Разница между переговорами и продажей
Между продажами и переговорами есть фундаментальная разница, и её очень важно видеть.
В чём разница между продажами и переговорами? И зачем уточнять то, что и так интуитивно понятно каждому?
Оказывается большинство людей путают такие простые вещи. И во время переговоров начинают продавать. И во время продажи пытаются вести переговоры. А иногда во время продажи пытаются продавать, вместо того, чтобы перевести процесс продажи в переговоры. И иногда во время переговоров продолжают вести переговоры, вместо того, чтобы просто что-то продать прямо сейчас.
Тончайшие разницы которые нужно различать, и гигантская разница в эффективности и результатах таких похожих и таких разных процессов - продажа и переговоры.
На своих тренингах по продажам я часто говорил участникам: «Вы всегда можете взять любую коммуникативную проблему или задачу (даже, если она не касается продажи), и применить для её решения те принципы, стратегии и приёмы продаж, которые мы изучаем. Принципы продаж пригодны в любых ситуациях взаимодействия. Вы можете продать все что угодно, и кому угодно - при соблюдении небольшого количества правил. Продавать можно товары, услуги, продавать можно идеи, продавать можно эмоции и отношение, восприятие, реакции, предпочтения и многое другое».
В качестве иллюстрации я приводил такой случай:
Один юноша на тренинге по продажам пожаловался мне на то, что родители не отпускают его на Юг одного.
«Отлично! - сказал я ему, - Ты можешь просто взять структуру продажи и применить эту структуру при анализе твоей ситуации. У тебя осталось полтора дня тренинга. Если тебе настолько важно поехать на Юг одному, поставь это себе в цели, и структурируй свой подход так, как структурирует продавец решение задач продажи в сложном случае. Вот тебе наш тренинг, к концу его тебе должно быть ясно, что и как делать, чтобы «продать» эту идею своим родителям». Стоит ли говорить, что через пару месяцев он уехал в отпуск один без родителей, как и хотел.
Я всегда был убеждён, что структуру продаж можно использовать в решении любых коммуникативных задач.
Но однажды встретился со случаем, который поколебал эту уверенность.
На моей Мастерской продаж одна участница поделилась проблемой, связанной с двумя её партнёрами по деловому взаимодействию (это были одновременно и руководители, и собственники бизнеса, на который она работала). Задача заключалась в том, чтобы получить от своих руководителей деньги за работу, которая была ею сделана уже давно. Руководители были, в принципе, не против заплатить ей. Но она встречалась с каждым из них в отдельности, и - каждый «кивал» на другого, ссылаясь на то, что тот возражает.
И мы попробовали применить техники продаж для этого случая.
Первый мой вопрос: «Какую идею ты хочешь им продать?»
Она ответила: «Заплатить мне!»
Это - не идея. Это - фикция.
Люди обычно находят достаточно веские основания, чтобы не платить, если у них есть возможность безнаказанно не платить.
Я понял, что идти путём продажи идеи - это путь достаточно долгий, затратный и непрочный.
Переговорный формат - вот что ей нужно.
Но на формат переговоров перейти нашей героине оказалось достаточно трудно. Она упорно увязала в позиции продавца, т.е., в позиции человека бесправного. Её кидало из позиции просителя, в позицию гордой оскорблённости, из которой она была готова «бросить в лицо» этим людям свои деньги. Типа, «продажа не удалась». И пока она оставалась на позиции просителя, или продавца, ей было крайне трудно понять, что же необходимо в данной ситуации. Она никак не могла выбрать свои цели. Она никак не могла решить, что же ей нужно захотеть, чтобы её желание реализовалось. С чего начать. Что требовать. Что предлагать.
Я продолжал: «Давайте разберёмся. Продавец - это человек, который знает, что конкретно он продаёт. Что ты им собираешься продать?»
«Заплатить!» - отвечала она.
«А что они получат взамен? Что ты им предлагаешь? Что ты им собираешься принести?» - спросил я
Она замолчала.
В принципе, если бы она сказала «Я собираюсь продать им самоуважение», или «хорошие отношения» - я бы принял такой заказ. Но она не предложила такого товара. В силу разных причин.
В продаже происходит обмен тем, что человеку нужно и тем, что у него есть предложить.
