Сказка о потерянном времени
Оригинал взят у matveychev_oleg в Сказка о потерянном времени
Почему тайм-менеджмент работает против вас
Мы работаем все больше и быстрее, но дел меньше не становится. Количество задач и проектов все время растет, а мы постоянно не успеваем. Остается только мечтать, чтобы в сутках было больше часов.
Более того, нам кажется, что время отдыха тоже нужно использовать «эффективно». Отдых потерял свой первоначальный смысл - наслаждаться отдыхом самим по себе теперь недостаточно.
Мы отправляемся в незнакомые места не ради волнующего опыта приключений, а для того, чтобы заполнить ленту в Instagram.
Мы идем на прогулку или пробежку, потому что это полезно для здоровья, а не ради удовольствия от движения.
Мы воспитываем детей, думая о том, что создаем для них успешное будущее.
Мы читаем, чтобы увеличить прибыль, посещаем общественные мероприятия, чтобы завести полезные знакомства, а если остаемся дома в выходные, то для того, чтобы сделать уборку или ремонт.
Общество, помешанное на эффективности, и вовсе бы исключило отдых из своей жизни, если бы он не служил утилитарной цели: отдых нужен нам, чтобы восстановить силы и сделать еще больше работы.
Эта статья будет полезна тем, кто чувствует себя виноватым за каждую секунду жизни, проведенную «неэффективно».
Истоки тайм-менеджмента
Люди не всегда были зациклены на времени. До наступления промышленной революции часы не имели особого значения. Люди ориентировались не на время, а на задачи. Они выполняли работу в естественном порядке в естественное время. Вознаграждение люди получали за конечный результат, а не за время, потраченное на его достижение.
Европейский крестьянин, который заготовил 300 килограммов пшеницы, мог обменять их на нового поросенка или использовать как гарантию, что землевладелец не выгонит его из дома и не продаст его детей. Если урожай погибал, крестьянин не получал никакого вознаграждения. Сколько времени он потратил на борьбу за урожай, не имело значения.
В период промышленной революции появились фабрики и заводы. Возникла потребность координировать работу сотен людей: чтобы они выполняли операции в определенное время и в определенном порядке. Людям стали платить за время, проведенное на рабочем месте. Началась бесконечная борьба за увеличение продуктивности.
В разгар борьбы на арену вышли Анри Файоль и Фредерик Тейлор - первые консультанты по управлению, или, по-современному, бизнес-гуру. Они ввели практику хронометража рабочего дня и на его основе стали искать пути увеличения производства продукции в единицу времени.
Именно тогда возник культ времени. Часы стали центром нашей жизни, нашего внимания и системы вознаграждения. Люди начали измерять свой финансовый успех суммой, которую они зарабатывают в час.
Культ времени так прочно вошел в нашу культуру, что теперь многим из нас даже начальники не нужны для поддержания дисциплины. Мы так заняты, что сами дисциплинируем себя. У нас просто нет иного выхода - каждый день на нас налетает вихрь новых запросов и задач.
Мы составляем расписание и уплотняем его, пытаясь выжать максимум эффективности из каждого рабочего дня. Нам кажется, что тайм-менеджмент решит все проблемы. Если мы лучше организуем свое время, то будем более счастливыми, эффективными и не такими уставшими. Мы ошибаемся.
Максимальная занятость
Чем больше дел мы выполним, тем лучше будем контролировать ситуацию. Кажется, все логично. Но именно в этом состоит самое большое заблуждение тайм-менеджмента. Такое правило работает только в ограниченном мире, и мы в нем давно уже не живем. Современный мир не имеет границ так же, как и наши потенциальные возможности. Мы никогда не сможем стать самыми лучшими во всех сферах сразу.
В греческой мифологии есть персонаж гидра, у которой на месте отрубленной головы вырастают две новые. Точно так же разрастаются наши обязанности. Чем больше задач мы выполняем, тем больше работы получаем взамен. Чем больше проектов мы начинаем, тем больше вопросов они влекут за собой.
