«Человек, спасший радиоэлектронную промышленность России»
Макросхема жизни
Любое будущее делают люди - в том числе тот, кто ведёт их за собой
Коллеги называют Михаила Трапезникова «человеком, спасшим радиоэлектронную промышленность России». Но сам он, первый заместитель генерального директора ФГУП «НПО автоматики», кандидат технических наук, лауреат Государственной премии РФ, преподаватель кафедры компьютерной физики Институт математики и компьютерных наук УрФУ, услышав об этом, активно запротестовал: «Нет, это не про меня! Да и разве возможно в одиночку спасти целую отрасль?!»
Из дальнейшего разговора становится понятно: да, в одиночку - никак. Но при этом ясно, что при всём значении общих усилий кто-то должен сделать первые решительные шаги: найти единомышленников, сконцентрировать усилия людей и организаций, проявить упорство и настойчивость, внушить уверенность в результатах.
Михаил Борисович по образованию - физик, и ему привычно рассказывать студентам о том, как на кристалле выращивается микросхема, какими качествами кристалл должен обладать, чтобы связать десятки, а то и сотни контактов, которые впоследствии начнут выполнять свои функции. Сам же он выращивал не микро-, а макросхему или даже макросистему, связывая сотни предприятий, работа которых была необходима для выполнения общих задач. И делал это в конце 90-х, когда отечественная радиоэлектроника, казалось, уже не сможет подняться.
На старте
- Я закончил физический факультет Уральского госуниверситета в 1976 году. Моя специальность - оптика полупроводников и спектроскопия. По распределению попал на Уральский оптико-механический завод, в оптическую лабораторию. Тогда на УОМЗе было очень крепкое конструкторское бюро. Там работали около полутора тысяч специалистов, из которых 250-300 занимались самыми современными, близкими к науке вопросами. В то время в ОКБ УОМЗ был создан такой мощный задел, который до сих пор, считаю, не исчерпан.
Тогда же я решил, что буду заниматься наукой, и поступил в заочную аспирантуру Государственного оптического института имени Вавилова в Ленинграде. В рамках аспирантской подготовки и работы занимался внедрением полупроводниковых лазеров в геодезических светодальномерах. Это было одним из направлений работы оптико-механического завода по гражданской тематике. Направление очень наукоёмкое, перспективное: необходимо было обеспечить точность работы приборов, и это казалось мне нетривиальной задачей. Именно по этой теме в 1985 году я защитил кандидатскую диссертацию.
- Наверное, с этого времени у вас появились все предпосылки для карьерного роста?
- Не вполне. Я работал там старшим инженером, и дальнейшие перспективы были неясны. Понимая, что прогресс идет в сторону волоконно-оптических линий связи, занялся этой темой и познакомился с коллегами из «НПО автоматики». Всё это показалось мне очень серьезным и с точки зрения постановки задачи, и с позиции выделяемых на этом предприятии ресурсов, и я пришел к выводу, что мне интереснее и лучше будет работать здесь.
К этому моменту я как раз получил подтверждение кандидатской степени, меня представили главному конструктору - Николаю Александровичу Семихатову. И так получилось, что меня сразу назначили начальником сектора, по тем временам на предприятии это был достаточно редкий случай.
Какое-то время я занимался волоконными линиями связи, оптическими кабелями - то есть средствами передачи сигнала. Потом возглавил лабораторию, занимавшуюся оптическими линиями связи в целом и оптоэлектронным направлением в аппаратуре предприятия.
А затем наступил провал. Сначала посыпался Советский Союз, за ним - оборонно-промышленный комплекс. В ОПК мы, наверное, последними испытали удар, связанный с недостаточным финансированием: в 1996 году задолженность по заработной плате в «НПО автоматики» составляла 20 месяцев! Очень многие специалисты ушли тогда. Но мы с моими товарищами всё-таки продолжали работать, надеясь, что такое предприятие не может остаться без заказов и перспектив.
И действительно - со временем произошли перемены, началась разработка новых ракетных систем. Генеральный директор, который был назначен на эту должность относительно недавно, пришел к выводу, что кто-то должен заняться возрождением службы комплектации предприятия из разрухи. Несмотря на то, что я по образованию физик, оптик, он предложил мне восстановить отдел комплектации, технический отдел, а также цех входного контроля.
