СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ
Для чего существуют компании? Абсолютно большинство людей не задумываясь ответят: "Делать деньги!". Чиновники ухмыльнуться и подумают: "Делиться деньгами". Вот так и живем: из нас давят соки, на нас делают деньги, а жизнь лучше не становится. Но слава Богу, есть люди, которые думают и делают иначе. Мне понравилась точка зрения Жан-Клод Лареша изложенная в книге "Эффект импульса. Как выжить в "голубом океане". Он говорит, что любые организации существуют лишь для того, чтобы приносить ценность для заинтересованных в их деятельности сторон:
"понятия ценность и заинтересованные стороны можно трактовать по-разному, но ни одна компания - ни частная, ни акционерная, не благотворительная - не заслуживает права на существование, если она не создает и не приносит ценности".
Жан-Клод Лареш считает, что процесс создания ценности зависит от способности компании осуществлять три фундаментальные вещи: извлечение ценности, завоевание ценности и порождение ценности.
- Извлечение ценности Фокус на внутренней эффективности (извлекаем из себя);
- Завоевание ценности Фокус на партнерах и конкурентах (завоевание во вне: увеличении доли рынка, стратегические альянсы);
- Порождение ценности Фокус на клиентах (родим из себя, а не из клиентов: новые товары и услуги, которые высоко ценят потребители).
Поток ценностей, создаваемый фирмой, начинается с порождения ценностей. Процесс движения ценности от первоначального источника идет вверх к заинтересованным в деятельности компании лицам. Важно, что если компания на предыдущем уровне не породила ценностей, то и передавать на более высокий уровень нечего.
Интересное следствие. Компании в кризис начинают с сокращения затрат, пытаясь извлечь из бизнеса дополнительные ценности. Из предложенной схемы видно, что это самый не эффективный путь, поскольку извлечение ценности имеет самый малый задел. Расширение границ эффективности за счет управления издержками позволяет компаниям наращивать прибыли, но само по себе оно не в состоянии обеспечивать рост. Потенциал для неограниченного роста имеет только базис - порождение ценности.
Другое следствие. В процесс надо вовлекать большее число заинтересованных сторон, и каждый из них будет предлагать компании что-то свое. Те компании, которые делают упор на развитие отношений со стейхолдерами, понимают, что понятие "клиент" намного шире, чем просто "покупатель". Отсюда и взрывной успех. Как пример, клиентоориентированный Zappos.
Хорошую пирамиду предложил Лареш. Плюсом, конкуренты по мнению француза - важная составляющая среди заинтересованных сторон бизнеса! Обычно конкурентов сразу вычеркивают, как ориентир в построении клиентоориентированной компании...
Что можно подрехтовать? Для меня очевидно, что все три процесса равноправны. Пирамида Лареша показывает участки поляны, где больше всего можно извлечь ценностей, а значит уместнее было бы не строить иерархию, а показать, круговую диаграмму, например такую. А Вы как думаете?
Фильтры, действительно существуют, и не обязательно их причиной является неэффективность компании. Фильтры может накладывать любой стейхолдер и не потому, что он ретроград или не клиентоориентированный. Иногда это просто может быть условием выживания компании. Например, попыткой сфокусировать действия организации, ограничить разбрасывание ресурсов, стараясь ублажить любую прихоть потребителя.