Специалист по логистике Иван посвятил целый день тому, чтобы разобрать почтовый ящик. К вечеру не осталось ни единого непрочитанного письма. Иван ответил на письма поставщиков, клиентов, вышестоящего руководства и коллег из смежных отделов. Иван покинул офис с чувством выполненного долга и собственной эффективности. Однако на следующей неделе Ивана ждал сюрприз. В его ящике оказалось в два раза больше писем, чем обычно. Письма, которые он написал, потянули за собой продолжение переписки с комментариями, предложениями и уточнениями.
Иван пытался эффективно использовать свое время - вместо обсуждений планов на выходные с коллегами он методично разбирал почту. Он надеялся избавиться от гнета переполненного почтового ящика. Иван думал, что вложения времени стоят того. Он один раз разберет накопившуюся почту и возьмет всю работу под контроль. Однако ожидания Ивана не оправдались. Возросшая продуктивность не помогла ему переделать все дела на свете - только сделала Ивана более занятым.
Частичное внимание
Мы вооружены всевозможными гаджетами и готовы использовать время максимально эффективно. Телефоны обеспечивают нам постоянную доступность, позволяют заполнять любые промежутки времени продуктивной деятельностью и выполнять несколько дел одновременно.
Однако в попытке использовать время максимально эффективно мы дробим его на мельчайшие кусочки. Это оказывает разрушительное воздействие на наше внимание. Мы распыляем внимание на сотню микрозадач, теряя способность глубоко анализировать и как следует обдумывать ситуации.
Во время семейного ужина у начальника отдела продаж Аркадия постоянно раздаются сигналы о входящих сообщениях из чата Мегаплана. Аркадий то и дело отвлекается на служебную переписку, не слышит, что ему рассказывают жена и дети. Аркадий портит семейные отношения, в то время как по работе ничего критичного не решает. Все это можно было бы обсудить завтра в рабочее время.
Аркадий находится в состоянии частичного внимания, это прямая противоположность состоянию потока. Находясь «в потоке», мы концентрируем внимание на одной задаче без отвлечений. Это позволяет синхронизировать наши мысли, действия и цели за длительные периоды времени, чтобы генерировать творческие и нестандартные решения.
В состояние потока не попасть за несколько секунд, нужна глубокая сосредоточенность внимания. Стараясь оптимизировать время, мы крадем у себя возможность попасть в поток.
Снижение эффективности
Реальная эффективность определяется не только и не столько количеством выполненных дел. Необходимо правильно расставить приоритеты и делать самые важные вещи, а не первые попавшиеся на глаза.
Однако работа в условиях жестких временных рамок подрывает нашу способность делать правильный выбор. Мы начинаем принимать решения на основе сиюминутных потребностей, вместо того чтобы посмотреть на всю картину целиком. Мы отдаем приоритет срочным задачам, вместо стратегически важных. При таком подходе мы редко заходим дальше папки входящих сообщений и списка задач на день.
У экономиста Натальи весь день забит под завязку. Если появляются срочные запросы, Наталье приходится задерживаться допоздна. У нее не остается даже минутки подумать, как оптимизировать систему документооборота и ведения статистики, чтобы тратить на это меньше времени.
Чувство нехватки времени пагубно сказывается и на других функциях интеллектуального труда - оно снижает наши результаты, угнетает способность решать проблемы и генерировать творческие решения. Когда над головой тикают часики, у нас не остается времени подумать.
Время больше не деньги
Если сфокусироваться на управлении временем, можно сделать больше дел. Это правда. Но в современной бизнес-среде нам больше не нужно выполнять столько повторяющихся синхронизированных операций, как во времена промышленной революции. Нам нужно больше творческих идей и оригинальных решений проблем.
Том ДеМарко - эксперт в области управления сложными проектами по разработке программного обеспечения. Он консультировал «Майкрософт», а также другие компании из этой сферы, для которых характерны взвинчивание расходов, пропущенные делайны и конфликты самовлюбленных личностей.
В процессе работы ДеМарко пришел к выводу, который противоречит общепринятому мнению: давить временем на сотрудников - ужасный способ продвижения проектов. ДеМарко понял, что сотрудникам не нужно более эффективно использовать время, наоборот, им нужно больше безделья:
«За годы своей работы я наблюдал множество компаний. Лучшие результаты показывали те организации, в которых сотрудники никуда не спешили. Конечно, иногда их ставили в жесткие временные рамки, но это не было рабочей нормой. Творческие решения не приходят просто так. У людей должна быть реальная возможность сидеть в кресле, задрав ноги, и размышлять».
