Взгляд на бизнес McDonalds без розовых очков
Реймонд
Его звали Реймонд, а если коротко - просто Рей. Он родился 10 мая 1902 года в США и умер через 82 года. Он прожил большую жизнь и стал национальным достоянием своей страны.
В 15 лет он бросил школу для того, чтобы отправиться на Первую мировую войну. В армию его не взяли.
Наврав про возраст, Рей поступил на курсы водителей карет «скорой помощи» Красного Креста. Правда, на фронт все равно не попал, поскольку война в Европе закончилась.
По окончании курсов водителем не стал, а работал джазовым пианистом.
Потом был агентом по торговле недвижимостью.
Потом работал на радиостанции.
В 20 лет занялся сбытом бумажных стаканчиков компании «Лайли тьюлип кап».
В коммивояжёрстве незаметно летели годы.
В 35 лет он случайно познакомился с изобретателем миксера, делающего по пять молочных коктейлей одновременно. Это было ошеломляюще - такая скорость! Это ж сколько покупателей можно обслужить одновременно? А как увеличится количество обслуженных клиентов? Сражённый эффективностью машины, Рей выкупил эксклюзивное право на ее продажу и следующие 17 лет он поставлял миксеры ресторанам по всем Соединенным Штатам.
Они покупали обычно по одному миксеру, реже - по два, и, когда вдруг в 1954 году ресторан братьев Дика и Мака (Морис) Макдоналдов в Сан-Бернардино (штат Калифорния) купил сразу восемь машин, Рею стало интересно, что это за заведение, которому нужно готовить по 40 молочных коктейлей одновременно. То, что он увидел в Сан-Бернардино навсегда изменило его жизнь. А увидел он две золотые арки и восьмиугольное заведение, за стеклянными стенами которого персонал в белой униформе (одни мужчины) споро обслуживал клиентов, подъезжающих к ресторану на машинах, чтобы стать в одну из восьми очередей за заказом.
Братья Макдоналд.
В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы - 200 000 долларов в год, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.
Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов.
Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.
Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов на лицензию в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.
Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. Дождем смывало мел, и братьям приходилось все переделывать заново, совершенствуя конструкцию. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции френчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.
Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Индустрия ресторанов быстрого обслуживания была готова к старту.
Тот самый Макдоналдс
Рею Кроку уже было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Рей основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Тогда-то он и припомнил семейную легенду о предсказании френолога. Когда Рею было четыре года, отец отвел его к френологу. Френология тогда была в большой моде, считалась «научнее» гадания по картам и хиромантии. В случае с Реем френология продемонстрировала потрясающий успех: изучив форму его черепа, ученый муж предсказал, что предназначение юного Крока - сфера общественного питания.
Крок предложил братьям создать общенациональную сеть «Макдоналдсов» на основе франчайза (вид деловой активности, когда какая-то компания на определенных условиях разрешает другим использовать свою марку и технологию, предоставлять товары или услуги от ее имени. Лицензия на такую деятельность называется франшизой).
Но радужные перспективы, которые Крок рисовал братьям, вопреки его ожиданиям никакого энтузиазма у них не вызвали. Дик и Мак уже продали несколько франшиз, заработав на этом больше головной боли, чем денег, и не имели никакого желания связываться с созданием целой общенациональной сети. Да и ежегодного дохода в 100 тысяч долларов, которые приносило заведение в Сан-Бернардино, им вполне хватало. Но Рей Крок добился своего и стал их исключительным агентом по франчайзингу. Великий коммивояжер нашел свой конечный продукт.
2 марта 1955 года Крок основал новую франчайзинговую компанию под названием «Макдоналдс Систем, Инк». А уже 15 апреля 1955 года его ресторан «Макдоналдс» открылся в городе Дез-Пленз, штат Иллинойс, с помощью Арта Бендера, который предоставил посетителям первый гамбургер братьев Макдоналд, а теперь первый гамбургер «Макдоналдс» Рея Крока. После этого Бендер открыл первый лицензионный ресторан «Макдоналдс» Крока в калифорнийском городе Фресно и ушел на пенсию, будучи владельцем семи ресторанов.
Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность - ККЧ и Д - и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс».
Но чтобы создать успешно работающую систему в области франчайзинга, Кроку пришлось применить свои умения профессионального коммивояжера. И вот почему.
Обговоренная с братьями стоимость франшизы составляла 950 долларов плюс 1,9 процента от выручки, из которых 1,4 процента Крок оставлял себе, а 0,5 процента отдавал Макдоналдам. Поскольку его ежегодный доход был тогда почти в десять раз меньше, чем у братьев - 12 тысяч долларов в год, стимул биться за создание сети у него был гораздо сильнее.
В интересах Крока было сделать все возможное, чтобы владельцы лицензии повышали товарооборот. Если бы они потерпели неудачу, он потерпел бы неудачу вместе с ними, и наоборот. Крок использовал свои способности коммивояжера убеждать, уговаривая первых лицензиатов подписать договор… найти перспективных поставщиков… вдохновить первую команду менеджеров… и убедить кредиторов финансировать его молодую компанию. Крок так верил в свою мечту, что до 1961 года он не брал себе ни доллара зарплаты из компании. Формула сработала. Уже в 1959 году в США было 100 закусочных с золотыми арками.
В конце 1956 года товарооборот 14 ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,2 миллиона долларов, были проданы около 50 миллионов гамбургеров. Всего через 4 года было уже 228 ресторанов с товарооборотом 37,6 миллиона долларов. К середине 1960 года компания продала 400 миллионов гамбургеров.
Но Крок понимал, что для дальнейшего роста ему необходимо выкупить дело у братьев Макдоналд, чтобы снять договорные ограничения, в соответствии с которыми он работал. Несмотря на успешную работу ресторанов, чистая прибыль компании Крока составила в 1960 году всего 77 000 долларов, а долгосрочные долги - 5,7 миллионов долларов.
Братья запросили 2,7 миллиона долларов наличными, из которых 700 000 долларов уходило на налоги, и каждому из них оставалось по миллиону. Разумная плата для того времени, думали братья, за изобретение индустрии быстрого обслуживания. Несмотря на сопротивление Крока, Дик и Мак оговорили себе право оставить за собой ресторан в Сан-Бернардино, переименовав его в «Биг М». Но Рея это не устраивало. «Я открыл «Макдоналдс» через дорогу от них и выдавил их из бизнеса», - вспоминал Крок. «Биг М» закрылся в 1964 году. «Это по-американски: выживают сильнейшие», - говорил «строитель и титан». А еще он как-то сказал: «Если мой конкурент тонет, я суну ему в рот шланг и открою воду».
После вытеснения из бизнеса братьев Макдоналдов Крок мог вести его по своему усмотрению, но не стал менять формы обслуживания, введенные Диком и Маком. К трем их принципам добротного качества, быстрого обслуживания и низких цен он лишь добавил четвертый - Чистоту с большой буквы, фанатиком которой был всегда. Посетители и служащие его первого «Макдоналдса» в Дес-Плейнзе до сих пор помнят, как он лично выходил с кухонным ножом счищать жвачку с тротуара и выносил мусор. «Раз у тебя есть время расслабиться, значит у тебя есть время прибраться», - повторял Крок.
Пятый принцип Крок никогда вслух не провозглашал, но всегда соблюдал - низкая оплата труда. Благодаря «Макдоналдсу» в английском языке даже появилось слово «макджоб» (job - это работа, рабочее место), а определяют его американские словари как «низкооплачиваемую, непрестижную работу, не требующую квалификации».
В том же году в подвале ресторана в Елк Гроув Вилледж, штат Иллинойс, он открыл университет гамбургерологии - учебные классы для новых лицензиатов и директоров ресторанов, который превратился в международный учебный центр для подготовки менеджеров высшего звена, использующий усовершенствованные методы обучения.