Ей в этой ситуации нечего было предложить! Ей нечем было платить за то, что они должны сделать. Ей нечего предложить взамен этим людям. И она не могла придумать ничего, что могло бы заинтересовать её компаньонов.
Она не могла придумать сама. (Я специально для демонстрации силы техник не стал привлекать креативность группы)
Но - это могли придумать сами компаньоны! И формат переговоров обеспечил бы ей такой поворот событий.
В продаже «напрягается» производя и придумывая варианты - продавец.
В переговорах «напрягаются» обе стороны.
И в данном варианте задача «напрячь» своих компаньонов, и заставить их придумывать варианты, удовлетворяющие все три стороны могла решить проблему с меньшими затратами и рисками потерь для нашей героини. Пока она напрягалась сама - она не могла придумать такие варианты, которые были бы интересны, и учитывали интересы всех трёх сторон. Для этого необходимо было участие самих руководителей.
Поэтому для этой ситуации и подходил формат переговоров больше, чем формат продажи.
Продавать идею, и вести переговоры это огромная разница.
В переговорах главная задача - так организовать процесс взаимодействия сторон, чтобы они совместно начали вырабатывать варианты решений, которые могли бы удовлетворить интересы всех сторон.
Задачей продавца является предоставление клиенту выгодного (привлекательного) предложения.
Нет предложения - нет продажи.
Ей нечего было принести им. Поэтому стратегия «организовать взаимодействие сторон с целью совместной выработки удовлетворяющих вариантов» больше подходила к ситуации нашей героини.
Ей оставалось только понять, каким образом соединить компаньонов в одну команду, и - что может их заставить вырабатывать варианты решений, удовлетворяющие всех троих.
При изменении подхода задача оказалась легко решаемой. Мы за несколько минут разобрали ситуацию, и - основные шаги, которые героине необходимо было сделать.
Реальное решение, как оказалось через две недели, было простым и красивым. Причём, это решение было лучше, чем она могла себе представить. Изменив стратегию, изменив своё отношение к задаче, и изменив структуру взаимодействия с этими людьми она получила то, о чём не могла и мечтать.
Скажите, могла ли бы она получить то, что её удовлетворило, если бы продолжала настаивать на получении денег? Вряд ли.
Продавец должен точно знать, что он продаёт, и - что он хочет получить взамен.
Переговорщик входит в контакт свободным от предположений о том, что он хочет получить взамен или сколько он готов заплатить. Он - открыт вариантам. Но он может определять степень соответствия вариантов своим интересам.
Почему важна эта разница между переговорами и продажами?
1. Для экономии ресурсов, в т.ч. ресурсов влияния
2. Для выбора правильного начала, для выбора нужного (подходящего, уместного, эффективного) формата взаимодействия.
• Если там, где нужны переговоры Вы будете продавать - это влияние.
Тогда другая сторона будет: Либо сопротивляться, либо начнёт тоже продавать Вам своё, и взаимодействие превратится в торг, в котором Вы можете и проиграть.
Внимание! Торг - это элемент продажи, а не переговоров!
• Если там, где нужна продажа Вы начнёте переговоры - всё закончатся, так и не начавшись.
• В переговорах нужен необходимый для этого статус. Нет статуса - нет переговоров.
Вопрос себе:
Принимают ли (примут ли) Вас «всерьёз», как равноправную, «достойную» переговоров сторону?
Когда начинаются переговоры?
1. Когда обеим сторонам необходимо нечто друг от друга, и они обе это понимают. Если одной стороне от другой ничего не нужно (или она считает, что ей не нужно) - формат взаимодействия смещается в сторону продаж. В таком случае Ваша цель - заинтересовать другую сторону.
2. Когда Вам есть что предложить другой стороне (есть, что «продать») - это продажа. Задайте себе вопрос: «Что является предметом продажи? Что Вы им продаёте?» И если есть - продавайте! Но могут быть ситуации, когда продавать нечего. То есть, то, что Вы можете предложить им - они не могут этим воспользоваться (или попросту использовать). Это ситуации, в которых Вы им ничего не передаёте. Идея - передаётся. Идею - можно продать. Но тут вопрос: «Могут ли они воспользоваться этой идеей?»
«Чтобы они мне вернули долг» - это идея, она может быть передана. Но они не смогут напрямую ею воспользоваться. В этом случае применяются принципы переговоров. Когда нечего передать, из того, чем они могут воспользоваться (от чего они «загорятся», «зажгутся» их глаза, что их заинтересует) - ведите переговоры.