Поставив сотрудников в жесткие временные рамки, можно в какой-то мере повысить скорость механической работы. Но хорошие идеи не станут появляться быстрее, оттого что вы приставите к сотруднику дуло пистолета. Все наоборот: хорошие идеи в таких условиях испаряются.
ДеМарко подчеркивает: повышение эффективности, будь то в личной или профессиональной жизни, требует жертв. Вы можете избавиться от свободного времени, но вы также потеряете преимущества, которые вам это время дает.
Новый подход
Система организации работы и вознаграждения за нее вокруг времени безнадежно устарела, однако мы по инерции продолжаем ее использовать. Мы отчаиваемся контролировать беспрерывный поток информации и задач, которые сыплются на нас каждый день. В итоге мы чувствуем себя перегруженными и неэффективными.
Специалисты по продуктивности и управлению вниманием предлагают адаптировать новый подход к работе, который поможет справиться с отвлечениями и проложит дорогу к подлинной эффективности.
Концентрация на главном
В течение рабочего дня работники получают множество входящих запросов от коллег и руководства внутри компании, а также от клиентов и других внешних организаций. В итоге они застревают в «реактивном» состоянии и успевают только «отбивать» входящие запросы по мере их поступления. На стратегическое планирование не остается времени.
Необходимо объяснять людям, какая часть их работы наиболее важная и как она влияет на развитие компании. В этом случае им будет проще расставить приоритеты, отбросить лишний «шум» и принять эффективные действия. Большая картина станет для работников маяком, который подчеркивает приоритет важных задач над теми, которые кажутся срочными.
Управление вниманием
Управление вниманием помогает меньше отвлекаться, заниматься одной задачей для достижения высокого результата и включать произвольное внимание, когда это необходимо. Именно эти навыки нужно практиковать каждый день.
Наблюдайте за тем, как меняется уровень вашего внимания в течение дня, и с учетом этого планируйте расписание. Используйте периоды максимального уровня внимания для решения самых сложных задач.
Постарайтесь защитить эти самые ценные часы от нападок окружающих. Возможно, вам придется отключить телефон, интернет или вообще поработать пару часов вне офиса, чтобы вас не отвлекали.
Учите своих подчиненных управлять вниманием. Объясните им, что, вопреки ожиданиям, многозадачность только снижает эффективность работы. Обращайте внимание на непродуктивное поведение, чтобы работники учились сами его распознавать. Постарайтесь создать правильные условия в офисе, которые будут стимулировать концентрацию внимания и работу в однозадачном режиме.
Упорядочивание работы
Сегодня умственная работа сложна и запутана, поэтому нужна специальная методология, которая поможет нам работать целенаправленно, вдумчиво и проактивно. Нам нужно упорядочить задачи так, чтобы было легко их систематизировать, отслеживать выполнение и принимать необходимые действия.
Большинство работников держат часть рабочих задач в голове, а другую записывают на стикеры, вносят в бумажные списки дел или отправляют себе письма с флажками. Все сотрудники выбирают инструменты по своему вкусу и используют их с разным успехом. В результате эффективность компании становится вопросом случая.
Вместо того чтобы полагаться на удачу, лучше использовать программные продукты, которые позволяют упорядочивать задачи, отслеживать их прогресс, анализировать затраты человеческих ресурсов и многое другое. Такие решения позволяют сотрудникам восстановить контроль над ситуацией, чувствовать себя менее перегруженным и переживать меньше стресса.
Инстинктивно освоить наиболее эффективный способ работы в условиях новой рабочей среды, которая перегружена информацией и постоянно меняется, практически невозможно. Однако этому можно осознанно научиться. Нужно только отбросить устаревшие концепции тайм-менеджмента и перейти к новым, которые подразумевают управление вниманием и помогают сотрудникам восстановить контроль на рабочем месте. Контроль делает нас счастливее, а счастливые люди работают более продуктивно.
