Про процессы, методы, стандарты и почему всё это не работает
Пятнадцать лет назад я был большим любителем стандатных процессов, научного подхода к менеджменту и всяческих систем качества. После многолетней работы в совершенно разных фирмах и разговоров "не для печати" с людьми из всевозомжных областей промышленности мое отношение к этим начинаниям резко изменилось.
Я не то, чтобы противник, скорее пессимист.
Скажем я знаю, как построить систему качества, способную спасти загибающийся проект. Но я также заню, гораздо чаще построение такой системы проект как раз губит окончательно. Потому что психология и экономика гораздо сильнее здравого смысла.
Впрочем, это разговор долгий. Тут я кину просто результаты некого обсуждения последствий ИСОизации, погони за "экономией на почасовой оплате" и тому подобного.
Мне нет никакого резона производить на русском литературу товарного вида. Так что далее идёт Достаточно длиный и сумбурный текст
Всё началось с брошенного мной походя замечания.
МБА учит, что один немецкий инженер заменяется двумя индийскими или пятью китайскими. Экономию зарплаты расписывают на премию.
Сразу замечу, имелось ввиду не "бюджета зарплаты", а "зарплаты". То есть, в китайском случае рабочая единица умножается на пять и из бюджета пяти немцев вычитается бюджет пяти китайцев. Естественно, "китайский" проект может стоить на порядок больше "немецкого". Но стандартная практика сравнивать не с реальным немецким, а с теоретическим переносом китайского мельтешения на немецкие зарплаты.
Естественно, там где гонят нормальные метрики или просто высший менеджмент адекватен, такое не проходит. Но это достаточно редкая в индустрии конфигурация.
Неудобные сравнения избегают ещё и сказками о "вложениях в новое партнёрство", "создание системы", "будущей расширяемости продукта", "улучшении качества". Или произнесением других бездоказательных мантр. Цифры никто не любит. Если же начальство хочет диаграмм, то для их создания набирается всякий левый мусор.
Так что в реальности бюджет расширяют в зависимости от потребностей. По крайней мере в "стратегических" проектах.
В одном проекте Очень Большой Менеджер сказал на общем собрании после пролёта индийского проекта на два года мимо срока сдачи "Да. Это было для нас большим уроком". Но так как индийцев "в процессе обучили" и вообще куча денег вложена, никто о смене курса и не заикался. Чтоб деньги было откуда брать, оголили другие фронты, завершив проекты с "мелкими фирмами", которые стабильно выдавали результат.
Почему так происходит? Это чрезвычайно выгодно тем, кто стоит у руля. От прибыли фирм им мало что достаётся, а вот иерархическое расширение зависимых структур даёт не только власть, но и деньги.
Рассмотрим на простейшем примере.
1. Вариант экономический
Дали новое задание. Его может один немецкий инженер за две недели выполнить.
Итого: встреча с инженером, объяснение задачи. Раз в три дня проверка статуса. Приёмка. Всё.
Остальное время бъёшь баклуши - не хорошо.
2. Вариант карьерный
Дали то же задание.
Делается презентация о том, что можно кучу денег съэкономить, переведя в Китай.
Проталкивается решение на самом высоком уровне (это важно)
Ищутся и нанимаются китайцы.
Пять штук. (оптимистичный вариант) Скажем, они не тупые. Просто не вполне представляют, что надо делать. Ну и не в теме.
Для распределения между китайцами работы и игры в испорченый телефон нанимается китайский менеджер.
Для получения результатов, проверки и отсылки назад создаётся отдел качества.
Ну, там, по мелочи перепадает закупкам, стандартизаторам и пр.
Так как китайцы не вполне представляют задачу, то отдел качества тоже загружен по уши. Телефон раскалён. Мейлы шныряют туда и обратно.
Да, инженера немецкого можно поставить на "интеграцию". Пусть китайские результаты оживляет.
(Естетсвенно, для одного инженера я такого не видел, но вот отделы начиная от двадцати душ - сколько угодно.)
Итого: вместо безделья успешное и многотрудное выполнение распределённого среднего проекта. Плюс мили за командировки в Китай.
В итоговой презентации об успешной сдаче проекта потраченная сумма делится на сумму расчитанную в предположении на том, что все эти люди сидят в Германии. И пофиг, что пролёт со сроками и бюджет дикий. Главное, чтоб картинки в презентации были красивыми и во время демонстрации морда уверенная.
Если хорошо продемонтрировать, кроме премии за удачное завершение могут выдать ещё и за экономию.
Впрочем, можно и без премий. Обычно ставка менеджера зависит от объёма руководимых подразделений.
Насчёт же результатов. Тут главное правильно подать. Подозреваю, до очень больших кресел, где уже играют роль опционы, немецкие менеджеры попадают под защиту законодательства о труде, которое запрещает мерять производительность отдельного работника в попугаях.