В 1963 году был продан миллиардный гамбургер и придуман ныне знаменитый клоун Рональд Макдоналд. Через несколько лет телерекламы его знали 96 процентов американских детей - столько, сколько никогда и ведать не ведало имени своего президента. А дети очень часто определяют, где обедает семья. В 1966 году торговля акциями «Макдоналдса» началась на Нью-Йоркской фондовой бирже. Крок не дожил года до того дня, как в 1985-м его детище было включено в индекс Доу-Джонса - индекс акций 30 крупнейших компаний США, по которому судят о положении дел на бирже и в американской экономике в целом.
Взгляд на бизнес McDonalds без розовых очков
Многие были в ресторанах McDonalds, некоторым еда из этого ресторана даже нравится. Когда открылся первый московский McDonalds, к нему выстроилась целая очередь. Как ни странно, первый московским McDonalds выдержал наплыв народа и ажиотаж в начале своего существования, и сегодня уже никого не удивишь наличием десятка ресторанов в большом городе.
Вы заходите в ресторан и что видите? Муравейник перед стойкой и муравейник за стойкой. Люди копошатся, одни продают, другие их обслуживают. Если перед стойкой покупатели ведут себя активно, но неорганизовано, то за рядом касс все подчиняется законам. Что это за законы, будет изложено ниже.
McDonalds работает практически круглосуточно, даже если никому ничего не продает, внутри кипит работа. За сутки на одной и той же территории успевает отработать две смены. Сменой руководит человек, название его должности - «шифтер» т.е. сменщик.
Во время работы своей смены шифтер может не обращать внимания даже на директора ресторана. Одна из его главных задач - обеспечение определенного уровня эффективности, который являет собой число от 0 до 10 и зависит от (в числителе) количества транзакций на кассе и от (в знаменателе) количество рабочий часов команды (crew), также учитываются два важных фактора: completed waste и raw waste.
Raw waste - потери полуфабрикатов
Completed waste - потери готового продукта.
Не путайте с просто waste. На жаргоне это означает «отходы», потому что произведенная, но не проданная продукция учитывается в графу completed waste, после чего должна быть утилизирована т.е. пущена в отходы (есть нельзя, если съел то, что не продали - считается своровал).
Если на пол упал гамбургер, то это completed waste, если же только кусочек сыра, то raw waste. И то и другое измеряется в процентах от общего количества полуфабрикатов (понятно, что completed waste несложно пересчитать на полуфабрикаты). Полуфабрикаты имеют цену: food cost.
В принципе в формуле, которая в результате выдает одно единственное число, заложены все бизнес-процессы в компании. Все просто и гениально. Эффективность ресторана равна 10. Значит кто-то заставляет перерабатывать людей, как вариант, не хватает людей в смене, ведь в формуле идет деление на crew hours (рабочие часы). Если эффективность ресторана равна единице, то значит ресторан мало продает, много людей выходит на работу, а значит им придется платить больше денег из дохода ресторана. Часы подсчитываются автоматически при заходе в рабочую зону.
Из дохода ресторана, вернее исходя из суммы, платится food cost и salary (расходы на закупки и зарплаты). Зарплаты персонала не должны превышать 1/6 от месячного дохода. Получается, если при всех стараниях ресторан показывает результат по эффективности, равный трем, то его проще закрыть. Нормальный результат работы - 5.5-6.
Коэффициенты raw и completed waste нацелены на уменьшение показателя эффективности. Шифтер во время смены может оценивать этот показатель в режиме реального времени, т.к. все учитывается автоматически: и расход продуктов, и продажи, и потери, и рабочие часы персонала. Что-то не учесть просто невозможно, т.к. это сразу начинает отображаться на других показателях. И если даже вдруг пронесет во время смены, то всплывет во время сдачи отчетов.
