15 золотых правил проведения совещания
Многие совещания обречены на неудачу еще до начала. Почему? Потому что тот, кто будет им руководить, забыл, прежде всего, подготовиться к ним сам и уподобился капитану, желающему управлять кораблем, не имея ясного представления о его курсе.
Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Повторим самые очевидные вещи, которые очень легко понимать, но трудно делать.
Правило 1. Определите формат совещания и не смешивайте разные форматы в рамках одного совещания.
Типовые форматы:
Чтобы сформулировать тему, закончите предложение: «Собрание созывается для того, чтобы…».
Формулирование темы очень часто опускают - мол, и так понятно, что будем обсуждать. Однако нечеткость темы может повлечь за собой весьма неприятные последствия. Четкая формулировка темы позволяет пресекать подобные уходы и помогает участникам сконцентрироваться на главном вопросе.
Правило 3. Определите круг участников. Круг людей, которых вы, менеджер, пригласите на совещание, полностью зависит от поставленной цели. Если вы собираетесь принимать решение по тому или иному вопросу, то приглашаемые люди должны иметь соответствующие полномочия. Если цель собрания - всесторонне обсудить вопрос, то вам могут понадобиться специалисты, владеющие нужной информацией. Составили список участников? Теперь вычеркните из него всех, без кого можно обойтись: сократите список до минимума. Лучше всего, если участников будет не больше 9-12. Собрание 20 человек с большей вероятностью может превратиться в формальную отсидку или неуправляемую дискуссию, чем встреча 10 человек.
Приглашения специалистам для участия в совещании следует посылать как можно раньше. Из текста должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Советуем избегать приглашений исключительно из соображений престижа. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может позднее получить протокол.
Правило 4. Распределите роли. Минимальный набор ролей: ведущий совещания и выступающие по темам. Если возникает необходимость фиксировать промежуточные результаты обсуждения и принятые решения, то вам понадобится секретарь собрания, в задачи которого также входит контроль за временем. Если вы осознаете, что на собрании предстоит сложное обсуждение, то может понадобиться так называемый «фасилитатор» - человек, умеющий руководить дискуссией. Не забудьте оповестить людей, которым вы выделяете особые роли, до начала совещания - чтобы они смогли подготовиться.
Правило 5. Определите список вопросов для обсуждения. Исходите не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с подтемы, которую легче всего решить. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания. Выделите вопросы, способные вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать ей нужное направление. В начале собрания Можно также уделить время текущим делам или срочным, но коротким вопросам. Это даст участникам возможность «размяться» в обсуждении и быть готовыми к рассмотрению серьезных и сложных вопросов. К окончанию собрания накапливается усталость, поэтому в третьей части должны рассматриваться наиболее легкие пункты: объявления, интересные и приятные дела и т. д.
Во вступительном слове нужно ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание присутствующих на конечную цель совещания.
Для создания стимула для дискуссии подчеркните практическую значимость обсуждаемого, еще лучше - сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо прослеживалась связь между темой совещания и интересами его участников, кому оно может казаться бесполезным. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуем записать главную тему и очередность подтем так, чтобы они все время находились перед глазами слушателей и выступающих.
Повестка дня должна быть разослана участникам совещания заранее. Для повышения эффективности работы вместе с повесткой дня рассылаются документы, с которыми участникам лучше ознакомиться до начала совещания.
Правило 6. Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самоочевидно. Только вот на тренингах, выполняя задания на групповую работу, участники в лучшем случае с 3-4-го раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем.
Начинать собрание нужно вовремя. Если оно не начнется вовремя, будьте уверены, что на следующее собрание будет масса опозданий. Ничто так благотворно не влияет на пунктуальность, как поставленная на середину стола копилка для денежных штрафов (от 10 рублей до 10 долларов за каждую минуту опоздания).
В начале совещания остановитесь на том, чего вы ждете от выступлений. Объявите регламент работы по каждому вопросу. Лучше, чтобы за выступлениями сначала последовали вопросы, затем - информационные дополнения и только потом - мнения участников. Необходимо объявить, как будут приниматься решения - консенсусом, большинством или же вы, руководитель, только выслушаете присутствующих, а затем примете решение. Разъясните правила с самого начала, но будьте готовы к тому, чтобы напоминать о них.