Функции этих подразделений - обеспечение необходимой информации о покупных элементах, закупки и входной контроль используемой в нашей деятельности продукции. Работы было много, мы с моим товарищем занимались возрождением системы комплектования и сопровождения покупными элементами почти три года.
- Что значит возрождали? Что представляли собой эти структуры?
- Например, в отделе комплектации, который закупает всё необходимое, не было ни одного человека, цех входного контроля был перебазирован с одной промышленной площадки на другую, и когда мы зашли в помещение цеха, то увидели в углу многотонную гору выгруженного после транспортировки оборудования. К ней было страшно подойти. С 1998 по 2001 год мы восстановили электропитание, разместили технику, разобрались с огромным количеством документации, приняли на работу специалистов.
В эти же годы пришлось заниматься направлением, близким к этому, но другого масштаба. Дело в том, что не одно наше предприятие находилось в плачевном состоянии, а практически вся промышленность. Некоторые отрасли, особенно электронная, рухнули настолько, что прекратили деятельность как юридические лица. А нам надо было изготавливать свою аппаратуру, несмотря на такие условия у поставщиков.
«НПО автоматики» делает сложные системы управления для ракетных комплексов и ракет-носителей, множество другой сложной аппаратуры. Например, в бортовой аппаратуре управления находится более 20 тысяч компонентов, в корабельной - примерно 60 тысяч. Всё это надо разработать в виде электрических схем, спроектировать в виде печатных плат, блоков и приборов, изготовить, настроить, «начинить математикой» (вся наша аппаратура всегда была цифровой, и всегда практически в каждом блоке у нас стоял процессор).
Но из-за произошедших в стране политического и экономического кризисов соединить усилия более чем 120 предприятий-поставщиков оказалось сложной задачей. Поэтому пришлось объездить практически всю европейскую часть России. Это было необходимо для того, чтобы понять, насколько реальны и гарантированы заявления предприятий о том, что они обеспечат нас необходимыми поставками.
Ситуации порой складывались ирреальные. Представьте, приезжаю в один город, иду на предприятие, спрашиваю:
- Почему вы задерживаете нам поставку продукции?
- Мы работаем на покупной, а денег на её приобретение нет.
- Если нет денег, как же вы людей содержите, платите зарплату, что делаете для того, чтобы деньги были?
- А мы зарплату платим товарами народного потребления.
- И что у вас за товары?
- Гробы…
Можете себе представить инженера, который проработал месяц, а потом ему дали два гроба, чтобы он вынес их на рынок, продал и после этого начал кормить свою семью?! Я пришёл в ужас и понял, что этот завод с нашей потребностью, которая составляет, может быть, тысячную долю процента от необходимых ему объёмов, не поднять, что кооперацию людей, которые могли бы спасти это предприятие, тоже не найти. Выход был один: сменить продуктовый ряд, уйти на другое предприятие. Мы так и сделали. А тот завод потом просуществовал ещё года два и обанкротился.
Нелирическое отступление
Трапезников может рассказывать истории отдельных предприятий, с которыми ему пришлось работать в период «выращивания своей макросхемы жизни», наверное, бесконечно. Потому что у каждого предприятия - своя судьба, зависевшая не только от глобальной экономической ситуации, но и от личностей руководителей, конструкторов, от их стремления «удержать на плаву» свои коллективы, сохранить производственные базы.
Иногда надо делиться. Даже микросхемами
- Как вам удавалось добиваться от партнеров оптимальных решений?
- Вспоминается такая история. У нас есть принципиально важная элементная база, которую до нас практически никто не использовал. Она позволяет нам эффективно, при малых габаритах аппаратуры, реализовать техническое решение. Предприятие, которое ею занималось, находится в Москве. Причём на момент, когда я занялся этой тематикой в 1997-98 годах, предприятие должно было нам продукцию по уже оплаченным договорам - за четыре года. То есть мы несколько лет платили деньги, они обещали выполнить заказ, срывали поставку и так - не раз и не два, а все четыре года.