Переговоры - это о том, кто, кому, когда и при каких условиях был, есть или будет должен.
Переговоры - всегда об обязательствах (прошлых, настоящих или будущих).
Там, где сработает «предложить», «увлечь», «зажечь», «облагодетельствовать», - это продажа. Вы приходите, и говорите: «Я принёс Вам вот что. Интересно?». Это продажа. Но как только они в ответ сказали: «Интересно!» - это уже переговоры.
3. Там, где Вы не можете принести нечто, но Ваши интересы завязаны на действия/решения/обязательства другой стороны - это переговоры. Вы принесли начальнику идею. Если идея работает на интересы и потребности начальника (и Вы не упоминаете свои интересы) - это продажа. Если Вы приходите и хотите получить повышение (в первую очередь это Ваши интересы) - тогда это контекст переговоров. Чьи интересы звучат в первую очередь? Если других - это продажа. Если Ваши или обеих сторон - переговоры. О ком забота? О другом - это продажа. О Вас или об обоих - переговоры.
Ловушки к пункту №1:
а) Другая сторона только делает вид, что ей ничего от Вас не нужно.
Пути обхода:
• «Давайте не будем делать вид, что…»
• «Давайте не будем забывать о том, что …»
• «Вынужден напомнить Вам, что …»
Сначала (прежде чем начинать переговоры, и говорить о своих интересах) - проговорить (прямо назвать) то, что может быть нужно другой стороне от Вас - так, чтобы она потом не смогла от этого отказаться. Например: «Я хочу уточнить кое-что для себя. Правильно ли я понимаю, что Вам необходимо провести ремонт? Хорошо, это первое, что я хотел уточнить. Второе: правда ли, что та бригада, которая работала у Вас - отказалась работать дальше за ту же цену? Спасибо, я понял. И правильно ли я понимаю, что Вы планировали (планировали) обратиться к нам с предложением провести у Вас ремонт?»
Этот приём работает лучше. Если Вы в буквальном смысле загибаете пальцы, и считаете пункты: «Первое, второе, третье…», Вы просто перечисляете факты, и требуете их подтвердить. Желательно, чтобы это были такие факты, которые другой стороне трудно опровергнуть. Что трудно опровергать? Факты, цифры, детали.
Повторим. Трудно опровергать:
Факты
Цифры
Детали
б) Другая сторона упускает из своего внимания некие детали и аспекты, что позволяет ей ошибочно считать, что ей от Вас ничего не нужно.
Пути обхода:
• «Знаете ли Вы, что …»
• «Вы не упускаете вот этого…?»
• «А Вы учли тот факт, что …?»
• «Позволю себе привлечь Ваше внимание вот к этому...»
в) Вы сами не знаете, что другой стороне от Вас может быть что-то нужно.
Пути обхода:
• Предварительный (а так же во время самой встречи) сбор информации о потребностях, проблемах и трудностях другой стороны
• Задать прямой вопрос:
- Чем я мог бы быть Вам полезен?
- Есть что-либо, чем я могу быть Вам полезен?
- Что Вам от меня может быть нужно ещё?
- Известны ли Вам какие-либо аспекты, в которых я могу быть Вам полезен?
- Могу ли я быть Вам чем-то ещё полезен?
- Как Вы думаете, могу я быть Вам полезен?
- Есть ли что-то, в чём я могу Вам помочь?
- Есть ли у нас области для сотрудничества?
- Я не знаю, нужно ли Вам что-нибудь от меня?
- Я пришёл узнать, могу ли я быть чем-нибудь Вам полезен.
- Как Вы считаете, существуют ли варианты того, что Вам может быть что-либо нужно?
- Я задумался, а может ли быть так, что я могу Вам помочь в чём-то, и я не знаю об этом?
Очень легко спутать продажи с переговорами, и очень легко спутать, где нужны продажи, а где - переговоры.
Что, ж, давайте аккуратненько разберёмся в принципиальных разницах между продажей и переговорами, а так же поговорим:
- о конкретных признаках того и другого,
- о предпочтительных контекстах - когда предпочтительнее использовать инструменты продажи, а когда - инструментарий и принципы переговоров. По умолчанию, мы используем в качестве основы ведения переговоров Гарвардскую методику.
