Определение ключевых показателей результативности (КПР)
Работа по оценке эффективности сотрудников может напоминать работу врача-диагноста. Хороший врач проводит анализ крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.
Использование ключевых показателей результативности (КПР) является инструментом управления во многих компаниях, а их разработка часто становится обязанностью HR-специалистов. На что можно опираться при анализе и оценке эффективности работы сотрудников? Следующие принципы могут помочь вам в определении ключевых показателей результативности:
• Несколько жизненно важных показателей вместо множества несущественных
Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха.
Представьте себе приборную панель автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать об¬суждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.
• Ответственность сотрудников за показатели
Наше ожидание, что можно померить и оценить не всегда соответствует тому, за что сам сотрудник несет ответственность и что может контролировать. Например, неэффективно оценивать работу инженера по безопасности труда, основываясь на количестве несчастных случаев на производстве. Такой сотрудник не имеет возможностью полностью контролировать данный показатель, так как множество других факторов оказывают на него влияние: это и непосредственный руководитель на рабочем месте, и качество технологической линии, и др. В этом случае мы можем наблюдать последствие в виде демотивации сотрудника, формировании синдрома выученной беспомощности: отказу от любых действий, которые могут улучшить ситуацию. Таким образом, измеряемый показатель должен всегда находиться под полным контролем сотрудника, ответственного за него.
• Избирательность применения показателей
Определение ключевых показателей результативности целесообразно не для каждого сотрудника. Работу технических специалистов (бухгалтеров, программистов, инженеров) проще контролировать с помощью должностной инструкции. КПР хороши для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала.
• Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха
Наряду с разумно составленным набором критериев оценки эффек¬тивности, ключом к успеху является отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов вашего успеха. Например, если вы определили, что технические компетенции вашего персона¬ла являются ключевыми в вашей способности конкурировать, то вам лучше включить критерий технической компетенции в вашу систему показателей.
• Показатели должны охватывать прошлое, настоящее и будущее
Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настоящего периода - самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. Например, для компании, которая стремится увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и буду¬щем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.
• Показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании
Какое-то время мно¬гие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества товаров и услуг - и прибыль обеспечена. По прошествии не¬скольких лет исследователи убедились, что концентрация на качестве - это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли.
Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех - это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла сущес¬твования организации.
• Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными
В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т.д.
• Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных
Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества - разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.
С другой стороны, желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требу¬ющие вмешательства, до тех пор, пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс.
• Показатели должны меняться по мере изменения стратегии и ситуации
По мере необходимости вы можете убрать или добавить в вашу систему показателей определенные показатели. Потребность клиентов в рыночных изменениях часто диктует, какие показатели необходимо добавить, а какие изъять.
• Необходимо установить целевые, или контрольные, значения критериев оценки на основе качественного исследования
График показателя с неизвестными целевыми значениями - просто бессмысленные данные, которые не помогут управлять эффективностью.
Проблема многих организаций состоит в том, что цели формулируются в совершенно произвольной форме, на основе прошлого опыта. Мы смотрим на прошлогодние показатели и увеличиваем их на 10%, а если хотим поставить задачи посложнее или расширить ряд уже имеющихся задач, то ставим перед собой какую-нибудь расплывчатую цель вроде «десятикратного повышения эффективности», полагая, что сотрудники тотчас же примутся искать новые способы выполнения рабочих процессов.
Постановку целей должно предварять качественное исследование деятельности ключевых конкурентов, а также проведение сравнительного анализа компаний, которые, возможно, действуют за пределами вашей отрасли.
Использование ключевых показателей результативности (КПР) является инструментом управления во многих компаниях, а их разработка часто становится обязанностью HR-специалистов. На что можно опираться при анализе и оценке эффективности работы сотрудников? Следующие принципы могут помочь вам в определении ключевых показателей результативности:
• Несколько жизненно важных показателей вместо множества несущественных
Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха.