Приехал выяснять, чего не хватает. Объясняют:
- Мы занимаемся другой тематикой, нам всё время нужны деньги, чтобы оплачивать труд разработчиков…
Я говорю:
- Всё это здорово, но нас интересует только то, что вами уже разработано. И деньги вы сможете заработать именно на серии. А дальше - пожалуйста, разрабатывайте всё, что хотите, но лучше бы посчитать, сколько на самом деле нужно разработчиков (на этом предприятии их было 400 человек).
Попросил показать структуру. Оказалось, что людей, которые работали на наш заказ - сто человек. Все остальные - на других проектах. И это притом, что наша тематика в их объемах производства занимала 98 процентов!
- Зачем же столько людей работают на оставшиеся два процента объёмов? - пытаюсь понять. А мне отвечают: «Так ведь это люди, которые столько лет у нас на предприятии трудятся».
- Это в то время была самая популярная политика: не строить разумную экономику, а сохранить рабочие места, спасти квалифицированные кадры…
- Но, согласитесь, это же обман собственных сотрудников! Тем более что перспектива пробиться с их тематикой практически равнялась нулю: на этом рынке активно работал Китай. А руководитель собирался с голодными людьми, с устаревшим инструментальным производством, без серьёзного задела стартовать и предложить на рынок нечто взамен того, что давно уже освоено за рубежом ведущими капиталистическими странами, что сегодня тиражируется Китаем.
В общем, мы договорились тогда выделить производство, которое нас интересовало, в экономически обособленное подразделение. Я убедил партнеров, что если оно будет успешно функционировать, этого хватит и на поддержку остального персонала. Так мы проработали два года. Нам нужны были элементы, чтобы изготовить лабораторный образец, потом - стендовый, потом его испытать и так далее. Объём потребности, казалось бы, небольшой. Но впереди намечался серийный выпуск.
Встал следующий вопрос: сможет ли предприятие резко увеличить объёмы производства для этого? Директор говорит: «Нет, не могу, корректируйте свою программу». Но у нас ведь производственная программа, нам всю продукцию нужно изготовить за семь-восемь, а не 70-80 лет, как получалось по их темпам. Кому это будет нужно во второй половине XXI века?
Мы предложили подключить другой завод, который тоже находился в Подмосковье, но получил категорический отказ:
- Нет, у них другая технология, другой опыт и менталитет.
- То есть этот руководитель не хотел делиться технологией?
- Да, он опасался, что потеряет объёмы производства.
Я зашёл к нему еще раз: съезди, посмотри, может быть, там производство годится для наших задач. А сам к этому моменту, естественно, уже там побывал, переговорил, выяснил их возможности, понял, что у них есть к этому интерес.
Но директор-оппонент отказался. Тогда приехали на предприятие, которое хотело заниматься нашей задачей.
- Хотите иметь объём в несколько сотен миллионов рублей в год? - рассказали им про нашу тематику и её потребности.
Предложение им было интересно, но у них, естественно, на это не было запланированных средств. Тем не менее мы выбрали для выпуска одну, но самую сложную микросхему. Потому что, если они смогли бы её сделать, то и все остальные оказались бы им по силам.
Через некоторое время они изготовили лабораторный образец. Я приехал с ним к первому своему собеседнику.
- Можешь под микроскопом определить, чьего производства эта микросхема?
- Конечно!
Отдал ему микросхему соседей.
- Да, технология моя. И микросхема та же. Но она не работает…
Приходим на рабочее место, включаем тестер - микросхема работает.
Только после такой очевидности он подписал документы о передаче соседям около 50 процентов объёмов своего предприятия по нашей теме. Потом мы в течение года или более занимались налаживанием процесса производства, что оказалось тоже очень непросто. Сроки поджимали настолько, что ведущему разработчику возле приёмной цеха поставили раскладушку, и он месяц не выходил с предприятия. Никто уже не говорил о деньгах - наладить производство стало делом чести.