Правило 7. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят бронирование переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зависимости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки проводить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания - сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спокойная креативная обстановка).
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру воздуха (+19 °С), ни слишком роскошную, ни слишком спартанскую обстановку и, что очень важно, хорошую вентиляцию. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.
Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участниками. Например, так:
Правило 9. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников могут проявиться в ходе совещания и как вам следует на них реагировать. Например, в течение полуторачасового совещания с участием 15 человек каждый из них может говорить по 6 минут, но должен слушать остальных 84 минуты. Это обстоятельство очень выгодно для упорных «молчунов», но не выгодно вам, потому что мнение данной категории специалистов может оказаться весьма ценным и нельзя давать им отмалчиваться.
Заранее продумайте, как втянуть в обсуждение проблем даже самых инертных и немногоречивых из присутствующих.
Одна из особенностей российского менталитета - критический настрой к окружающему - скорее всего проявит себя в процессе обсуждения. Поэтому не поощряйте высказывания участников в духе «это все не так... это сделано неверно... это неправильно...». Спросите критика: «Что мы должны сделать, чтобы решить эту проблему?» или «Что будет более эффективным в данной ситуации?».
Правило 10. Интересуйтесь разными точками зрения. Отмечайте тех, кто молчит, и обеспечивайте им возможность высказаться. Старайтесь рассмотреть и положительные, и отрицательные мнения.
Ищите точки соприкосновения, общие для всех. Хорошо, если участники могут видеть фиксируемые положения, поэтому удобно в этом случае использовать доску, на которой можно фломастером записывать те или иные утверждения. По каждому положению нужно фиксировать идеи (лист идей), проблемные моменты (лист проблем), принятые решения (лист результатов). Отметьте завершение обсуждения подведением итога, в котором ясно должны быть сформулированы принятые решения или результаты обсуждения.
Правило 11. Грамотно ведите дискуссию. Умелая постановка вопросов - самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать его на аспекты проблемы, пока остающиеся в тени. Метод дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или иному вопросу. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Часто бывает необходимо разрядить накалившуюся атмосферу, а сделать это можно лучше всего шуткой или анекдотом. Вообще же советуем все время сохранять спокойный и дружелюбный тон, чрезмерная официальность способна засушить дискуссию.
Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Должность придает словам вес, и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству. Кроме того, нейтральная позиция не исключает возможности высказать свое мнение. Но его нужно излагать от третьего лица: «Недавно читал, что...» или формулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над ...»
Краткое резюмирование выступлений полезно не только после обсуждения каждой подтемы и в конце конференции или совещания, но и в ходе самой дискуссии. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь, и у них складывается убеждение, что в ходе совещания достигнут определенный прогресс.
Правило 12. Используйте схемы. Вспомните 10 адресов ваших знакомых, именно точных адресов - «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете - полагаю, вы помните в лучшем случае 2-3. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфотографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений.
Правило 13. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обязательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафиксированы - считайте, его не было вообще.
Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стандарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Ближайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими».
Правило 14. Сформируйте программу действий по результатам совещания. Распределение ответственности по реализации программы действий. Зачастую участники совещания столько сил тратят на достижение согласия или выработку решения, что забывают о том, что ключевой момент - это воплощение принятого решения в жизнь. Чтобы результаты обсуждения не ушли в песок, необходимо наметить шаги по реализации решения. И не забудьте за каждым пунктом программы действий закрепить ответственных.
Правило 15. Подведите общий итог всего собрания: резюмируйте, какие вопросы рассмотрены и какие решения приняты, какие действия будут предприняты в развитие принятых решений, когда и кем. Отметьте тех, кто внес наибольший вклад в результат.
Важно отметить, что эффективность совещания целиком зависит от общего стиля управления. Принцип «я здесь хозяин» неминуемо скажется и на атмосфере заседания. В этом случае не получится открытой и непринужденной дискуссии - она возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.
Источник: http://www.soctelekurs.ru/it-is-interesting/leaders-folder/322-gold-rules.html
Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Повторим самые очевидные вещи, которые очень легко понимать, но трудно делать.
Правило 1. Определите формат совещания и не смешивайте разные форматы в рамках одного совещания.