Плюс, чтоб "уйти с повышением" совсем не обязательно завершить многолетний проект. Можно удрать до того, как его прикроют. Кроме этого можно вовремя подсуетиться и свалить всю вину за провал. Скажем, на того же немецкого инженера.
У менеджеров же история провалов и ошибок называется Опытом.
Не стоит забывать, что мир отчётов и реальный живут совершенно разной жизнью. В реальном будет перерасход средств, а вот бумажный уже зависит от оформления.
Если есть база, то да. Тут ничего не поделаешь. Всё будет видно в цифрах. Но у многих фирм по этому параметру прогрессирующий склероз.
Что будет дальше?
Если высшее руководство позовляет делать такое, то само находится в заложниках у своей же глупости. И останется ему бросать все новые и новые ресурсы, на спасение полудохлых проектов. Тем более, что
При введении стандарных процессов и новомодных методик первыми сваливают лучшие
А так как люди производящие смылись, надежды ни на никого кроме как ИСОснутых индусов у руководства не остаётся.
Так что будут туда бабло большими пачками кидать и менеджеров поощрять, чтоб они индусов дрессировали.
Конечно, всё это кончится. Скорее всего деньги. В другой версии индусы научатся, покажут фигу и будут всё у себя делать, послав фирму на.
Но обратного пути нет. Фирма в заложниках у ИСО и менеджеров, которые это проворачивают.
Бывало, естественно, что фирма качественникам и экономщикам давала под зад пинка и начинала работать по-человечески. Но в первом случае фирма прошла через банкротство. Во втором бюрократию все просто игнорировали. И, что важно, в обоих случаях до Индии и массового исхода не дошло.
Ещё монстры спокойно стратегические проекты хоронят. Но это чисто бюрократические динозавры с кучей других болезней. Так что от ИСО или оутсоурсинга ухудшения на общем фоне не значительные.
Грубо говоря, если сделать по уму, всё просто замечательно. Но гораздо чаще у руля в менеджменте, процесах, качестве и оутсоурсинге оказываются люди, которые не в состоянии не только сделать что-то существенное, но и элементарно разобраться в предмете. Единственное, что им остаётся - выживать сопротивляющиеся элементы (в виде "немецких инженеров") и бороться за власть. Потому хорошие в идее начинания чаще всего встречаются в виде уродливых монстров.
Чтоб всё-таки закончить позитивом, скажу: всё-таки много где работа делатеся. Вопреки и не смотря. Через мусор в отчётах, через игнорирование менеджеров, через переработки...
Качество - это мотивация. А у многих она есть. Просто потому, что деньги не главное, и хочется видеть у труда результат. И, чтоб не было за него стыдно.
Я не то, чтобы противник, скорее пессимист.
Скажем я знаю, как построить систему качества, способную спасти загибающийся проект. Но я также заню, гораздо чаще построение такой системы проект как раз губит окончательно. Потому что психология и экономика гораздо сильнее здравого смысла.
Впрочем, это разговор долгий. Тут я кину просто результаты некого обсуждения последствий ИСОизации, погони за "экономией на почасовой оплате" и тому подобного.
Мне нет никакого резона производить на русском литературу товарного вида. Так что далее идёт Достаточно длиный и сумбурный текст
Всё началось с брошенного мной походя замечания.
МБА учит, что один немецкий инженер заменяется двумя индийскими или пятью китайскими. Экономию зарплаты расписывают на премию.
Сразу замечу, имелось ввиду не "бюджета зарплаты", а "зарплаты". То есть, в китайском случае рабочая единица умножается на пять и из бюджета пяти немцев вычитается бюджет пяти китайцев. Естественно, "китайский" проект может стоить на порядок больше "немецкого". Но стандартная практика сравнивать не с реальным немецким, а с теоретическим переносом китайского мельтешения на немецкие зарплаты.
Естественно, там где гонят нормальные метрики или просто высший менеджмент адекватен, такое не проходит. Но это достаточно редкая в индустрии конфигурация.
Неудобные сравнения избегают ещё и сказками о "вложениях в новое партнёрство", "создание системы", "будущей расширяемости продукта", "улучшении качества". Или произнесением других бездоказательных мантр. Цифры никто не любит. Если же начальство хочет диаграмм, то для их создания набирается всякий левый мусор.
Так что в реальности бюджет расширяют в зависимости от потребностей. По крайней мере в "стратегических" проектах.
В одном проекте Очень Большой Менеджер сказал на общем собрании после пролёта индийского проекта на два года мимо срока сдачи "Да. Это было для нас большим уроком". Но так как индийцев "в процессе обучили" и вообще куча денег вложена, никто о смене курса и не заикался. Чтоб деньги было откуда брать, оголили другие фронты, завершив проекты с "мелкими фирмами", которые стабильно выдавали результат.
Почему так происходит? Это чрезвычайно выгодно тем, кто стоит у руля. От прибыли фирм им мало что достаётся, а вот иерархическое расширение зависимых структур даёт не только власть, но и деньги.