Представьте себе приборную панель автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать об¬суждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.
• Ответственность сотрудников за показатели
Наше ожидание, что можно померить и оценить не всегда соответствует тому, за что сам сотрудник несет ответственность и что может контролировать. Например, неэффективно оценивать работу инженера по безопасности труда, основываясь на количестве несчастных случаев на производстве. Такой сотрудник не имеет возможностью полностью контролировать данный показатель, так как множество других факторов оказывают на него влияние: это и непосредственный руководитель на рабочем месте, и качество технологической линии, и др. В этом случае мы можем наблюдать последствие в виде демотивации сотрудника, формировании синдрома выученной беспомощности: отказу от любых действий, которые могут улучшить ситуацию. Таким образом, измеряемый показатель должен всегда находиться под полным контролем сотрудника, ответственного за него.
• Избирательность применения показателей
Определение ключевых показателей результативности целесообразно не для каждого сотрудника. Работу технических специалистов (бухгалтеров, программистов, инженеров) проще контролировать с помощью должностной инструкции. КПР хороши для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала.
• Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха
Наряду с разумно составленным набором критериев оценки эффек¬тивности, ключом к успеху является отбор тех критериев, которые являются отражением ключевых факторов вашего успеха. Например, если вы определили, что технические компетенции вашего персона¬ла являются ключевыми в вашей способности конкурировать, то вам лучше включить критерий технической компетенции в вашу систему показателей.
• Показатели должны охватывать прошлое, настоящее и будущее
Оценка эффективности недавнего периода критична для любой организации. Однако если это все, что вы измеряете, то вы вряд ли останетесь лидером своей отрасли в течение следующих пяти лет. Показатели прошлого и настоящего периода - самое простое, чем можно оперировать, поскольку у нас всегда есть информация подобного рода. Критерии оценки будущих событий помогают предугадать успех предприятия на более долгий срок, чем предстоящий месяц или квартал. Например, для компании, которая стремится увеличить объем продаж посредством вывода на рынок новых продуктов, критерием оценки эффективности в настоящем и буду¬щем может стать доход от продаж новых товаров в долларах.
• Показатели должны соблюдать баланс интересов и отражать потребности клиентов, акционеров и персонала компании
Какое-то время мно¬гие компании полагали, что если сосредоточиться на качестве, то все остальное само о себе позаботится. Клиенты в восторге от качества товаров и услуг - и прибыль обеспечена. По прошествии не¬скольких лет исследователи убедились, что концентрация на качестве - это не панацея от всех бед. Компании «выпадали» из бизнеса, имея самый высокий показатель качества в отрасли.
Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех - это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла сущес¬твования организации.
• Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными
В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т.д.
• Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных
Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества - разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.
С другой стороны, желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требу¬ющие вмешательства, до тех пор, пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс.
• Показатели должны меняться по мере изменения стратегии и ситуации
По мере необходимости вы можете убрать или добавить в вашу систему показателей определенные показатели. Потребность клиентов в рыночных изменениях часто диктует, какие показатели необходимо добавить, а какие изъять.
• Необходимо установить целевые, или контрольные, значения критериев оценки на основе качественного исследования
График показателя с неизвестными целевыми значениями - просто бессмысленные данные, которые не помогут управлять эффективностью.
Проблема многих организаций состоит в том, что цели формулируются в совершенно произвольной форме, на основе прошлого опыта. Мы смотрим на прошлогодние показатели и увеличиваем их на 10%, а если хотим поставить задачи посложнее или расширить ряд уже имеющихся задач, то ставим перед собой какую-нибудь расплывчатую цель вроде «десятикратного повышения эффективности», полагая, что сотрудники тотчас же примутся искать новые способы выполнения рабочих процессов.
Постановку целей должно предварять качественное исследование деятельности ключевых конкурентов, а также проведение сравнительного анализа компаний, которые, возможно, действуют за пределами вашей отрасли.