Немного о делегировании
Картинка от targethunter.ru
Главное отличие руководителя от специалиста состоит в том, что один получает результат своими руками, а другой - чужими. И, конечно же, во втором случае результат должен быть значительно более существенным, чем в первом, иначе какой смысл в этом руководстве? В комментариях вот к этому посту мне сказали, что главное в грамотном руководителе - это умение делегировать процессы и контролировать результат. И, разумеется, выстраивать стратегию эффективного управления этими процессами. Я со всеми согласилась, но какой-то осадочек остался. Нет, не то, чтобы я думала иначе, но есть одно противоречие, которое идет вразрез с умением делегировать. Многие, очень многие заказчики в требованиях к руководителю называют одно и то же качество:
- Знаете, мне вот не нужен руководитель, который всем раздает задания, это я и сам умею. Мне нужно, чтобы он умел работать руками, не оторванный от земли был.
И надо сказать, такие требования предъявляют даже к довольно большим руководителям, у которых в подчинении сотни человек. Отсюда и высокая востребованность заместителей, считается, что они «ближе к земле», чем их начальники.
Что же имеется в виду под этим требованием? Неужели руководитель не понимает, что раздавать задания и контролировать - это обязательная часть управления и руководитель не должен ковыряться в деле своими руками, иначе какой он управленец? и зачем нужен такой руководитель, который не научился управлять процессами, а возится в деталях.
Мне кажется, в этом требовании нет противоречия, просто акцент на другом - не оторваться от земли. Ведь что происходит, когда человек переходит из позиции специалист на позицию руководитель? он перестает делать процесс руками, но получает в подчинении несколько таких процессов, которые делают другие люди. Ко всему прочему он может получить в распоряжение и те процессы, которые он никогда сам руками не делал, но управление ими необходимо ему для выстраивания общей стратегии. Пытаясь удержаться и в роли специалиста, который работает своими руками, и в роли руководителя, он рискует зайти в тупик и утонуть вместе со своим кораблем. Процессы важно научиться отпускать. Делегировать. Позже, с ростом управленческих компетенций, нужно научиться отпускать и управление более мелкими образованиями, контролируя только результат.
И вот здесь таится корень зла. Постепенно отпуская процесс, руководитель становится все менее компетентен в нем, потому что уже не получает прямой информации об изменениях, забывает проблематику, и если процесс начинает буксовать, он не понимает, где таится проблема: то ли люди расслабились, то ли появились объективные причины. И вот умение находить способ отличить одно от другого, является важной управленческой компетенцией. Руководитель должен уметь делегировать, но ему следует уметь и вернуться на землю на короткий период, чтоб копнуть процесс в тех частях, где произошло зависание - и сделать правильный вывод. Не нужно работать за подчиненных, но нужно научиться проверять их работу правильно, тогда, кстати, сами собой исчезнут и дисциплинарные нарушения. Если специалист знает, что фраза «это сделать в такие сроки невозможно» начальником лично будет проверена до дна, то она и звучать перестанет. Если же есть объективные причины недостижимости результата, то они будут по мере возможностей устранены.
Плохого руководителя от хорошего отличает то, что у него всегда находятся внешние причины неудач. Царь хороший, но, к примеру, с народом не повезло. Иные начальники даже не стесняются вслух называть некомпетентность специалистов причиной неудачи проекта. Но если эти люди работают у тебя, работают плохо и ты, как руководитель, ничего с этим не сделал, то при чем здесь они? Срыв проекта - это некомпетентность руководителя, что бы за этим ни стояло. Если специалисты нехороши, следовало либо вовремя их заменить, либо, если время не позволяло, поработать с ними, возможно, провести обучение, изменить систему мотивации. Верно и вовремя находить причины пробуксовки проекта и их устранять - это и есть одна из главных компетенций руководителя.
Но вернемся к делегированию. Новички в управлении нередко попросту бояться делегировать процесс целиком именно потому, что боятся потерять привычную нить получения результата, боятся отстать от поезда и не суметь вырулить. Они еще не понимают своей новой роли и привычно держатся за старые рычаги. Что тут скажешь? Нужно себя заставлять (с). Нужно внутри себя понять, что роль изменилась и надо подняться на следующую ступень, научиться выстраивать сложный механизм, состоящий из капризного материала, имя которому - люди.