Моральный климат
Последний пассажир с усилием втиснулся в вагон, двери закрылись, и подземная электричка с воем устремилась вперед. Постепенно звук становиться тише. Невольно становлюсь свидетелем диалога двух молодых женщин:
- … ухожу! Не могу больше сидеть в этом «гадюшнике»!!
- Да ты не горячись, подумай! Ну куда ты уйдешь?
- Подыскала я себе место уже. Зарплата в полтора раза меньше, но плевать! Сил моих больше нет!
- Да ты еще раз подумай, наладится все еще!
- Да не наладиться, все только хуже и хуже. Я себе нервов уже, знаешь сколько испортила? Ни одна зарплата не компенсирует. Ухожу и будь что будет!
- Ну не знаю, припекло тебя наверное…
- Не то слово.
Далее, на протяжении нескольких минут до следующей остановки, я волей-неволей узнал подробности. Босс - тиран, но при этом «никогда ни за что не отвечает». Коллеги, держась за место, настроены друг к другу подозрительно и агрессивно. Весь «коллектив» разделился на несколько враждующих лагерей. Силы уходят на внутренние «разборки». Новые заказы от клиентов - редкость, но и те «нормально выполнить не можем». Будущее - неопределенно. Ну и так далее.
Недавно, один мой хороший друг дал ознакомится с документом, который формализует работу психолога в армии одной из стран СНГ. Тема все та же - психологический климат в коллективе. Объемный документ, с огромным количеством правильных слов и полезной информации. Только теме измерения п.к. посвящено более полусотни страниц.
Я отлично понимаю, что люди разрабатывающие сей документ, имели целью вовсе не практичность его применения, а скорей получение каких то научных званий и должностей. Похоже все чего они хотели - достигли. Но как быть реальному руководителю, который отлично понимает что психологический климат - это серьезно, и нуждается не в многотонных инструкциях без конкретных рекомендаций, а напротив - в простых и понятных инструментах?
Будучи уже подполковником, Александр Васильевич, регулярно выезжал в качестве старшего на проверки молодых и не очень, начальников застав. Что любопытно, эти мероприятия носили вовсе не формальный характер. Как еще будучи сам нач.заставы А.В. устраивал проверки не с целью поставить галочку в соответствующую графу (это можно было сделать и без всякой показухи), а единственно с целью поймать и образцово-показательно, и по справедливости (согласно Правилам) - наказать. Так, руководя проверкой уже самих начальников застав, этому принципу не изменил.
Выезжая из ворот части в положенном по случаю УАЗике, ни сам А.В. ни тем более те кто ехал ему помогать, не знали наверняка на какой заставе будет проведена доскональная проверка. Обычно объект возможного «аудита» часто выбирался наобум из нескольких кандидатов. А затем следовала стандартная процедура, которую сам А.В позже с долей иронии называл социометрией. Выглядело это так.
УАЗик с комиссией останавливался неподалеку от входа в помещение казармы и офицеры с «большими звездами» направлялись внутрь. Им навстречу выскакивал сержант - дежурный по заставе. Следовал короткий воинский ритуал с докладом. А.В. выслушивал доклад, и отдав таким образом должное официальной части, с ходу пытался перевести беседу в неформальное русло.
- Хорошо, хорошо. Сам то давно служишь? А дома как, все нормально? Матери пишешь? Дембельский альбом - приготовил уже?
И далее, как бы невзначай, наблюдал за реакцией. Если сержант с ходу воспринимал такой стиль отношений, расслаблялся и открыто с охотой отвечал на вопросы, А.В удовлетворенно кивал. Затем перекидывался парой слов с уже материализовавшимся к этому времени начальником заставы (обычно отсыпавшимся после выезда на ночные «сработки» сигнализационной системы). Как правило у того всегда были злободневные вопросы, на которые А.В. задумчиво почесав затылок, отвечал. Когда они иссякали, он принимал решение, не задерживаясь на этой заставе, двигаться дальше.
Другое дело, если дежурный по заставе заданного тона не поддерживал, на откровенность не шел и вообще на приехавших офицеров глядел испуганно, ожидая скорей неприятностей чем помощи - Александр Васильевич мрачнел, доставал из помятой пачки неизменную «беломорину», закуривал, и вздыхая, командовал своим подручным:
- Все. Здесь пока остановимся.