Каждый продукт, который произведен в McDonalds имеет свой срок хранения. Если продукт пролежал больше, то это completed waste. Сколько раз нам предлагали к заказу: «не желаете ли картошку фри или гамбургер»?! Как правило, это говорит о том, что через минуту уже готовая картошка фри либо гамбургер отлежат свое положенное время и их нужно будет выкинуть, записав в completed waste.
Гамбургеры лежат на бимере (от слова пар т.е. beam). Температура его равна 60 градусам Цельсия, максимальное время нахождения гамбургера на бимере - 12 минут. С той стороны стоит «бимщик», его задача выставлять гамбургеры и ставить цветные жетоны, которые показывают, в какую 12-тиминутку часа был поставлен бутер. У бимщика есть специальные часы, которые поделены на 12 частей, и части имеют цвета, такие же, как и жетонов.
Задача бимщика - вселенский баланс и стратегическое планирование. Он должен выставлять на бимер ровно столько, сколько в данный момент могут съесть клиенты за следующие 12 минут. Именно поэтому популярные виды гамбургеров лежат на бимере все время и выдаются быстро, а непопулярные готовятся почти на глазах у покупателя. Когда бимщик не рассчитал, то он кричит продавцам: «Предлагайте даблчизы». Вы подходите к кассе и вам предлагают попробовать даблчизбургер (или ту же картошку в случае, если застаивается картошка).
Понятно, что не все справляются с этой работой и пытаются мухлевать, меняя гамбургеры на жетонах, если не смотрит шифтер. Неофициальный рекорд, зафиксированный бимщиками - 1 час на бимере, после чего гамбургер был успешно продан и съеден. Если вам дают откровенно поникший и остывший гамбургер, зовите шифтера и говорите, что вам продали waste (перележалый на бимере гамбургер уже должен был уйти в отходы, а вам его продали, считайте, что предварительно вынули из урны, и по идее вы уже кушаете отходы).
Работать бимщиком в ресторане в центре проще, чем в ресторане на окраине. В нагруженном центральном ресторане гамбургеры любых видов расходятся, как горячие пирожки. На окраине часто приходится надеяться только на McDrive, на котором всегда заказывают самое ходовое и популярное.
В помощь бимщику на McDrive выходят специальные люди, которые обрабатывают заказы, обходя поступающие машины. Многие такие рабочие снабжены гаджетом, которые передают заказы прямо в систему ресторана, и тот же бимщик знает, сколько ему планировать на ближайшее время гамбургеров. Понятно, что работу бимщика оценивают по количеству completed waste, снятого с его участка, от его работы очень сильно зависит показатель эффективности работы всего ресторана, т.к. все могут отработать на 6, а он в результате плохого планирования понизит до 4.9.
Интересно ходить в ресторан с теми, кто раньше был в системе. Они не воротят нос от пищи, но знают, что нужно заказывать и как. Например, мой друг любит картошку фри, но знает, как фильтруют масло для ее изготовления, и никогда не заказывает картошку фри в пятницу. При заказе картошки фри он смотрит на фритюрницу, там есть полочки, куда ставят готовую картошку. Картошка в пакетах должна стоять, как... а не быть свешенной через край на отметку «полшестого». Срок стояния картошки на стенде - 7 минут, дальше это completed waste. Время изготовления картошки фри - 3 минуты 30 секунд. Видя свесившуюся картошку, друг говорит: «Маленькую картошку фри, но не waste, я подожду три минуты». Что самое интересное, по всем стандартам его просьбу должны удовлетворить.
McDonalds весь работает по стандарту. Есть целый сборник правил, которые регламентируют, что делать и в какой ситуации, он же описывает все производственные процессы. Каждый должен знать все температуры, при которых готовится полуфабрикат, потом хранится, потом готовится пища и подается клиенту, каждый должен знать время, сроки годности, условия, место расположения перед подачей клиенту. Не зная этого, нельзя подняться по карьерной лестнице, именно поэтому директорами становятся те, кто раньше работал за кассой; и это не ложь, когда снимают рекламу украинского McDonalds'а, показывая директора, который пришел в ресторан в другом городе и подсказывает человеку за кассой, где и что взять, как говорить, что предлагать и т.д..