Жанна Омельяненко, Иллюстрации: Константин Амелин
источник
Почему тайм-менеджмент работает против вас
Мы работаем все больше и быстрее, но дел меньше не становится. Количество задач и проектов все время растет, а мы постоянно не успеваем. Остается только мечтать, чтобы в сутках было больше часов.
Более того, нам кажется, что время отдыха тоже нужно использовать «эффективно». Отдых потерял свой первоначальный смысл - наслаждаться отдыхом самим по себе теперь недостаточно.
Мы отправляемся в незнакомые места не ради волнующего опыта приключений, а для того, чтобы заполнить ленту в Instagram.
Мы идем на прогулку или пробежку, потому что это полезно для здоровья, а не ради удовольствия от движения.
Мы воспитываем детей, думая о том, что создаем для них успешное будущее.
Мы читаем, чтобы увеличить прибыль, посещаем общественные мероприятия, чтобы завести полезные знакомства, а если остаемся дома в выходные, то для того, чтобы сделать уборку или ремонт.
Общество, помешанное на эффективности, и вовсе бы исключило отдых из своей жизни, если бы он не служил утилитарной цели: отдых нужен нам, чтобы восстановить силы и сделать еще больше работы.
Эта статья будет полезна тем, кто чувствует себя виноватым за каждую секунду жизни, проведенную «неэффективно».
Истоки тайм-менеджмента
Люди не всегда были зациклены на времени. До наступления промышленной революции часы не имели особого значения. Люди ориентировались не на время, а на задачи. Они выполняли работу в естественном порядке в естественное время. Вознаграждение люди получали за конечный результат, а не за время, потраченное на его достижение.
Европейский крестьянин, который заготовил 300 килограммов пшеницы, мог обменять их на нового поросенка или использовать как гарантию, что землевладелец не выгонит его из дома и не продаст его детей. Если урожай погибал, крестьянин не получал никакого вознаграждения. Сколько времени он потратил на борьбу за урожай, не имело значения.
В период промышленной революции появились фабрики и заводы. Возникла потребность координировать работу сотен людей: чтобы они выполняли операции в определенное время и в определенном порядке. Людям стали платить за время, проведенное на рабочем месте. Началась бесконечная борьба за увеличение продуктивности.
В разгар борьбы на арену вышли Анри Файоль и Фредерик Тейлор - первые консультанты по управлению, или, по-современному, бизнес-гуру. Они ввели практику хронометража рабочего дня и на его основе стали искать пути увеличения производства продукции в единицу времени.
Именно тогда возник культ времени. Часы стали центром нашей жизни, нашего внимания и системы вознаграждения. Люди начали измерять свой финансовый успех суммой, которую они зарабатывают в час.
Культ времени так прочно вошел в нашу культуру, что теперь многим из нас даже начальники не нужны для поддержания дисциплины. Мы так заняты, что сами дисциплинируем себя. У нас просто нет иного выхода - каждый день на нас налетает вихрь новых запросов и задач.
Мы составляем расписание и уплотняем его, пытаясь выжать максимум эффективности из каждого рабочего дня. Нам кажется, что тайм-менеджмент решит все проблемы. Если мы лучше организуем свое время, то будем более счастливыми, эффективными и не такими уставшими. Мы ошибаемся.
Максимальная занятость
Чем больше дел мы выполним, тем лучше будем контролировать ситуацию. Кажется, все логично. Но именно в этом состоит самое большое заблуждение тайм-менеджмента. Такое правило работает только в ограниченном мире, и мы в нем давно уже не живем. Современный мир не имеет границ так же, как и наши потенциальные возможности. Мы никогда не сможем стать самыми лучшими во всех сферах сразу.
В греческой мифологии есть персонаж гидра, у которой на месте отрубленной головы вырастают две новые. Точно так же разрастаются наши обязанности. Чем больше задач мы выполняем, тем больше работы получаем взамен. Чем больше проектов мы начинаем, тем больше вопросов они влекут за собой.