Выяснилось, что документация была не в полном объёме разработана, кое-что утеряно, кое-что не отработано до конца. Одна из микросхем получилась только с четвёртого раза, и каждый раз корректировался технологический процесс. В итоге доходило до того, что я был на предприятии до полуночи, потому что завтра надо было хватать изделия, лететь в Екатеринбург, чтобы успеть сделать соответствующую продукцию здесь.
И таких характерных примеров, касающихся возрождения кооперации - множество.
Нелирическое отступление
В этот период Трапезникову пришлось общаться и с «красными директорами», руководившими предприятиями по два десятка лет, и с предпринимателями, не имевшими прямого отношения ни к электронной, ни к оборонной, ни к какой-то другой промышленности. Один из известных представителей частного предпринимательства выдал афоризм: «Я прекрасно понимаю, что у нас, в России, олигарх может быть только патриотом!»
Бизнесмен взялся выпускать на своем предприятии более высококачественные кристаллы для микросхем, поставил своему персоналу задачу доработать параметры изделия до уровня требований кооперации, установил контроль над ценами. Он сделал именно то, что было необходимо для укрепления взаимовыгодного сотрудничества с «НПО автоматики».
Календарь с Урала
- Но как же министерства, ведомства, правительство? Разве всё это не должны были делать вышестоящие структуры?
- Конечно, всю эту работу должен был делать кто-то другой: есть ведь военные заказчики, планирующие институты, программы по освоению НИОКР. Но, к сожалению, во всей этой деятельности поддержка правительства оказалась практически нулевой. Хорошо, что в Российском космическом агентстве нам помогал его руководитель Юрий Коптев, в Российском агентстве по системам управления мы тоже нашли поддержку. В этот период вокруг нас сплотился целый ряд единомышленников, мы создали фактически неофициальную кооперацию, которая благодаря объединению и взаимному лоббированию интересов каждого продвигала свои потребности.
Да и что было делать, если, например, в Роскосмосе людей, которые координируют работы по элементной базе - то ли два, то ли четыре человека. На такую отрасль, в которой несколько десятков предприятий, и из них большая часть специализируется на приборостроении - этого абсолютно не достаточно.
Такими вот делами я занимался с 2001 по 2005 год. В 2004-м, например, я только в Москве был 42 раза - специально подсчитал. Когда была особо авральная ситуация, приезжал в Москву каждый вторник. Когда появлялся в приемной нашего управления в Роскосмосе, секретарь улыбалась: «О, Трапезников приехал. Значит, сегодня вторник!»
- Этакий календарь с Урала...
- Ну да. А потом выяснилось, что надо быть ещё и каждую пятницу. Добавьте к этому командировки в другие города на Кавказе, в Сибири, в средней полосе России. Так что на своем рабочем месте мне удавалось быть максимум два-три дня в неделю.
Только в последние несколько лет ситуация всё же наладилась, в разработке появилась элементная база, которая нужна целому ряду предприятий, благодаря чему она оказалась востребованной и рентабельной. Позднее к настойчивости прибавился авторитет, и иногда достаточно было телефонного звонка: задерживаются такие-то поставки, что нужно сделать - письмо написать, приехать? И слышал в ответ: «Нет, Михаил Борисович, достаточно того, что вы позвонили».
Поэтому, когда вы говорите: «спас радиоэлектронную промышленность» - я возражаю. Просто мы работали, показывая людям, что прошла эпоха недоверия и неверия в собственные силы, что они востребованы и нужны, но от них требуются и собственные усилия.
Нелирическое отступление
Усилия по восстановлению кооперации, по организации производства элементной базы, которая необходима была для насущных потребностей России, не остались незамеченными и были высоко оценены. По итогам 2003 года Научно-исследовательский институт электронной техники выдвинул работу по организации производства и применению интегрированных микроэлектронных систем управления высокодинамичными быстродвижущимися объектами в реальном масштабе времени на присуждение Государственной премии РФ в области науки и технологий. В составе группы из восьми специалистов, работающих в пяти организациях Москвы, Воронежа и Екатеринбурга, лауреатом стал и Михаил Трапезников. Впрочем, сам Михаил Борисович не склонен много говорить на эту тему: «Не надо слишком близко к сердцу принимать свои заслуги, потому что в итоге это труд многих и многих людей».