Типовые форматы:
- Мозговой штурм. Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого - этап критики и проработки на реализуемость.
- Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея - запиши, не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов.
- Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов).
Чтобы сформулировать тему, закончите предложение: «Собрание созывается для того, чтобы…».
Формулирование темы очень часто опускают - мол, и так понятно, что будем обсуждать. Однако нечеткость темы может повлечь за собой весьма неприятные последствия. Четкая формулировка темы позволяет пресекать подобные уходы и помогает участникам сконцентрироваться на главном вопросе.
Правило 3. Определите круг участников. Круг людей, которых вы, менеджер, пригласите на совещание, полностью зависит от поставленной цели. Если вы собираетесь принимать решение по тому или иному вопросу, то приглашаемые люди должны иметь соответствующие полномочия. Если цель собрания - всесторонне обсудить вопрос, то вам могут понадобиться специалисты, владеющие нужной информацией. Составили список участников? Теперь вычеркните из него всех, без кого можно обойтись: сократите список до минимума. Лучше всего, если участников будет не больше 9-12. Собрание 20 человек с большей вероятностью может превратиться в формальную отсидку или неуправляемую дискуссию, чем встреча 10 человек.
Приглашения специалистам для участия в совещании следует посылать как можно раньше. Из текста должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Советуем избегать приглашений исключительно из соображений престижа. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может позднее получить протокол.
Правило 4. Распределите роли. Минимальный набор ролей: ведущий совещания и выступающие по темам. Если возникает необходимость фиксировать промежуточные результаты обсуждения и принятые решения, то вам понадобится секретарь собрания, в задачи которого также входит контроль за временем. Если вы осознаете, что на собрании предстоит сложное обсуждение, то может понадобиться так называемый «фасилитатор» - человек, умеющий руководить дискуссией. Не забудьте оповестить людей, которым вы выделяете особые роли, до начала совещания - чтобы они смогли подготовиться.
Правило 5. Определите список вопросов для обсуждения. Исходите не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с подтемы, которую легче всего решить. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания. Выделите вопросы, способные вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать ей нужное направление. В начале собрания Можно также уделить время текущим делам или срочным, но коротким вопросам. Это даст участникам возможность «размяться» в обсуждении и быть готовыми к рассмотрению серьезных и сложных вопросов. К окончанию собрания накапливается усталость, поэтому в третьей части должны рассматриваться наиболее легкие пункты: объявления, интересные и приятные дела и т. д.
Во вступительном слове нужно ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание присутствующих на конечную цель совещания.
Для создания стимула для дискуссии подчеркните практическую значимость обсуждаемого, еще лучше - сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо прослеживалась связь между темой совещания и интересами его участников, кому оно может казаться бесполезным. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуем записать главную тему и очередность подтем так, чтобы они все время находились перед глазами слушателей и выступающих.
Повестка дня должна быть разослана участникам совещания заранее. Для повышения эффективности работы вместе с повесткой дня рассылаются документы, с которыми участникам лучше ознакомиться до начала совещания.
Правило 6. Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самоочевидно. Только вот на тренингах, выполняя задания на групповую работу, участники в лучшем случае с 3-4-го раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем.
Начинать собрание нужно вовремя. Если оно не начнется вовремя, будьте уверены, что на следующее собрание будет масса опозданий. Ничто так благотворно не влияет на пунктуальность, как поставленная на середину стола копилка для денежных штрафов (от 10 рублей до 10 долларов за каждую минуту опоздания).
В начале совещания остановитесь на том, чего вы ждете от выступлений. Объявите регламент работы по каждому вопросу. Лучше, чтобы за выступлениями сначала последовали вопросы, затем - информационные дополнения и только потом - мнения участников. Необходимо объявить, как будут приниматься решения - консенсусом, большинством или же вы, руководитель, только выслушаете присутствующих, а затем примете решение. Разъясните правила с самого начала, но будьте готовы к тому, чтобы напоминать о них.
Правило 7. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят бронирование переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зависимости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки проводить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания - сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спокойная креативная обстановка).
Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру воздуха (+19 °С), ни слишком роскошную, ни слишком спартанскую обстановку и, что очень важно, хорошую вентиляцию. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.
Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участниками. Например, так:
- Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании.
- Затребуйте с участников прислать по e-mail минимум 2-3 варианта решения проблемы в срок не позднее, чем за сутки до начала совещания.
Не приславших - не допускайте на совещание. Пусть Один-два раза решение проблемы несколько пострадает - зато в будущем совещания будут гораздо более эффективны. - Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участники совещания вряд ли будут читать присланные материалы, поскольку уважение к чужому времени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито.
Правило 9. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников могут проявиться в ходе совещания и как вам следует на них реагировать. Например, в течение полуторачасового совещания с участием 15 человек каждый из них может говорить по 6 минут, но должен слушать остальных 84 минуты. Это обстоятельство очень выгодно для упорных «молчунов», но не выгодно вам, потому что мнение данной категории специалистов может оказаться весьма ценным и нельзя давать им отмалчиваться.
Заранее продумайте, как втянуть в обсуждение проблем даже самых инертных и немногоречивых из присутствующих.
Одна из особенностей российского менталитета - критический настрой к окружающему - скорее всего проявит себя в процессе обсуждения. Поэтому не поощряйте высказывания участников в духе «это все не так... это сделано неверно... это неправильно...». Спросите критика: «Что мы должны сделать, чтобы решить эту проблему?» или «Что будет более эффективным в данной ситуации?».
Правило 10. Интересуйтесь разными точками зрения. Отмечайте тех, кто молчит, и обеспечивайте им возможность высказаться. Старайтесь рассмотреть и положительные, и отрицательные мнения.
Ищите точки соприкосновения, общие для всех. Хорошо, если участники могут видеть фиксируемые положения, поэтому удобно в этом случае использовать доску, на которой можно фломастером записывать те или иные утверждения. По каждому положению нужно фиксировать идеи (лист идей), проблемные моменты (лист проблем), принятые решения (лист результатов). Отметьте завершение обсуждения подведением итога, в котором ясно должны быть сформулированы принятые решения или результаты обсуждения.
Правило 11. Грамотно ведите дискуссию. Умелая постановка вопросов - самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать его на аспекты проблемы, пока остающиеся в тени. Метод дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или иному вопросу. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Часто бывает необходимо разрядить накалившуюся атмосферу, а сделать это можно лучше всего шуткой или анекдотом. Вообще же советуем все время сохранять спокойный и дружелюбный тон, чрезмерная официальность способна засушить дискуссию.
Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Должность придает словам вес, и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству. Кроме того, нейтральная позиция не исключает возможности высказать свое мнение. Но его нужно излагать от третьего лица: «Недавно читал, что...» или формулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над ...»
Краткое резюмирование выступлений полезно не только после обсуждения каждой подтемы и в конце конференции или совещания, но и в ходе самой дискуссии. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь, и у них складывается убеждение, что в ходе совещания достигнут определенный прогресс.
Правило 12. Используйте схемы. Вспомните 10 адресов ваших знакомых, именно точных адресов - «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете - полагаю, вы помните в лучшем случае 2-3. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфотографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений.
Правило 13. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обязательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафиксированы - считайте, его не было вообще.
Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стандарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Ближайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими».
Правило 14. Сформируйте программу действий по результатам совещания. Распределение ответственности по реализации программы действий. Зачастую участники совещания столько сил тратят на достижение согласия или выработку решения, что забывают о том, что ключевой момент - это воплощение принятого решения в жизнь. Чтобы результаты обсуждения не ушли в песок, необходимо наметить шаги по реализации решения. И не забудьте за каждым пунктом программы действий закрепить ответственных.
Правило 15. Подведите общий итог всего собрания: резюмируйте, какие вопросы рассмотрены и какие решения приняты, какие действия будут предприняты в развитие принятых решений, когда и кем. Отметьте тех, кто внес наибольший вклад в результат.
Важно отметить, что эффективность совещания целиком зависит от общего стиля управления. Принцип «я здесь хозяин» неминуемо скажется и на атмосфере заседания. В этом случае не получится открытой и непринужденной дискуссии - она возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.
Источник: http://www.soctelekurs.ru/it-is-interesting/leaders-folder/322-gold-rules.html