Правила описывают как должен работать персонал, какие личные показатели работы каждого. Хочешь повышения - надо сдать экзамен, сдать экзамен, не имея реальной практики практически невозможно. Путь до директора ресторана на самом деле сложный и длинный, за все время нужно сдать кучу экзаменов. По результатам сдачи экзамена персонал премируется, например, можно получить 100% к своему окладу, если экзамен сдан успешно. Таким образом происходит отсев смышленых, понижается текучка кадров на ответственных должностях, ищутся замены ушедшим из ресторана.
Экзамен в McDonalds нельзя сдать по блату. Это вам не ВУЗ. В ресторане нет друзей, нет врагов, отношения внутри ресторана не могут быть нерабочими. Как только кто-то в ресторане снюхался с другим человеком, начал вести закадычную дружбу и т.д. сразу происходит ротация. Ротация происходит на любом уровне вплоть до уровня директоров ресторанов или даже целых директоров компаний в стране. Директор не может дружить с менеджером или шифтером, шифтеры не могут дружить друг с другом, что-то более или мене человеческое доступно только тем, кто должен по роду работы друг другу помогать, т.е. персоналу самого низшего звена.
Директоров и сами рестораны раз в полгода для жесточайшей проверки навещают мерчендайзеры, которые не могут дружить вообще ни с кем, даже друг с другом иначе состав группы меняют. Мерчи имеют право смотреть, куда им угодно, могут зайти в ресторан во время ночной смены, могут с ней остаться, могут сами разобрать машину и проверить ее состояние. Все это делается в рамках долгосрочной и очень эффективной программы борьбы с коррупцией, а также борьбы за качество обслуживания и качество продукции.
Периодически с ресторана собирают весь руководящий состав (директор, менеджеры, помощники менеджеров, шифтеры) и делают им очную ставку с самыми неэффективными людьми в их же ресторане (изгоями коллектива, лентяями, неуклюжими работниками и т.д.). На очной ставке эти 3-5 изгоев имеют право рассказать всю правду, а также собственное мнение обо всем, что их заботит, начиная от качества работы самого ресторана, заканчивая личными претензиями к менеджменту. Такой примитивный на первый взгляд метод борьбы с дедовщиной дает свои плоды. Весь руководящий состав немного нервничает в минуты очных ставок, дает ответы, приводит доводы и доказательства по каждому из пунктов обвинений или претензий.
Как уже говорилось, люди работают в ресторане по нескольку смен. Хуже всего ночной смене. Если дневная смена только поддерживает порядок, то ночная его наводит заново. Еженощно все вымывается, все машины разбираются, моются, чистятся, драятся полы, натираются поручни, моются столы, стулья, туалет дезинфицируется до состояния, когда уже можно пить из писсуара. Шифтер, который с утра принимает смену имеет полное право ее не принять, если что-то сделано спустя рукава. В этом случае ночники полностью выполняют все инструкции утреннего сменщика и доделывают то, что не сделали ночью.
«Отношения между сотрудниками очень холодно-нейтральные, - рассказывает один из сотрудников McDonalds. Дело в том, что на разговоры просто нет времени. В движении находишься каждую секунду. Пример: Болит спина, ты потянулся, покрутил корпусом в разные стороны, на всё то ушло секунд 10, за эти 10 секунд ты не успел гарнировать порцию гамбургеров (8 штук), гарнировал её позже, передержал на 10 секунд котлеты на плите, если никто не видит, так и шут с ним. А ведь по правилам их положено выбрасывать, т.к. они чересчур сухие. За выброшенную партию котлет тебе менеджер вставляет серьёзный пистон! Так что там не то, чтобы поболтать, там потянуться некогда!
