АВТОРИТЕТ и сплоченность
Здравствуйте друзья!
Предлагаю сегодня обсудить тему зависимости групповой сплоченности и авторитета руководителя.
Групповая сплоченность - это результат воздействия всех сил, удерживающих людей в группе. Человеку свойственно желание существовать в сплоченной группе которая дает ему ощущение уверенности и безопасности.
Когда группа сплочена, все ее члены активно работают, всеми силами поддерживая остальных членов и поощряя их самоотверженную преданность группе и ее интересам. Тем самым они защищают друг друга от общей угрозы, и гарантируют безопасность коллективных источников духовного и материального благосостояния.
При слабой сплоченности в группе интерес к эволюции и процветанию группы пропадает, забота об утрате ее позиций и "лица" в целом уходит на второй план и вероятность плодотворных совместных действий членов группы уменьшается.
Толковый руководитель отлично знает, что его сотрудники приходят на работу отнюдь не только для того чтобы заработать деньги. В конце концов деньги нужны чтобы удовлетворять потребности, одна из которых потребность в принадлежности к сплоченной группе. Что плохого в том, что удовлетворять эту потребность сотрудник будет прямо на рабочем месте, минуя посредничество денег? Руководитель, который сумеет это организовать, получает бонусы к своему авторитету.
Критерием сплоченности может служить количество сотрудников включенных в мероприятие, участие в котором необязательно. Отсутствие карается только общественным (не руководителя!) порицанием, да и то в дружеской форме. Участие в таком мероприятии 80% подчиненных, дает основание руководителю считать, что уровень сплоченности в его коллективе очень высок. Следовательно, люди притягиваются друг к другу и вероятность их ухода существенно снижается.
Впрочем, иногда сплоченность лидером не контролируется, но при этом не перестает играть свою роль.
Рассказывает Антон, активный участник тренинга «АВТОРИТЕТ: технологии завоевания»:
«Как ни парадоксально, самую большую сплоченность я наблюдал, когда работал под руководством Семена Сергеевича. Парадокс в том, что Семен Сергеевич, будучи не только руководителем компании но и ее единственным владельцем, удивительным образом умел создать в коллективе нервозную обстановку. Его неорганизованность была уникальной. Например, он мог приехать в аэропорт Домодедово и только там узнать, что нужный ему рейс во Франкфурт, билеты на который у него в кармане, вылетает из Шереметьево. Или распечатать пачку пятитысячных купюр прямо посреди вокзала, чтобы купить копеечный билет на электричку. Через десять минут после этого, получить в тамбуре сотрясение мозга от удара сзади и лишиться портфеля с важными документами. В компании постоянно царила атмосфера цейтнота. Это стало нормой.
Впрочем продавец он был классный. Фирма постоянно имела новые заказы и активно работала. Но нам приходилось пахать уже вдвое, против того, что было еще год назад. А брать новых сотрудников Семен Сергеевич отказывался наотрез, хотя мы даже уже не зарплату просили поднять, а снизить объем работ. Одним словом, все постоянно находились в состоянии близком к нервному срыву.
В то же время мы с коллегами очень сильно сдружились. Нас было 6 человек. Периодически мы разъезжались по коротким командировкам, а когда возвращались, после работы традиционно шли в кафе. Всегда в полном составе, исключая Семен Сергеевича. Там пересказывали друг-другу, что еще он учудил. Обсуждение его поведения было ключом всей программы. Частенько даже созванивались в не слишком частые выходные и обменивались последними новостями. Думаю, уверенность в том, что по этому поводу думают сотрудники, и предсказуемость их реакции, давало ощущение островка стабильности в океане постоянно возникающих из неоткуда проблем и новых вводных.