Рассмотрим на простейшем примере.
1. Вариант экономический
Дали новое задание. Его может один немецкий инженер за две недели выполнить.
Итого: встреча с инженером, объяснение задачи. Раз в три дня проверка статуса. Приёмка. Всё.
Остальное время бъёшь баклуши - не хорошо.
2. Вариант карьерный
Дали то же задание.
Делается презентация о том, что можно кучу денег съэкономить, переведя в Китай.
Проталкивается решение на самом высоком уровне (это важно)
Ищутся и нанимаются китайцы.
Пять штук. (оптимистичный вариант) Скажем, они не тупые. Просто не вполне представляют, что надо делать. Ну и не в теме.
Для распределения между китайцами работы и игры в испорченый телефон нанимается китайский менеджер.
Для получения результатов, проверки и отсылки назад создаётся отдел качества.
Ну, там, по мелочи перепадает закупкам, стандартизаторам и пр.
Так как китайцы не вполне представляют задачу, то отдел качества тоже загружен по уши. Телефон раскалён. Мейлы шныряют туда и обратно.
Да, инженера немецкого можно поставить на "интеграцию". Пусть китайские результаты оживляет.
(Естетсвенно, для одного инженера я такого не видел, но вот отделы начиная от двадцати душ - сколько угодно.)
Итого: вместо безделья успешное и многотрудное выполнение распределённого среднего проекта. Плюс мили за командировки в Китай.
В итоговой презентации об успешной сдаче проекта потраченная сумма делится на сумму расчитанную в предположении на том, что все эти люди сидят в Германии. И пофиг, что пролёт со сроками и бюджет дикий. Главное, чтоб картинки в презентации были красивыми и во время демонстрации морда уверенная.
Если хорошо продемонтрировать, кроме премии за удачное завершение могут выдать ещё и за экономию.
Впрочем, можно и без премий. Обычно ставка менеджера зависит от объёма руководимых подразделений.
Насчёт же результатов. Тут главное правильно подать. Подозреваю, до очень больших кресел, где уже играют роль опционы, немецкие менеджеры попадают под защиту законодательства о труде, которое запрещает мерять производительность отдельного работника в попугаях.
Плюс, чтоб "уйти с повышением" совсем не обязательно завершить многолетний проект. Можно удрать до того, как его прикроют. Кроме этого можно вовремя подсуетиться и свалить всю вину за провал. Скажем, на того же немецкого инженера.
У менеджеров же история провалов и ошибок называется Опытом.
Не стоит забывать, что мир отчётов и реальный живут совершенно разной жизнью. В реальном будет перерасход средств, а вот бумажный уже зависит от оформления.
Если есть база, то да. Тут ничего не поделаешь. Всё будет видно в цифрах. Но у многих фирм по этому параметру прогрессирующий склероз.
Что будет дальше?
Если высшее руководство позовляет делать такое, то само находится в заложниках у своей же глупости. И останется ему бросать все новые и новые ресурсы, на спасение полудохлых проектов. Тем более, что
При введении стандарных процессов и новомодных методик первыми сваливают лучшие
А так как люди производящие смылись, надежды ни на никого кроме как ИСОснутых индусов у руководства не остаётся.
Так что будут туда бабло большими пачками кидать и менеджеров поощрять, чтоб они индусов дрессировали.
Конечно, всё это кончится. Скорее всего деньги. В другой версии индусы научатся, покажут фигу и будут всё у себя делать, послав фирму на.
Но обратного пути нет. Фирма в заложниках у ИСО и менеджеров, которые это проворачивают.
Бывало, естественно, что фирма качественникам и экономщикам давала под зад пинка и начинала работать по-человечески. Но в первом случае фирма прошла через банкротство. Во втором бюрократию все просто игнорировали. И, что важно, в обоих случаях до Индии и массового исхода не дошло.
Ещё монстры спокойно стратегические проекты хоронят. Но это чисто бюрократические динозавры с кучей других болезней. Так что от ИСО или оутсоурсинга ухудшения на общем фоне не значительные.
Грубо говоря, если сделать по уму, всё просто замечательно. Но гораздо чаще у руля в менеджменте, процесах, качестве и оутсоурсинге оказываются люди, которые не в состоянии не только сделать что-то существенное, но и элементарно разобраться в предмете. Единственное, что им остаётся - выживать сопротивляющиеся элементы (в виде "немецких инженеров") и бороться за власть. Потому хорошие в идее начинания чаще всего встречаются в виде уродливых монстров.
Чтоб всё-таки закончить позитивом, скажу: всё-таки много где работа делатеся. Вопреки и не смотря. Через мусор в отчётах, через игнорирование менеджеров, через переработки...
Качество - это мотивация. А у многих она есть. Просто потому, что деньги не главное, и хочется видеть у труда результат. И, чтоб не было за него стыдно.