"оHRенизация, как и было сказано..." (с) я
Оригинал взят у papasha_mueller в "оHRенизация, как и было сказано..." (с) я
"Германскому генеральному штабу времен окончания 1й мировой войны приписывают девиз "нет отбросов - есть ресурсы". Именно эта мысль не оставляет меня всякий раз, когда я встречаю термин Human Resources. Справедливости ради отметим, что в последнее время стартовала тенденция называть эту область менеджмента, ну или же круг забот СЕО иначе: "Human capital", что во-первых, не звучит столь же оскорбительно, а во-вторых - как и любое переименование субъекта, - дает шанс на некоторое изменение его содержания, на привнесение свежей струи...
...Стандартный отдел кадров или HR division, к сожалению, ограничивается, как правило, простейшими функциями: найм и увольнение сотрудников, их "ведение" (больничные, премирование, декретные отпуска и пр.), организация формального обучения, в лучшем случае - некоторые мотивационные программы (ограничивающиеся, как правило, большей частью "продажным" персоналом, сэйлзменами), и, как апофеоз - отечественной "оHRенизации" - организация новогоднего корпоратива...
...Еще же в далеком 1976м Larry Greiner предложил куда более всеобъемлющую концепцию «Пяти кризисов», или «Эволюции и революций» - и она с тех пор не подверглась никаким изменениям! (что немаловажно в мире менеджмента, нашпигованном всяческими гуру, которых хлебом не корми - а дай опровергнуть друг дружку). В самом деле, попробуйте-ка переписать закон всемирного тяготения, например. Российскому читателю, боюсь, эта концепция малоизвестна - опять же в силу засилья «мэйнстрима» на отечественном рынке менеджмента и его «фирменных секретов»...
Гарри выделяет несколько этапов эволюционного развития, перемежающихся кризисными фазами, требующими скорее революционных решений.
Например, организация находится на фазе стартапа и развивается органически (гибкое реагирование на вызовы рынка, неформальное внутреннее общение, и т.п.) на базе идей и под управлением ее создателей (или нанятого менеджера). До каких-то пор этого багажа хватает - но с ростом рано или поздно идеи или же силы иссякают, или одолевают проблемы роста с разных сторон, или же встает стратегический выбор - в какую сторону развивать продукт далее - словом, наступает кризис лидерства.
Кризис лидерства преодолевается через более осознанную «фокусировку», выбор направления развития, придание дополнительных менеджерских способностей (например, совет директоров, или смена управляющего). Тут обычно вводятся некоторые внутренние регулирующие системы и процедуры, внутренняя коммуникация формализуется, часто усложняются (и ужесточаются) процессы, компания выходит из него с более централизованно принимаемыми решениями - до тех пор, пока не возникает
Кризис автономии. Это означает, что прежняя модель уже представляется скорее тормозящей бизнес, чем ему способствовавшей - люди на местах уже «подросли» в деловом плане и, будучи непосредственно «на поле боя» чувствуют себя способными принимать правильные решения скорее, чем это происходит через внутреннюю коммуникацию с «центром». Это преодолевается делегированием полномочий сверху вниз. Этой стадии обычно сопутствует усиленное обучение линейного персонала, мотивационные меры и т.п. И это - как и в предыдущем случае - решение несет в себе основу следующего кризиса,
Кризиса управления. Слишком много решений, принимаемых на местах, возможно и правильных в каждом «локальном случае» - но с отсутствием у местных менеджеров общей картины, снижают общую эффективность компании, иногда тянут ее в разные стороны, теряется некий единый стержень в стратегии и операциях, страдает планирование. Бороться с этим можно только через улучшение координации - существует множество разных техник и методик, например выделение «продуктовых» вертикалей, создание в штаб-квартире выделенных «координирующих направления» должностей, стимулирование неформальной внутренней коммуникации, и т.п. Здесь же обычно происходит и централизация IT-функций: единый вебсайт с разными языковыми версиями, вводятся новые системы заказов и управления персоналом, и т.п. Часто происходит и формальная сертификация под ISO. Как и стоило ожидать, множественность введенных систем порождает множественность кризисов их применения, объединяющихся в систему. Что-то где-то работает, что-то нет, постепенно накапливаются различные барьеры между штаб-квартирой и «фронт-оффисами», теряется дух и быстрота реакций на «мессаджи» с рынка, различные подразделения с разной скоростью и часто противоположными результатами реагируют на вызовы, словом, вся та целенаправленно развивавшаяся система множественных связей начинает все чаще давать сбои. Это и называется
Кризис «барьеров». Его преодоление - налаживание внутреннего сотрудничества - часто осуществляется через создание «матричной» структуры, вводятся в практику кросс-функциональные «фокус-группы», ориентированные на решение проблемы, снова интенсифицируется трейнинг - уже с другими акцентами: на развитие у сотрудников общего кругозора, идет работа по упрощению и функциональному слиянию IT-систем, роль штаб-квартиры с существенно сокращенным штатом уже от отца, ведущего за руку через роль «учителя» а потом и «наставника» сводится скорее к роли, так сказать, равноправного коллеги консультанта.
Далее Ларри поступил весьма мудро, поставив знак вопроса над «следущим» кризисом, он склонен скорее приписать его некоей «фазе истощенности» - но тут я уже предоставлю заинтересовавшимся из читателей знакомиться с первоисточником..."