Ощущение от всего - хуже быть не может. Но когда мне подвернулась работа, во всех смыслах лучше, чем в фирме у Семен Сергеевича, уходить мне было жалко до слез. Казалось что уйти, это предать тех, кто остается, ведь им предстоит бороться с Семен Сергеевичем дальше, уже без моего участия. Бред конечно. Но прежде чем принять решение об уходе я для очистки совести обсудил это в коллективе. Разумеется, все были сильно огорчены, но мой уход поддержали. И каждый тут же стал строить планы собственного ухода. Чуть позже Семен Сергеевичу пришлось многим из оставшихся существенно поднять зарплату, дабы остановить вспыхнувшую эпидемию увольнений.
Сейчас, прошло уже несколько лет, и мы все работаем в разных местах. При этом продолжаем поздравлять друг друга на праздники, и иногда встречаемся. Правда, поговорить уже особо не о чем, но приятно снова ощутить то чувство единение, которое нас сближало, вспомнить все что было - уже со смехом. Плохое забылось - хорошее осталось. И вы знаете, несмотря на то, что карьера у меня постоянно шла в гору, такого чувства локтя и ощущения единства и уверенности в коллегах, у меня больше не было. И, честно говоря, я иногда скучаю по тем временам».
Одним из условий сплоченности является наличие у членов группы общей идеи. Идеально если она становится целью группы. Вообще, потребность иметь «мотивирующий к деятельности образ планируемого результата» - невозможно игнорировать. Похоже что вышеописанном примере, руководитель не сумел прогресс фирмы (который имел место быть), сделать целью - стержнем коллектива. Вероятно ощущение того что у него в руках все козыри - инвестиции и клиенты, позволило ему не вникать в потребности группы. Но как видим, даже при таком благоприятном стечении обстоятельств, эта ошибка обошлась ему недешево.
А как бы вы оценили описанную ситуацию?
PS Приглашаем!
На первую встречу «АВТОРИТЕТ-клуба»,
которая состоится в г. Москва
29 апреля 2010г. в 19.30
Мероприятие НЕ коммерческое, организационный сбор - 300 руб.
Тема встречи:
«Авторитет компетентности:
методы поиска
нестандартных решений».
Для регистрации, пожалуйста, направьте письмо на info@zamashkin.ru , в ответе мы вышлем Вам адрес проведения мероприятия.
Предлагаю сегодня обсудить тему зависимости групповой сплоченности и авторитета руководителя.
Групповая сплоченность - это результат воздействия всех сил, удерживающих людей в группе. Человеку свойственно желание существовать в сплоченной группе которая дает ему ощущение уверенности и безопасности.
Когда группа сплочена, все ее члены активно работают, всеми силами поддерживая остальных членов и поощряя их самоотверженную преданность группе и ее интересам. Тем самым они защищают друг друга от общей угрозы, и гарантируют безопасность коллективных источников духовного и материального благосостояния.
При слабой сплоченности в группе интерес к эволюции и процветанию группы пропадает, забота об утрате ее позиций и "лица" в целом уходит на второй план и вероятность плодотворных совместных действий членов группы уменьшается.
Толковый руководитель отлично знает, что его сотрудники приходят на работу отнюдь не только для того чтобы заработать деньги. В конце концов деньги нужны чтобы удовлетворять потребности, одна из которых потребность в принадлежности к сплоченной группе. Что плохого в том, что удовлетворять эту потребность сотрудник будет прямо на рабочем месте, минуя посредничество денег? Руководитель, который сумеет это организовать, получает бонусы к своему авторитету.
Критерием сплоченности может служить количество сотрудников включенных в мероприятие, участие в котором необязательно. Отсутствие карается только общественным (не руководителя!) порицанием, да и то в дружеской форме. Участие в таком мероприятии 80% подчиненных, дает основание руководителю считать, что уровень сплоченности в его коллективе очень высок. Следовательно, люди притягиваются друг к другу и вероятность их ухода существенно снижается.
Впрочем, иногда сплоченность лидером не контролируется, но при этом не перестает играть свою роль.