Альма-матер навсегда
- Сегодня вы не только крупный руководитель, но и преподаватель университета, факультета, на котором сами учились. А почему вы вообще выбрали в юности физфак УрГУ?
- Я ещё в школе запоем читал московский журнал «Квант», где публиковались задачки, которые можно было всем решать, а решения отправлять в заочную физматшколу и оттуда получать рецензии. Не всё у меня получалось, надо признать, но в решении некоторых задач был успех: я даже пару раз видел в публикациях журнала свою фамилию: «интересный вариант прислал Михаил Трапезников из Свердловской области». Честно говоря, меня это сильно воодушевляло. Мне даже предложили поступить в заочную физматшколу, но как-то не сложилось: рабочий поселок, плохая связь, условий никаких.
Информация до нас плохо доходила. Когда я приехал подавать документы, мне преподаватель подсказал, что есть подготовительные курсы. Вот тогда я начал жить в общежитии, и отчасти это помогло: по крайней мере, понял, какие ребята будут поступать со мной. А набор у нас был очень интересный: много золотых медалистов, которые пробовали поступить в МГУ, не прошли туда по конкурсу и приехали поступать в Свердловск. Если я не ошибаюсь, таких было человек 25, все они поступили. На курсе было 150 физиков, дополнительно набирали 25 астрономов плюс 25 так называемых кандидатов, которые учились без стипендии, но сдавали сессии и имели шанс попасть на место отчисленных за неуспеваемость студентов.
Я, когда на первый курс пришёл, испытал некоторый шок. На лабораторных работах по физике, например, при их выполнении вовсю применяли производные. В нашей школьной программе этого не было. А ребята-свердловчане щелкали это всё, как орешки. У них на факультативных занятиях нужный математический аппарат изучался. Отсеялось на первой сессии очень даже немало: экзамен по матанализу сдавало человек 170, а после него осталось чуть больше 80. Эти 80 практически все и дошли до конца.
- А от сессии до сессии студенты жили весело?..
- Вообще-то моё студенчество было не таким, как у сегодняшних ребят. За пять лет учебы два раза на танцы сходил - неинтересно мне это было. На первом курсе я дорвался до библиотеки фантастики издательства «Молодая гвардия» и, пока всю её не прочел - там было 15 или 18 томов, остановиться не мог. Еще вдобавок к этому записался в ансамбль старинной музыки «Мадригал» - пел. Плюс мы с ребятами ходили в театры, несколько раз - в «Космос» на концерты вокально-инструментальных ансамблей...
В результате чуть не вылетел на первом же курсе из университета: учиться-то не успевал! Да еще общежитие неблизко - на улице Чапаева, читальный зал - в университете, раз в неделю - поездка домой, в Верх-Нейвинск, где жили родители.
В общем, не могу сказать, что студенчество - это непременно весело. Когда я практически завалил первую сессию и приехал в гости домой, мне сказали, что помогать материально возможности нет, что я должен рассчитывать только на себя. А я остался в тот период без стипендии.
Нередко нам, мальчишкам, действительно рассчитывать приходилось только на самих себя. Один парень из нашей комнаты привозил из закрытого городка в Челябинской области несколько банок тушёнки, которую в социалистическом Свердловске купить в принципе было невозможно - не продавалась. Я - мешок картошки, ещё один студент - тоже какие-то продукты. Как правило, два раза в неделю варили картошку в огромной кастрюле, тут же её съедали, иногда помогали в этом ещё и соседи. Когда денег совсем не хватало, ходили разгружать бутылочную тару на ликёроводочный завод.
- В общем, благодаря коллективизму жить тогда студентам было можно, но со стипендией - лучше, чем без неё…
- В начале учёбы был период, когда я никак не мог понять, чего от меня хотят, например, на аналитической геометрии. Я один раз учебник прочитал, второй... И вдруг что-то сверкнуло в голове! Я начал всё понимать, быстро перерешал все задачи, пришел к преподавателю пересдавать. Теперь уже преподаватель не мог понять, в чем была причина «завала». Сказал: «Извини, поскольку это пересдача, пятёрку я тебе поставить не могу. Четвёрка устроит?».