Свои действия он объяснял так. «Если солдат в каждом офицере видит прежде всего нормального человека, доброжелательно к нему настроенного и с которым перекинуться словом приятно, значит здесь все нормально. А если и есть мелкие нарушения, а они у всех есть, то они несущественны. И смысла нам здесь тратить время - никакого. Если у начальника есть какие то вопросы ко мне, с удовольствием помогу. А дольше задерживаться не будем.
И наоборот. Если солдат в каждом офицере видит врага, значит у него есть для этого основания. И понятно, что здесь с коллективом должным образом не работают. И из этого ОБЯЗАТЕЛЬНО (слово «обязательно» А.В. произносил с нажимом) следует полный букет нарушений. И «дедовщина» непременно есть - если начальника не признают, то должен быть серый кардинал - свято место, пусто не бывает. И пьянки - обязательно, и мордобой - уж как водится, и остальное де@@мо (здесь следовало не очень приличное слово) следом потянется. Вот здесь проверку проводить нужно в срочном порядке и по всей строгости. А начальника, смотря по результатам проверки, если первый раз - разъяснение и под жесткий контроль.
Ну а если рецидив - снимать к чертовой матери, не дожидаясь чрезвычайных происшествий со смертельным исходом. Точность определения климата в коллективе с помощью этого приема - почти 100%.»
Но метод-методом, а меня поначалу больше всего удивляла убежденность А.В. что если климат в коллективе неважный, то всевозможные нарушения непременно будут. Причем именно психологический климат ставился на место причины, а нарушение признавались только следствием.
Позже, однако, мне неоднократно приходилось убеждаться в справедливости этой причинно-следственной связи. Примеры были как негативные так и позитивные. Но если удавалось улучшить взаимоотношения внутри коллектива, уровень дисциплины поднять было уже не трудно.
Разумеется, в закрытых недобровольных социальных группах, к которым принадлежат воинские подразделения, зависимость климат - порядок, увидеть достаточно просто. В коммерческих организациях, где люди всегда могут просто уйти, до крайностей дело доходит несопоставимо реже. Возможно, именно поэтому многие руководители недооцениваю значение этого фактора. А всевозможные дрязги, воспринимают как неизбежное зло, не задумываясь об истинных причинах их появления.
Интересно, если бы было возможным точно посчитать потери, которые несет компания с недостаточно авторитетным руководством и «серыми кардиналами» занятыми подковерной борьбой, подвигло бы их это вкладывать в свой коллектив больше души, времени и сил?
- … ухожу! Не могу больше сидеть в этом «гадюшнике»!!
- Да ты не горячись, подумай! Ну куда ты уйдешь?
- Подыскала я себе место уже. Зарплата в полтора раза меньше, но плевать! Сил моих больше нет!
- Да ты еще раз подумай, наладится все еще!
- Да не наладиться, все только хуже и хуже. Я себе нервов уже, знаешь сколько испортила? Ни одна зарплата не компенсирует. Ухожу и будь что будет!
- Ну не знаю, припекло тебя наверное…
- Не то слово.
Далее, на протяжении нескольких минут до следующей остановки, я волей-неволей узнал подробности. Босс - тиран, но при этом «никогда ни за что не отвечает». Коллеги, держась за место, настроены друг к другу подозрительно и агрессивно. Весь «коллектив» разделился на несколько враждующих лагерей. Силы уходят на внутренние «разборки». Новые заказы от клиентов - редкость, но и те «нормально выполнить не можем». Будущее - неопределенно. Ну и так далее.
Недавно, один мой хороший друг дал ознакомится с документом, который формализует работу психолога в армии одной из стран СНГ. Тема все та же - психологический климат в коллективе. Объемный документ, с огромным количеством правильных слов и полезной информации. Только теме измерения п.к. посвящено более полусотни страниц.
Я отлично понимаю, что люди разрабатывающие сей документ, имели целью вовсе не практичность его применения, а скорей получение каких то научных званий и должностей. Похоже все чего они хотели - достигли. Но как быть реальному руководителю, который отлично понимает что психологический климат - это серьезно, и нуждается не в многотонных инструкциях без конкретных рекомендаций, а напротив - в простых и понятных инструментах?
Будучи уже подполковником, Александр Васильевич, регулярно выезжал в качестве старшего на проверки молодых и не очень, начальников застав. Что любопытно, эти мероприятия носили вовсе не формальный характер. Как еще будучи сам нач.заставы А.В. устраивал проверки не с целью поставить галочку в соответствующую графу (это можно было сделать и без всякой показухи), а единственно с целью поймать и образцово-показательно, и по справедливости (согласно Правилам) - наказать. Так, руководя проверкой уже самих начальников застав, этому принципу не изменил.
