы должны подчиниться. Для этого, сами понимаете, процедура должны быть открыта, понятна людям, и они должны верить в ее справедливость - это необходимый минимум.
К примеру. Вы с друзьями, после долгих споров, договорились, что примете решение, куда поедете отдыхать, голосованием. Проголосовали. Да, действительно, в результате, получилось не то, что вам нравится, но - вы подчиняетесь принятому решению без споров и принуждения. Магия!
Доступно? А теперь к делу. Есть широкий спектр методов, которые может использовать руководитель, чтобы одновременно (а) выработать более качественные решения, и (б) обеспечить их легитимность (исполнение без необходимости принуждения), которые используют данный тип легитимности. Что удивительно - вам никаких стартовых условий для этого не требуется, и ничего плохого за это не будет. Я покажу лишь пару примеров.
Допустим, вы хотите ввести новые правила. Пусть это будет, скажем, самое элементарное - стандарт оформления кода.
Из практики известно, что попытки принятия такого стандарта часто сопровождаются бурлением говн, и нулевым результатом. Либо, саботажем при попытке ввести его "волевым решением". В редчайших случаях команде удается прийти к согласию по этой теме самостоятельно, без участия руководителя. И именно поэтому это будет хороший пример.
Начать мы должны с того, чтобы подготовить хоть что-то. Первый вариант стандатра. Любую, простите, хрень.
Не, конечно, мы должны очень сильно стараться, и сильно думать. Просто не надо питать никаких иллюзий, что это годный документ. Это - хрень, как бы вы не старались, запомните это, и примите как аксиому, ибо оно еще не прошло процедуры.
А процедура следующая. Мы созываем экспертный совет, в котором должны присутствовать все заинтересованные лица. И проводим обсуждение "законопроекта" в "трех чтениях". В целом, по своему духу, процесс обсуждения следует инспекциям Фагана, однако, вы, как модератор, допускаете свободные обсуждения между участниками, сохраняя за собой право подводить итог.
На "первом чтении" вы предъявляете плод долгих раздумий (не обязательно своих - вы можете поручить составление стандарта кому-то), и собираете конкретные замечания и вопросы.
На втором, вы представляете исправленный документ (он, скорее всего, будет сильно отличаться от изначального), и собираете уже конкретные замечания к пунктам.
На третьем, если вы сделали все правильно, будут мелкие правки, после чего документ немедленно принимается большинством голосов, что справедливо, учитывая, что у каждого было право и время высказаться.
Пара советов, которые важны.
- Не пытайтесь собирать сразу слишком большие группы. Начните с частностей. Добейтесь сначала согласия в небольшой группе, и только потом выносите обсуждение на уровень выше. В этом случае, от изначальной группы должен быть выделен "выборщик", который примет участие в прениях на следующем уровне. Вы не можете представлять интересы этой группы, вы модератор.
- Не пытайтесь делать документ слишком детальным, обрабатыващим все ситуации и случаи. Гораздо больше пользы в простых базовых правилах, относительно которых все согласны, чем в сложных, но нелигитимных правилах, исполнение которых сложно проверить, и которые все один хер будут нарушать. Смело исключайте из документа спорные пункты, которые не принципиальны, или принципиальность которых сомнительна.
Например, говоря о кодстандарте - он не должен содержать советов о правильном программировании и проектировании. Это стандарт оформления кода, а не руководство, как его правильно писать. Тем не менее, эти дурацкие пункты всегда там почему-то оказываются. Резать, к чертям. Не дожидаясь перитонита. Умникам, пытающимся заставить через кодстандарт всех писать код "правильно", ответьте просто - "это тема другого, отдельного документа, который мы обсудим потом".
Этот процесс, "три чтения", начиная с небольших групп, а также указанные рекомендации, прекрасно работает при принятии любых правил и регламентов. И прекрасно помогает вам не оказаться в дураках, и не потерять авторитет, ибо вы столкнетесь с нюансами на фазе обсуждения, а не "в бою".
Вторая ситуация. Предположим, вы руководитель отдела, и вам надо назначить тимлида. Традиционно, тимлид назначается из тех, кто сильнее других хочет им быть. И получит весь набор проблем с легитимностью, помноженных на полное отсутствие необходимых знаний и опыта для руководящей работы. Вы ведь знаете, какой тренинг обычно проходят тимлиды. Он, как говорит Эд Йордон, обычно состоит из двух слов. "Good luck". Э, это в английском - из двух. У нас вообще из одного.
Избежать нам этого поможет вовсе не то, что вы подумали. Не выборы, нет. :) А аттестация по системе 360. Вы проводите опрос коллег, кто с кем работал. На каждого сотрудника должны заполнять анкеты не менее 4-5 человек. Опрос должен быть анонимным (никто не видит индивидуальных ответов), и приватным (общий результат видит только аттестуемый, и руководитель).
Анкета состоит из серии вопросов, на каждый из которых есть три ответа - два полярных, и один нейтральный посередине. Вопросы должны касаться всех важных качеств разработчика и тимлида (эти качества - отдельный разговор, как и устройство самого опроса), включая способность к общению.
И, вы обязательно включаете в список вопросов один вопрос. Что-то вроде "если он станет моим начальником, то я... (1) решу, что это в принципе неплохо (2) ну станет, и станет, работать можно (3) буду против". Этот вопрос измеряет авторитет в роли руководителя. То есть, стартовую легитимность.
Ориентируясь на средние баллы анкет, вы сможете избежать грубых ляпов при назначении, и следующих из них проблем. И я вам скажу - не стоит ссать против ветра, и назначать в тимлиды кренделя с низкой "легитимностью", как бы лично вам он не нравился.
Это "демократические выборы"? Нет, конечно. Но это "демократичный" элемент обратной связи, весьма редкий в наших широтах, способный помочь вам не оказаться в дураках. И конечно, он сработает только тогда, когда люди будут понимать процедуру, и верить, что она (1) анонимна, и (2) приватна.
По опыту скажу, такие интересные и неожиданные сюрпризы иногда 360 показывает. Ради этого и используем.
В завершение, добавлю, что не следует путать легитимность с "легальностью". Легальность означает "законность", и это юридическая категория. В то время, как легитимность категория не юридическая, а социологическая. Власть (или отдельное решение) может быть легальной, но нелигитимной, и наоборот.
И еще. Данный пост служит цели не быть руководством, а сформировать основу для понимания предмета, и расширить границы вашего воображения. Дерзайте.
ЗЫ: И я искренне надеюсь, что теперь вы станете чуточку лучше разбираться в политике. :) Хотя это уж точно не было целью данного поста.