Продолжение на моём сайте
В чём разница между продажами и переговорами? И зачем уточнять то, что и так интуитивно понятно каждому?
Оказывается большинство людей путают такие простые вещи. И во время переговоров начинают продавать. И во время продажи пытаются вести переговоры. А иногда во время продажи пытаются продавать, вместо того, чтобы перевести процесс продажи в переговоры. И иногда во время переговоров продолжают вести переговоры, вместо того, чтобы просто что-то продать прямо сейчас.
Тончайшие разницы которые нужно различать, и гигантская разница в эффективности и результатах таких похожих и таких разных процессов - продажа и переговоры.
На своих тренингах по продажам я часто говорил участникам: «Вы всегда можете взять любую коммуникативную проблему или задачу (даже, если она не касается продажи), и применить для её решения те принципы, стратегии и приёмы продаж, которые мы изучаем. Принципы продаж пригодны в любых ситуациях взаимодействия. Вы можете продать все что угодно, и кому угодно - при соблюдении небольшого количества правил. Продавать можно товары, услуги, продавать можно идеи, продавать можно эмоции и отношение, восприятие, реакции, предпочтения и многое другое».
В качестве иллюстрации я приводил такой случай:
Один юноша на тренинге по продажам пожаловался мне на то, что родители не отпускают его на Юг одного.
«Отлично! - сказал я ему, - Ты можешь просто взять структуру продажи и применить эту структуру при анализе твоей ситуации. У тебя осталось полтора дня тренинга. Если тебе настолько важно поехать на Юг одному, поставь это себе в цели, и структурируй свой подход так, как структурирует продавец решение задач продажи в сложном случае. Вот тебе наш тренинг, к концу его тебе должно быть ясно, что и как делать, чтобы «продать» эту идею своим родителям». Стоит ли говорить, что через пару месяцев он уехал в отпуск один без родителей, как и хотел.
Я всегда был убеждён, что структуру продаж можно использовать в решении любых коммуникативных задач.
Но однажды встретился со случаем, который поколебал эту уверенность.
На моей Мастерской продаж одна участница поделилась проблемой, связанной с двумя её партнёрами по деловому взаимодействию (это были одновременно и руководители, и собственники бизнеса, на который она работала). Задача заключалась в том, чтобы получить от своих руководителей деньги за работу, которая была ею сделана уже давно. Руководители были, в принципе, не против заплатить ей. Но она встречалась с каждым из них в отдельности, и - каждый «кивал» на другого, ссылаясь на то, что тот возражает.
И мы попробовали применить техники продаж для этого случая.
Первый мой вопрос: «Какую идею ты хочешь им продать?»
Она ответила: «Заплатить мне!»
Это - не идея. Это - фикция.
Люди обычно находят достаточно веские основания, чтобы не платить, если у них есть возможность безнаказанно не платить.
Я понял, что идти путём продажи идеи - это путь достаточно долгий, затратный и непрочный.
Переговорный формат - вот что ей нужно.
Но на формат переговоров перейти нашей героине оказалось достаточно трудно. Она упорно увязала в позиции продавца, т.е., в позиции человека бесправного. Её кидало из позиции просителя, в позицию гордой оскорблённости, из которой она была готова «бросить в лицо» этим людям свои деньги. Типа, «продажа не удалась». И пока она оставалась на позиции просителя, или продавца, ей было крайне трудно понять, что же необходимо в данной ситуации. Она никак не могла выбрать свои цели. Она никак не могла решить, что же ей нужно захотеть, чтобы её желание реализовалось. С чего начать. Что требовать. Что предлагать.
Я продолжал: «Давайте разберёмся. Продавец - это человек, который знает, что конкретно он продаёт. Что ты им собираешься продать?»
«Заплатить!» - отвечала она.
«А что они получат взамен? Что ты им предлагаешь? Что ты им собираешься принести?» - спросил я
Она замолчала.
В принципе, если бы она сказала «Я собираюсь продать им самоуважение», или «хорошие отношения» - я бы принял такой заказ. Но она не предложила такого товара. В силу разных причин.
В продаже происходит обмен тем, что человеку нужно и тем, что у него есть предложить.
Ей в этой ситуации нечего было предложить! Ей нечем было платить за то, что они должны сделать. Ей нечего предложить взамен этим людям. И она не могла придумать ничего, что могло бы заинтересовать её компаньонов.