Это выдержки, цопирайт я.
Целиком - в скором номере
"Германскому генеральному штабу времен окончания 1й мировой войны приписывают девиз "нет отбросов - есть ресурсы". Именно эта мысль не оставляет меня всякий раз, когда я встречаю термин Human Resources. Справедливости ради отметим, что в последнее время стартовала тенденция называть эту область менеджмента, ну или же круг забот СЕО иначе: "Human capital", что во-первых, не звучит столь же оскорбительно, а во-вторых - как и любое переименование субъекта, - дает шанс на некоторое изменение его содержания, на привнесение свежей струи...
...Стандартный отдел кадров или HR division, к сожалению, ограничивается, как правило, простейшими функциями: найм и увольнение сотрудников, их "ведение" (больничные, премирование, декретные отпуска и пр.), организация формального обучения, в лучшем случае - некоторые мотивационные программы (ограничивающиеся, как правило, большей частью "продажным" персоналом, сэйлзменами), и, как апофеоз - отечественной "оHRенизации" - организация новогоднего корпоратива...
...Еще же в далеком 1976м Larry Greiner предложил куда более всеобъемлющую концепцию «Пяти кризисов», или «Эволюции и революций» - и она с тех пор не подверглась никаким изменениям! (что немаловажно в мире менеджмента, нашпигованном всяческими гуру, которых хлебом не корми - а дай опровергнуть друг дружку). В самом деле, попробуйте-ка переписать закон всемирного тяготения, например. Российскому читателю, боюсь, эта концепция малоизвестна - опять же в силу засилья «мэйнстрима» на отечественном рынке менеджмента и его «фирменных секретов»...
Гарри выделяет несколько этапов эволюционного развития, перемежающихся кризисными фазами, требующими скорее революционных решений.
Например, организация находится на фазе стартапа и развивается органически (гибкое реагирование на вызовы рынка, неформальное внутреннее общение, и т.п.) на базе идей и под управлением ее создателей (или нанятого менеджера). До каких-то пор этого багажа хватает - но с ростом рано или поздно идеи или же силы иссякают, или одолевают проблемы роста с разных сторон, или же встает стратегический выбор - в какую сторону развивать продукт далее - словом, наступает кризис лидерства.
Кризис лидерства преодолевается через более осознанную «фокусировку», выбор направления развития, придание дополнительных менеджерских способностей (например, совет директоров, или смена управляющего). Тут обычно вводятся некоторые внутренние регулирующие системы и процедуры, внутренняя коммуникация формализуется, часто усложняются (и ужесточаются) процессы, компания выходит из него с более централизованно принимаемыми решениями - до тех пор, пока не возникает
Кризис автономии. Это означает, что прежняя модель уже представляется скорее тормозящей бизнес, чем ему способствовавшей - люди на местах уже «подросли» в деловом плане и, будучи непосредственно «на поле боя» чувствуют себя способными принимать правильные решения скорее, чем это происходит через внутреннюю коммуникацию с «центром». Это преодолевается делегированием полномочий сверху вниз. Этой стадии обычно сопутствует усиленное обучение линейного персонала, мотивационные меры и т.п. И это - как и в предыдущем случае - решение несет в себе основу следующего кризиса,
Кризиса управления. Слишком много решений, принимаемых на местах, возможно и правильных в каждом «локальном случае» - но с отсутствием у местных менеджеров общей картины, снижают общую эффективность компании, иногда тянут ее в разные стороны, теряется некий единый стержень в стратегии и операциях, страдает планирование. Бороться с этим можно только через улучшение координации - существует множество разных техник и методик, например выделение «продуктовых» вертикалей, создание в штаб-квартире выделенных «координирующих направления» должностей, стимулирование неформальной внутренней коммуникации, и т.п. Здесь же обычно происходит и централизация IT-функций: единый вебсайт с разными языковыми версиями, вводятся новые системы заказов и управления персоналом, и т.п. Часто происходит и формальная сертификация под ISO. Как и стоило ожидать, множественность введенных систем порождает множественность кризисов их применения, объединяющихся в систему. Что-то где-то работает, что-то нет, постепенно накапливаются различные барьеры между штаб-квартирой и «фронт-оффисами», теряется дух и быстрота реакций на «мессаджи» с рынка, различные подразделения с разной скоростью и часто противоположными результатами реагируют на вызовы, словом, вся та целенаправленно развивавшаяся система множественных связей начинает все чаще давать сбои. Это и называется
Кризис «барьеров». Его преодоление - налаживание внутреннего сотрудничества - часто осуществляется через создание «матричной» структуры, вводятся в практику кросс-функциональные «фокус-группы», ориентированные на решение проблемы, снова интенсифицируется трейнинг - уже с другими акцентами: на развитие у сотрудников общего кругозора, идет работа по упрощению и функциональному слиянию IT-систем, роль штаб-квартиры с существенно сокращенным штатом уже от отца, ведущего за руку через роль «учителя» а потом и «наставника» сводится скорее к роли, так сказать, равноправного коллеги консультанта.
Далее Ларри поступил весьма мудро, поставив знак вопроса над «следущим» кризисом, он склонен скорее приписать его некоей «фазе истощенности» - но тут я уже предоставлю заинтересовавшимся из читателей знакомиться с первоисточником..."
Это выдержки, цопирайт я.
Целиком - в скором номере