Специалист по логистике Иван посвятил целый день тому, чтобы разобрать почтовый ящик. К вечеру не осталось ни единого непрочитанного письма. Иван ответил на письма поставщиков, клиентов, вышестоящего руководства и коллег из смежных отделов. Иван покинул офис с чувством выполненного долга и собственной эффективности. Однако на следующей неделе Ивана ждал сюрприз. В его ящике оказалось в два раза больше писем, чем обычно. Письма, которые он написал, потянули за собой продолжение переписки с комментариями, предложениями и уточнениями.
Иван пытался эффективно использовать свое время - вместо обсуждений планов на выходные с коллегами он методично разбирал почту. Он надеялся избавиться от гнета переполненного почтового ящика. Иван думал, что вложения времени стоят того. Он один раз разберет накопившуюся почту и возьмет всю работу под контроль. Однако ожидания Ивана не оправдались. Возросшая продуктивность не помогла ему переделать все дела на свете - только сделала Ивана более занятым.
Частичное внимание
Мы вооружены всевозможными гаджетами и готовы использовать время максимально эффективно. Телефоны обеспечивают нам постоянную доступность, позволяют заполнять любые промежутки времени продуктивной деятельностью и выполнять несколько дел одновременно.
Однако в попытке использовать время максимально эффективно мы дробим его на мельчайшие кусочки. Это оказывает разрушительное воздействие на наше внимание. Мы распыляем внимание на сотню микрозадач, теряя способность глубоко анализировать и как следует обдумывать ситуации.
Во время семейного ужина у начальника отдела продаж Аркадия постоянно раздаются сигналы о входящих сообщениях из чата Мегаплана. Аркадий то и дело отвлекается на служебную переписку, не слышит, что ему рассказывают жена и дети. Аркадий портит семейные отношения, в то время как по работе ничего критичного не решает. Все это можно было бы обсудить завтра в рабочее время.
Аркадий находится в состоянии частичного внимания, это прямая противоположность состоянию потока. Находясь «в потоке», мы концентрируем внимание на одной задаче без отвлечений. Это позволяет синхронизировать наши мысли, действия и цели за длительные периоды времени, чтобы генерировать творческие и нестандартные решения.
В состояние потока не попасть за несколько секунд, нужна глубокая сосредоточенность внимания. Стараясь оптимизировать время, мы крадем у себя возможность попасть в поток.
Снижение эффективности
Реальная эффективность определяется не только и не столько количеством выполненных дел. Необходимо правильно расставить приоритеты и делать самые важные вещи, а не первые попавшиеся на глаза.
Однако работа в условиях жестких временных рамок подрывает нашу способность делать правильный выбор. Мы начинаем принимать решения на основе сиюминутных потребностей, вместо того чтобы посмотреть на всю картину целиком. Мы отдаем приоритет срочным задачам, вместо стратегически важных. При таком подходе мы редко заходим дальше папки входящих сообщений и списка задач на день.
У экономиста Натальи весь день забит под завязку. Если появляются срочные запросы, Наталье приходится задерживаться допоздна. У нее не остается даже минутки подумать, как оптимизировать систему документооборота и ведения статистики, чтобы тратить на это меньше времени.
Чувство нехватки времени пагубно сказывается и на других функциях интеллектуального труда - оно снижает наши результаты, угнетает способность решать проблемы и генерировать творческие решения. Когда над головой тикают часики, у нас не остается времени подумать.
Время больше не деньги
Если сфокусироваться на управлении временем, можно сделать больше дел. Это правда. Но в современной бизнес-среде нам больше не нужно выполнять столько повторяющихся синхронизированных операций, как во времена промышленной революции. Нам нужно больше творческих идей и оригинальных решений проблем.
Том ДеМарко - эксперт в области управления сложными проектами по разработке программного обеспечения. Он консультировал «Майкрософт», а также другие компании из этой сферы, для которых характерны взвинчивание расходов, пропущенные делайны и конфликты самовлюбленных личностей.
В процессе работы ДеМарко пришел к выводу, который противоречит общепринятому мнению: давить временем на сотрудников - ужасный способ продвижения проектов. ДеМарко понял, что сотрудникам не нужно более эффективно использовать время, наоборот, им нужно больше безделья:
«За годы своей работы я наблюдал множество компаний. Лучшие результаты показывали те организации, в которых сотрудники никуда не спешили. Конечно, иногда их ставили в жесткие временные рамки, но это не было рабочей нормой. Творческие решения не приходят просто так. У людей должна быть реальная возможность сидеть в кресле, задрав ноги, и размышлять».