Она не могла придумать сама. (Я специально для демонстрации силы техник не стал привлекать креативность группы)
Но - это могли придумать сами компаньоны! И формат переговоров обеспечил бы ей такой поворот событий.
В продаже «напрягается» производя и придумывая варианты - продавец.
В переговорах «напрягаются» обе стороны.
И в данном варианте задача «напрячь» своих компаньонов, и заставить их придумывать варианты, удовлетворяющие все три стороны могла решить проблему с меньшими затратами и рисками потерь для нашей героини. Пока она напрягалась сама - она не могла придумать такие варианты, которые были бы интересны, и учитывали интересы всех трёх сторон. Для этого необходимо было участие самих руководителей.
Поэтому для этой ситуации и подходил формат переговоров больше, чем формат продажи.
Продавать идею, и вести переговоры это огромная разница.
В переговорах главная задача - так организовать процесс взаимодействия сторон, чтобы они совместно начали вырабатывать варианты решений, которые могли бы удовлетворить интересы всех сторон.
Задачей продавца является предоставление клиенту выгодного (привлекательного) предложения.
Нет предложения - нет продажи.
Ей нечего было принести им. Поэтому стратегия «организовать взаимодействие сторон с целью совместной выработки удовлетворяющих вариантов» больше подходила к ситуации нашей героини.
Ей оставалось только понять, каким образом соединить компаньонов в одну команду, и - что может их заставить вырабатывать варианты решений, удовлетворяющие всех троих.
При изменении подхода задача оказалась легко решаемой. Мы за несколько минут разобрали ситуацию, и - основные шаги, которые героине необходимо было сделать.
Реальное решение, как оказалось через две недели, было простым и красивым. Причём, это решение было лучше, чем она могла себе представить. Изменив стратегию, изменив своё отношение к задаче, и изменив структуру взаимодействия с этими людьми она получила то, о чём не могла и мечтать.
Скажите, могла ли бы она получить то, что её удовлетворило, если бы продолжала настаивать на получении денег? Вряд ли.
Продавец должен точно знать, что он продаёт, и - что он хочет получить взамен.
Переговорщик входит в контакт свободным от предположений о том, что он хочет получить взамен или сколько он готов заплатить. Он - открыт вариантам. Но он может определять степень соответствия вариантов своим интересам.
Почему важна эта разница между переговорами и продажами?
1. Для экономии ресурсов, в т.ч. ресурсов влияния
2. Для выбора правильного начала, для выбора нужного (подходящего, уместного, эффективного) формата взаимодействия.
• Если там, где нужны переговоры Вы будете продавать - это влияние.
Тогда другая сторона будет: Либо сопротивляться, либо начнёт тоже продавать Вам своё, и взаимодействие превратится в торг, в котором Вы можете и проиграть.
Внимание! Торг - это элемент продажи, а не переговоров!
• Если там, где нужна продажа Вы начнёте переговоры - всё закончатся, так и не начавшись.
• В переговорах нужен необходимый для этого статус. Нет статуса - нет переговоров.
Вопрос себе:
Принимают ли (примут ли) Вас «всерьёз», как равноправную, «достойную» переговоров сторону?
Когда начинаются переговоры?
1. Когда обеим сторонам необходимо нечто друг от друга, и они обе это понимают. Если одной стороне от другой ничего не нужно (или она считает, что ей не нужно) - формат взаимодействия смещается в сторону продаж. В таком случае Ваша цель - заинтересовать другую сторону.
2. Когда Вам есть что предложить другой стороне (есть, что «продать») - это продажа. Задайте себе вопрос: «Что является предметом продажи? Что Вы им продаёте?» И если есть - продавайте! Но могут быть ситуации, когда продавать нечего. То есть, то, что Вы можете предложить им - они не могут этим воспользоваться (или попросту использовать). Это ситуации, в которых Вы им ничего не передаёте. Идея - передаётся. Идею - можно продать. Но тут вопрос: «Могут ли они воспользоваться этой идеей?»
«Чтобы они мне вернули долг» - это идея, она может быть передана. Но они не смогут напрямую ею воспользоваться. В этом случае применяются принципы переговоров. Когда нечего передать, из того, чем они могут воспользоваться (от чего они «загорятся», «зажгутся» их глаза, что их заинтересует) - ведите переговоры.