Рассказывает Антон, активный участник тренинга «АВТОРИТЕТ: технологии завоевания»:
«Как ни парадоксально, самую большую сплоченность я наблюдал, когда работал под руководством Семена Сергеевича. Парадокс в том, что Семен Сергеевич, будучи не только руководителем компании но и ее единственным владельцем, удивительным образом умел создать в коллективе нервозную обстановку. Его неорганизованность была уникальной. Например, он мог приехать в аэропорт Домодедово и только там узнать, что нужный ему рейс во Франкфурт, билеты на который у него в кармане, вылетает из Шереметьево. Или распечатать пачку пятитысячных купюр прямо посреди вокзала, чтобы купить копеечный билет на электричку. Через десять минут после этого, получить в тамбуре сотрясение мозга от удара сзади и лишиться портфеля с важными документами. В компании постоянно царила атмосфера цейтнота. Это стало нормой.
Впрочем продавец он был классный. Фирма постоянно имела новые заказы и активно работала. Но нам приходилось пахать уже вдвое, против того, что было еще год назад. А брать новых сотрудников Семен Сергеевич отказывался наотрез, хотя мы даже уже не зарплату просили поднять, а снизить объем работ. Одним словом, все постоянно находились в состоянии близком к нервному срыву.
В то же время мы с коллегами очень сильно сдружились. Нас было 6 человек. Периодически мы разъезжались по коротким командировкам, а когда возвращались, после работы традиционно шли в кафе. Всегда в полном составе, исключая Семен Сергеевича. Там пересказывали друг-другу, что еще он учудил. Обсуждение его поведения было ключом всей программы. Частенько даже созванивались в не слишком частые выходные и обменивались последними новостями. Думаю, уверенность в том, что по этому поводу думают сотрудники, и предсказуемость их реакции, давало ощущение островка стабильности в океане постоянно возникающих из неоткуда проблем и новых вводных.
Ощущение от всего - хуже быть не может. Но когда мне подвернулась работа, во всех смыслах лучше, чем в фирме у Семен Сергеевича, уходить мне было жалко до слез. Казалось что уйти, это предать тех, кто остается, ведь им предстоит бороться с Семен Сергеевичем дальше, уже без моего участия. Бред конечно. Но прежде чем принять решение об уходе я для очистки совести обсудил это в коллективе. Разумеется, все были сильно огорчены, но мой уход поддержали. И каждый тут же стал строить планы собственного ухода. Чуть позже Семен Сергеевичу пришлось многим из оставшихся существенно поднять зарплату, дабы остановить вспыхнувшую эпидемию увольнений.
Сейчас, прошло уже несколько лет, и мы все работаем в разных местах. При этом продолжаем поздравлять друг друга на праздники, и иногда встречаемся. Правда, поговорить уже особо не о чем, но приятно снова ощутить то чувство единение, которое нас сближало, вспомнить все что было - уже со смехом. Плохое забылось - хорошее осталось. И вы знаете, несмотря на то, что карьера у меня постоянно шла в гору, такого чувства локтя и ощущения единства и уверенности в коллегах, у меня больше не было. И, честно говоря, я иногда скучаю по тем временам».
Одним из условий сплоченности является наличие у членов группы общей идеи. Идеально если она становится целью группы. Вообще, потребность иметь «мотивирующий к деятельности образ планируемого результата» - невозможно игнорировать. Похоже что вышеописанном примере, руководитель не сумел прогресс фирмы (который имел место быть), сделать целью - стержнем коллектива. Вероятно ощущение того что у него в руках все козыри - инвестиции и клиенты, позволило ему не вникать в потребности группы. Но как видим, даже при таком благоприятном стечении обстоятельств, эта ошибка обошлась ему недешево.
А как бы вы оценили описанную ситуацию?
PS Приглашаем!
На первую встречу «АВТОРИТЕТ-клуба»,
которая состоится в г. Москва
29 апреля 2010г. в 19.30
Мероприятие НЕ коммерческое, организационный сбор - 300 руб.
Тема встречи:
«Авторитет компетентности:
методы поиска
нестандартных решений».
Для регистрации, пожалуйста, направьте письмо на info@zamashkin.ru , в ответе мы вышлем Вам адрес проведения мероприятия.