Так я постепенно «прочистил себе мозги» по всем предметам, перестал в избытке читать художественные книжки. В итоге вторую сессию сдал, кажется, лишь с одной четвёркой, а весь второй курс - только на «отлично». На третьем курсе я получал уже именную стипендию.
В общем, то ли шоковую терапию надо было испытать, то ли просто повзрослеть. Я же после первой сессии внутренне почти решил, что физик из меня не получился, начал узнавать, какие специальности есть в другом вузе. А ведь очень хотел изучать именно физику! Видимо, какой-то стереотип сформировался, что это наукоёмко, перспективно, при этом никогда не привлекала теоретическая физика, тянуло к экспериментам.
А так, в основном, студенческих впечатлений вполне хватало: были беседы, споры, гулянья по улице.
- А на картошку ездили?
- На картошку - это святое. Мы традиционно выезжали в Красноуфимский район. Я не вылезал из подобных поездок и потом, когда распределился на УОМЗ. Кстати, на предприятии нас регулярно, раз в квартал, снимали для работы на производстве, причём не подметальщиками, а на расточных, на токарных станках, например. Мастер приходил, показывал, и мы программу выполняли, точили что положено. Я считаю, это мне очень сильно помогло, потому что какой же это инженер, если он не представляет себе работы на станке?
Нелирическое отступление
В 2005 году Михаила Трапезникова назначили первым заместителем главного конструктора по науке. В сферу его профессиональных интересов вошли вопросы электронного и конструктивного исполнения создаваемой на предприятии аппаратуры, а также мощнейшая научная составляющая: вопросы навигации (по звёздам, по спутникам - российская глобальная навигационная система Глонасс, и просто навигация как таковая) и стабилизации ракет.
О сложных вопросах он способен на удивление образно рассказать даже человеку, далёкому от техники и электроники. Например, так: «Можно считать, что задача выведения ракеты сегодня сродни задаче удержания карандаша на кончике пальца. Поставьте отточенный карандаш вертикально и попробуйте добиться, чтобы он не упал. А вдобавок представьте, что карандаш, как ракета, движется вверх, развивает космическую скорость, прорывает слои атмосферы, в которой имеется турбулентность, ветры. Представьте всё это - и вы поймете, что стабилизация ракеты - задача сверхсложная».
Маленький контроль с большим пониманием
- Почему вы стали преподавать в университете?
- Не знаю. Трудно выразить словами. Я начал преподавать, работая на оптико-механическом заводе. Сначала брал дипломников. Зачем? Во-первых, нужны были единомышленники. Во-вторых, просто тянуло к этому делу.
Потом мне предложили курсы повышения квалификации, где как раз были студенты, которые у нас проходили дипломирование. Я там начал преподавать. Потом УОМЗ организовал группу студентов в университете, и занятия проходили прямо на предприятии, в отделе техобучения. А когда я оттуда уволился, оказалось, что заменить меня некем. Так я остался преподавать.
А ещё - в самом начале моей трудовой деятельности - был незабываемый опыт преподавания физики в школе рабочей молодежи (была такая форма обучения для уже работающих, но не получивших среднего образования совершеннолетних людей). Правда, долго я там не выдержал. Представьте, вызываю к доске ученицу, взрослую уже девушку. Спрашиваю: «В чём измеряется масса?» Она отвечает вполне уверенно: «В километрах».
«Хорошо, - говорю, - а расстояние?»
«В километрах опять?» - и такое у неё искреннее удивление. Какая уж тут физика!
Сейчас я преподаю на кафедре компьютерной физики. Это странное название, суть заключается в том, что ребята занимаются в том числе внедрением информационных технологий в физические исследования. Мои лекции связаны с физическим материаловедением, с прикладными вопросами. Я рассказываю о таких материалах и технологиях, которые применяются в средствах связи между странами и континентами, о перспективных возможностях.
- Что вы думаете о российских перспективах для талантливой молодежи?