Выезжая из ворот части в положенном по случаю УАЗике, ни сам А.В. ни тем более те кто ехал ему помогать, не знали наверняка на какой заставе будет проведена доскональная проверка. Обычно объект возможного «аудита» часто выбирался наобум из нескольких кандидатов. А затем следовала стандартная процедура, которую сам А.В позже с долей иронии называл социометрией. Выглядело это так.
УАЗик с комиссией останавливался неподалеку от входа в помещение казармы и офицеры с «большими звездами» направлялись внутрь. Им навстречу выскакивал сержант - дежурный по заставе. Следовал короткий воинский ритуал с докладом. А.В. выслушивал доклад, и отдав таким образом должное официальной части, с ходу пытался перевести беседу в неформальное русло.
- Хорошо, хорошо. Сам то давно служишь? А дома как, все нормально? Матери пишешь? Дембельский альбом - приготовил уже?
И далее, как бы невзначай, наблюдал за реакцией. Если сержант с ходу воспринимал такой стиль отношений, расслаблялся и открыто с охотой отвечал на вопросы, А.В удовлетворенно кивал. Затем перекидывался парой слов с уже материализовавшимся к этому времени начальником заставы (обычно отсыпавшимся после выезда на ночные «сработки» сигнализационной системы). Как правило у того всегда были злободневные вопросы, на которые А.В. задумчиво почесав затылок, отвечал. Когда они иссякали, он принимал решение, не задерживаясь на этой заставе, двигаться дальше.
Другое дело, если дежурный по заставе заданного тона не поддерживал, на откровенность не шел и вообще на приехавших офицеров глядел испуганно, ожидая скорей неприятностей чем помощи - Александр Васильевич мрачнел, доставал из помятой пачки неизменную «беломорину», закуривал, и вздыхая, командовал своим подручным:
- Все. Здесь пока остановимся.
Свои действия он объяснял так. «Если солдат в каждом офицере видит прежде всего нормального человека, доброжелательно к нему настроенного и с которым перекинуться словом приятно, значит здесь все нормально. А если и есть мелкие нарушения, а они у всех есть, то они несущественны. И смысла нам здесь тратить время - никакого. Если у начальника есть какие то вопросы ко мне, с удовольствием помогу. А дольше задерживаться не будем.
И наоборот. Если солдат в каждом офицере видит врага, значит у него есть для этого основания. И понятно, что здесь с коллективом должным образом не работают. И из этого ОБЯЗАТЕЛЬНО (слово «обязательно» А.В. произносил с нажимом) следует полный букет нарушений. И «дедовщина» непременно есть - если начальника не признают, то должен быть серый кардинал - свято место, пусто не бывает. И пьянки - обязательно, и мордобой - уж как водится, и остальное де@@мо (здесь следовало не очень приличное слово) следом потянется. Вот здесь проверку проводить нужно в срочном порядке и по всей строгости. А начальника, смотря по результатам проверки, если первый раз - разъяснение и под жесткий контроль.
Ну а если рецидив - снимать к чертовой матери, не дожидаясь чрезвычайных происшествий со смертельным исходом. Точность определения климата в коллективе с помощью этого приема - почти 100%.»
Но метод-методом, а меня поначалу больше всего удивляла убежденность А.В. что если климат в коллективе неважный, то всевозможные нарушения непременно будут. Причем именно психологический климат ставился на место причины, а нарушение признавались только следствием.
Позже, однако, мне неоднократно приходилось убеждаться в справедливости этой причинно-следственной связи. Примеры были как негативные так и позитивные. Но если удавалось улучшить взаимоотношения внутри коллектива, уровень дисциплины поднять было уже не трудно.
Разумеется, в закрытых недобровольных социальных группах, к которым принадлежат воинские подразделения, зависимость климат - порядок, увидеть достаточно просто. В коммерческих организациях, где люди всегда могут просто уйти, до крайностей дело доходит несопоставимо реже. Возможно, именно поэтому многие руководители недооцениваю значение этого фактора. А всевозможные дрязги, воспринимают как неизбежное зло, не задумываясь об истинных причинах их появления.
Интересно, если бы было возможным точно посчитать потери, которые несет компания с недостаточно авторитетным руководством и «серыми кардиналами» занятыми подковерной борьбой, подвигло бы их это вкладывать в свой коллектив больше души, времени и сил?