В 30 минут паузы, в 1 смену (8 часов) ты или спишь, или ешь или куришь, но на разговоры сил нет. Я не знаю 80% моих коллег по имени, оно мне не нужно! Там делаешь своё дело и ВСЁ!
Кстати гигиена действительно поддерживается просто строжайше: не дай тебе бог уронить гамбургер на пол и потом его поднять и употребить, с работы выкинут, даже не успеешь чихнуть!
McDonalds - это адский труд, и большинство покупателей даже на минутку не представляет себе на сколько! Работать там можно только при условии, что каждую минуту думаешь, что это только на время, а потом я окончу университет и пойду работать программистом. Те, кто там работают всю жизнь и на полную ставку, скорее мертвы, чем живы!
Один шифтер за год стал директором ресторана в Киеве, попиарившись следующим образом (естественно потом сдав экзамены): он приходил с утра в чистой рубашке, заходил в рабочую зону и ложился на пол, потом вставал, разглядывал рубашку. Если была чистая, то он принимал смену, если где-то стала грязная, то смена не принималась, и в срочном порядке весь ночной процесс повторялся.
Но при условии всего, что описано выше, шифтеры больше ничего не сдают, ничего не рассказывают друг другу, не делятся событиями в жизни ресторана. Для этого есть shift log - бортовой журнал, куда пишется все, что касается деятельности ресторана за смену. Пришел, заглянул в журнал и увидел, что один человек получил травму, что 4 коробки с сыром имеют превышенный срок годности, что было разбито стекло и т.д.
Приняв смену, шифтер руководит персоналом, хотя каждый сам знает, что ему надо делать. У шифтера тоже прописаны правила, например, есть правила, которые регламентируют, что делать, если одновременно кто-то получил ожог, разбилось окно, и не работает фритюрница. Сначала шифтер устраняет проблему у персонала, чтобы не было угрозы здоровью или жизни, потом налаживает процесс подачи пищи клиентам, а уже после этого занимается окнами.
Работа шифтера контролируется полностью автоматически, в ресторане нет привычного компьютера, в котором в Экселе можно что-то подправить, отчеты составляются самостоятельно. Каждый ресторан, каждая машина, каждый замок в ресторане, подключены к глобальной сети McDonald'sа, в конце смены все данные о работе без права на коррекцию улетают в головной офис, для Москвы и России в целом офис, кажется, в США, а Украина подчинена европейскому офису.
Вы спросите, а что же делает директор ресторана. Он следит за шифтерами, менеджерами, отвечает полностью за недельные, месячные полугодовые и годовые показатели эффективности, которые я описывал выше, сдает отчеты, ведет свою документацию, контролирует поставки, решает проблемы и форс-мажоры, возникающие при работе ресторана.
Люди на каждом из уровней иерархии имеют доступ на чтение данным системы. Шифтер видит вроде бы (не помню точно) 60% данных, менеджер 90%, директор 100%, но только по своему ресторану, директор компании в стране имеет доступ к 100% данных за страну и т.д. Каждый за свои данные отвечает зарплатой, карьерой в компании, возможностью быть уволенным. В McDonald'sе снимают и увольняют всех, без разбора, если есть нарушения. Во время сдачи отчетов идет сбор сложных данных и показателей, которые также влияют на общий результат в более сложной формуле подсчета эффективности работы ресторана. Понятно, что директор компании в стране отвечает за всю страну, за каждый процент completed waste, за каждый перележалый гамбургер, пролитый спрайт или жалобу, полученную от клиента.
По материалам «Эхо планеты» http://www.explan.ru/
http://www.go-up.ru
http://7220000.ru/
http://files.korrespondent.net/
http://www.mybiz.ru
http://www.classs.ru
http://estrabota.com.ua
Отдельное спасибо моему взаимному френду
aufzeichnung натолкнувшего меня на мысль...