- Россия сама по себе не маленькая страна, но у нас очень слабый рынок, к тому же он сильно деморализован. Поэтому студентам трудно найти место приложения своих знаний в этой сфере. И, тем не менее, у меня есть примеры, когда ребята реализуют себя. В 1989 году один из моих выпускников устроился на большом предприятии, а другой основал собственный бизнес и занимается прокладкой волоконных линий связи. У него работает около 25 человек, он смог построить свой бизнес. Некоторые ребята уехали за рубеж. Причем, один писал здесь кандидатскую диссертацию, а сейчас работает в Hewlett-Packard.
В середине девяностых у меня сидели ребята, которые спрашивали, зачем я сюда хожу. Тогда за лекцию платили столько, что заработанного хватало лишь, чтобы купить батон хлеба и доехать до университета на троллейбусе. Перспективы студентов были более чем проблематичными. Один молодой человек как-то пришел с обгорелым носом. Спрашиваю, что случилось. Отвечает: вчера киоск сожгли, в котором я по ночам работал. Тогда часто кидали банки с бензином в киоски конкурентов. Слава Богу, он успел выскочить. Другие собирались торговать телевизорами, заниматься водопроводами - чем угодно, но по специальности никто не планировал работать.
Потом был период, когда приходили ребята, которые задавали массу вопросов, собирались заниматься техникой. Сейчас опять провал, есть несколько человек, которым интересно, а есть люди, которые приходят, чтобы отсидеть, сдать и забыть. Возможно, потому, что мест, куда можно пойти работать по специальности, очень мало, и уровень зарплаты инженера очень низкий. Ребята не видят перспективы. И, к сожалению, приходится отмечать, что студенческий уровень совсем не тот, что был 30-40 лет назад. На мой взгляд, ситуация очень тревожная.
Но это не проблема нашего университета или нашего города - это проблема страны. Нужно поднимать средний уровень доходов и давать возможность развиваться перспективным специалистам. Если бы, например, предприятие помогало молодому специалисту приобрести жильё, даже при невысоком уровне зарплаты - ситуация была бы иной. Пусть даже это лишь компенсация процентов по ипотечному кредиту или какая-то иная форма.
В одном отдельно взятом уголке счастья не построишь. Наш удел - подниматься всем вместе. Похоже, что и руководство страны это понимает. Заговорили, наконец, о том, что необходимо развивать рынок жилья. Для чего? Для повышения мобильности. Ведь фактически мы находимся в режиме закабаления. Кто из нас может взять и спокойно уехать работать в Нижний Новгород или хотя бы в Нижний Тагил? Массу проблем для этого нужно решить, причем, стартовых условий нет практически никаких.
Сегодня у меня огромная загрузка, из-за частых командировок приходится переносить занятия. Прошу завкафедрой: давайте я уже перестану преподавать. «Нет-нет, останься, некому, нужно...» Вот это и держит. Но это тяжело, тем более, бывает, преподаю в ущерб основной работе.
- Вспоминаются вам сейчас уроки университета или преподавательская деятельность вытеснила их?
- Как заместитель генерального директора по науке я, пожалуй, в максимальной степени могу пользоваться тем, что подарил университет. Нам удивительно точно говорили: «Мы не даём вам специальность, мы даём образование».
Мне не раз приходилось вспоминать и удивляться содержанию учебных программ, которые в своё время находились в арсенале университета. Фактически всё, чему нас учили в физике, математике, в той или иной степени пригодилось в работе. Если даже не было навыков в пользовании каким-либо аппаратом, то имелось понимание, что и почему именно так делают твои коллеги.
Задача хорошего руководителя - не контролировать каждый карандаш, авторучку, кнопку компьютера, а понимать процесс работы, слабость и силу организационных звеньев. Эффективное управление - это способность выделять перспективных специалистов и видеть чьи-то интриги. А ещё - умение выбрать верное направление технического развития. Потому что вариантов движения - целое море, а определить надо самое перспективное.
Осознание приоритетов, масштабность взглядов, ясность мышления дал мне именно университет. Так что, знакомя студентов с новыми технологиями, применение которым они потом найдут сами, я стараюсь дать им то же богатство, которым мои наставники когда-то поделились со мной: давать желающим учиться не специальность, а образование.
Елена Овчинникова, 2012
(фото 2016)