Поставив сотрудников в жесткие временные рамки, можно в какой-то мере повысить скорость механической работы. Но хорошие идеи не станут появляться быстрее, оттого что вы приставите к сотруднику дуло пистолета. Все наоборот: хорошие идеи в таких условиях испаряются.
ДеМарко подчеркивает: повышение эффективности, будь то в личной или профессиональной жизни, требует жертв. Вы можете избавиться от свободного времени, но вы также потеряете преимущества, которые вам это время дает.
Новый подход
Система организации работы и вознаграждения за нее вокруг времени безнадежно устарела, однако мы по инерции продолжаем ее использовать. Мы отчаиваемся контролировать беспрерывный поток информации и задач, которые сыплются на нас каждый день. В итоге мы чувствуем себя перегруженными и неэффективными.
Специалисты по продуктивности и управлению вниманием предлагают адаптировать новый подход к работе, который поможет справиться с отвлечениями и проложит дорогу к подлинной эффективности.
Концентрация на главном
В течение рабочего дня работники получают множество входящих запросов от коллег и руководства внутри компании, а также от клиентов и других внешних организаций. В итоге они застревают в «реактивном» состоянии и успевают только «отбивать» входящие запросы по мере их поступления. На стратегическое планирование не остается времени.
Необходимо объяснять людям, какая часть их работы наиболее важная и как она влияет на развитие компании. В этом случае им будет проще расставить приоритеты, отбросить лишний «шум» и принять эффективные действия. Большая картина станет для работников маяком, который подчеркивает приоритет важных задач над теми, которые кажутся срочными.
Управление вниманием
Управление вниманием помогает меньше отвлекаться, заниматься одной задачей для достижения высокого результата и включать произвольное внимание, когда это необходимо. Именно эти навыки нужно практиковать каждый день.
Наблюдайте за тем, как меняется уровень вашего внимания в течение дня, и с учетом этого планируйте расписание. Используйте периоды максимального уровня внимания для решения самых сложных задач.
Постарайтесь защитить эти самые ценные часы от нападок окружающих. Возможно, вам придется отключить телефон, интернет или вообще поработать пару часов вне офиса, чтобы вас не отвлекали.
Учите своих подчиненных управлять вниманием. Объясните им, что, вопреки ожиданиям, многозадачность только снижает эффективность работы. Обращайте внимание на непродуктивное поведение, чтобы работники учились сами его распознавать. Постарайтесь создать правильные условия в офисе, которые будут стимулировать концентрацию внимания и работу в однозадачном режиме.
Упорядочивание работы
Сегодня умственная работа сложна и запутана, поэтому нужна специальная методология, которая поможет нам работать целенаправленно, вдумчиво и проактивно. Нам нужно упорядочить задачи так, чтобы было легко их систематизировать, отслеживать выполнение и принимать необходимые действия.
Большинство работников держат часть рабочих задач в голове, а другую записывают на стикеры, вносят в бумажные списки дел или отправляют себе письма с флажками. Все сотрудники выбирают инструменты по своему вкусу и используют их с разным успехом. В результате эффективность компании становится вопросом случая.
Вместо того чтобы полагаться на удачу, лучше использовать программные продукты, которые позволяют упорядочивать задачи, отслеживать их прогресс, анализировать затраты человеческих ресурсов и многое другое. Такие решения позволяют сотрудникам восстановить контроль над ситуацией, чувствовать себя менее перегруженным и переживать меньше стресса.
Инстинктивно освоить наиболее эффективный способ работы в условиях новой рабочей среды, которая перегружена информацией и постоянно меняется, практически невозможно. Однако этому можно осознанно научиться. Нужно только отбросить устаревшие концепции тайм-менеджмента и перейти к новым, которые подразумевают управление вниманием и помогают сотрудникам восстановить контроль на рабочем месте. Контроль делает нас счастливее, а счастливые люди работают более продуктивно.
Жанна Омельяненко, Иллюстрации: Константин Амелин
источник