Переговоры - это о том, кто, кому, когда и при каких условиях был, есть или будет должен.
Переговоры - всегда об обязательствах (прошлых, настоящих или будущих).
Там, где сработает «предложить», «увлечь», «зажечь», «облагодетельствовать», - это продажа. Вы приходите, и говорите: «Я принёс Вам вот что. Интересно?». Это продажа. Но как только они в ответ сказали: «Интересно!» - это уже переговоры.
3. Там, где Вы не можете принести нечто, но Ваши интересы завязаны на действия/решения/обязательства другой стороны - это переговоры. Вы принесли начальнику идею. Если идея работает на интересы и потребности начальника (и Вы не упоминаете свои интересы) - это продажа. Если Вы приходите и хотите получить повышение (в первую очередь это Ваши интересы) - тогда это контекст переговоров. Чьи интересы звучат в первую очередь? Если других - это продажа. Если Ваши или обеих сторон - переговоры. О ком забота? О другом - это продажа. О Вас или об обоих - переговоры.
Ловушки к пункту №1:
а) Другая сторона только делает вид, что ей ничего от Вас не нужно.
Пути обхода:
• «Давайте не будем делать вид, что…»
• «Давайте не будем забывать о том, что …»
• «Вынужден напомнить Вам, что …»
Сначала (прежде чем начинать переговоры, и говорить о своих интересах) - проговорить (прямо назвать) то, что может быть нужно другой стороне от Вас - так, чтобы она потом не смогла от этого отказаться. Например: «Я хочу уточнить кое-что для себя. Правильно ли я понимаю, что Вам необходимо провести ремонт? Хорошо, это первое, что я хотел уточнить. Второе: правда ли, что та бригада, которая работала у Вас - отказалась работать дальше за ту же цену? Спасибо, я понял. И правильно ли я понимаю, что Вы планировали (планировали) обратиться к нам с предложением провести у Вас ремонт?»
Этот приём работает лучше. Если Вы в буквальном смысле загибаете пальцы, и считаете пункты: «Первое, второе, третье…», Вы просто перечисляете факты, и требуете их подтвердить. Желательно, чтобы это были такие факты, которые другой стороне трудно опровергнуть. Что трудно опровергать? Факты, цифры, детали.
Повторим. Трудно опровергать:
Факты
Цифры
Детали
б) Другая сторона упускает из своего внимания некие детали и аспекты, что позволяет ей ошибочно считать, что ей от Вас ничего не нужно.
Пути обхода:
• «Знаете ли Вы, что …»
• «Вы не упускаете вот этого…?»
• «А Вы учли тот факт, что …?»
• «Позволю себе привлечь Ваше внимание вот к этому...»
в) Вы сами не знаете, что другой стороне от Вас может быть что-то нужно.
Пути обхода:
• Предварительный (а так же во время самой встречи) сбор информации о потребностях, проблемах и трудностях другой стороны
• Задать прямой вопрос:
- Чем я мог бы быть Вам полезен?
- Есть что-либо, чем я могу быть Вам полезен?
- Что Вам от меня может быть нужно ещё?
- Известны ли Вам какие-либо аспекты, в которых я могу быть Вам полезен?
- Могу ли я быть Вам чем-то ещё полезен?
- Как Вы думаете, могу я быть Вам полезен?
- Есть ли что-то, в чём я могу Вам помочь?
- Есть ли у нас области для сотрудничества?
- Я не знаю, нужно ли Вам что-нибудь от меня?
- Я пришёл узнать, могу ли я быть чем-нибудь Вам полезен.
- Как Вы считаете, существуют ли варианты того, что Вам может быть что-либо нужно?
- Я задумался, а может ли быть так, что я могу Вам помочь в чём-то, и я не знаю об этом?
Очень легко спутать продажи с переговорами, и очень легко спутать, где нужны продажи, а где - переговоры.
Что, ж, давайте аккуратненько разберёмся в принципиальных разницах между продажей и переговорами, а так же поговорим:
- о конкретных признаках того и другого,
- о предпочтительных контекстах - когда предпочтительнее использовать инструменты продажи, а когда - инструментарий и принципы переговоров. По умолчанию, мы используем в качестве основы ведения переговоров Гарвардскую методику.
Продолжение на моём сайте