Знают ли ваши сотрудники за что получают заработную плату?
Оригинал взят у svictorych в Знают ли ваши сотрудники за что получают заработную плату?
Один достаточно популярный журнал по бизнесу, экономике и управлению пригласил меня в соавторы и прислал список возможных интересных им тем для будущих статей. Одна из тем в этом списке такая: "Знают ли ваши сотрудники за что они получают зарплату?". Размышляя о перспективах нашего сотрудничества и безуспешно борясь с собственным тщестлавием, я решился написать ответы на вопросы журнала именно по этой теме. И сразу подумал: "О, да это же запросто я всё расскажу, столько всего мы пробовали, столько шишек набили, столько опыта получили, столько разных систем перепробовали, и так мотивировали, и так, картинки рисовали, схемы, графики строили. Есть что рассказать и показать, есть чем похвастаться".
И вот, написав пару первых абзацев, я крепко задумался: А на самом ли деле мои прекрасные сотрудники чётко знают за что они получают зарплату? Если взглянуть со стороны на сложившуюся в моей компании систему начисления заработной платы, премиальных, всё окажется совсем не так просто и прозрачно для рядового сотрудника, как хотел бы себе представлять я. И, если честно, мне бы вовсе не хотелось добиваться большей прозрачности этих процессов. Почему это так - я сейчас и расскажу.
Начну, пожалуй, с перечисления опытов, которые мы проводили в этой области задач и, соответственно, над людьми. Когда-то очень давно я пришёл к мысли, что процесс начисления заработной платы, бонусов, процентов от сделок и премий должен быть максимально прозрачным. И в сотрудничестве с собственными программистами родилась он-лайн система рассчёта вознаграждения. Эта система была до такой степени он-лайн, что ежесекундно показывала каждому сотруднику (после ввода личного пароля, конечно) количество денег, которые он заработал к текущему моменту. Внешне это выглядело как таблица, в одной колонке которой указывалась сумма, а в другой прописывалась подробная расшифровка за что, как и почему, если начисление (или вычет) были, так сказать, "нестандартными".
Куда уж прозрачней и понятней? Тут тебе и разбивка чуть-ли не по минутам, и все цифры, и все пояснения, и всё по строго и заранее оговорённым правилам (тоже заранее разработанным и опубликованным. Я помню этот документ - он даже с картинками был, красивый такой). Проработав порядка года на этой системе мы были вынуждены от неё отказаться. Не могу сказать, чтобы компания пошла вразнос, скорее наоборот - мы получили в результате очень чёткое исполнение должностных обязанностей всеми сотрудниками, но управлять коллективом, сдвинуть его с места, сманеврировать в любой новой ситуации стало невозможно.
Объясню почему. Пытаясь понять что происходит, я нашёл такое объяснение происходящему: сработал эффект собаки Павлова. Все сотрудники чётко осознали за что им платят заработную плату, где и за что именно платят больше, а где, наоборот, платят не так уж и много, какую часть работы можно сделать спустя рукава, а какую (хорошо оплачиваемую) нужно делать тщательнее и даже в ущерб всему остальному. Более того, добавление новых "сахарков" в меню собачек (прошу прощения за такое условное название - я не со зла) воспринималось отрицательно, я уже не говорю про добавление в список пунктов "за что бьют током". Получалось, что будучи однажды внедрённой, эта прозрачная система мотивации совсем не терпит никаких изменений.
Начался перекос даже в основной деятельности компании. Обычно как происходит? Новое направление, нераскрученный товар или услуга мотивируется сильнее, а её маржинальность ниже - за счёт более высоких потерь на старте мы занимаем новую рыночную нишу. Вот тут вы правильно все догадались: усилия рядовых сотрудников полностью перераспределились в сторону более крутой мотивации, соответственно прибыль упала не только за счёт освоения новой области, но и за счёт потери уже освоенной, менее щедро оплачиваемой части бизнеса. А ведь при освоении нового успех не гарантирован, ведь это только попытка развивать бизнес с всеми вытекающими возможными ошибками. Все неудачи, которые раньше оказывались не столь заметными на фоне "общей успеваемости", теперь воспринимались коллективом и отдельными сотрудниками очень болезненно - и правильно, ведь приложено столько сил и энергии, мотивация такая вкусная как кажется, а на выхлопе возможен нуль. Или почти нуль. Незаработав ни там, ни там, конечно, сотрудник получает большую дозу негатива. А изменять на ходу, пытаясь исправлять перкосы, как вы помните, тоже ничего нельзя - все изменения в процессе воспринимаются сотрудниками болезненно.
Самый простой пример негатива и неэффективной работы компании в этой системе на самом низком её уровне: "Коля, сбегай на склад, принеси коробку, я клиента обслуживаю, он ждёт". А Коля отвечает: "Иди и сам неси, твой же клиент, а вдруг ко мне сейчас мой придёт?". При этом Коля абсолютно не занят и клиента у него нет. И Коля хороший, просто работа "принеси коробку" оплачивается более скромно, чем "а вдруг ко мне клиент придёт?". Я могу, конечно, ошибаться, но в своё время хорошего решения для исправления подобных ситуаций мы так и не нашли.
Поковырявшись в носу, модуль "Зарплата он-лайн" мы отключили, разработав дргугую систему мотивации, которая, в принципе, с некоторыми изменениями работает до сих пор - уже более пяти лет. Я рассказывал о ней в статье " О вреде процентов с продаж" ещё в 2010-ом году. Изменения, которые произошли с этой системой к настоящему моменту такие: часть заработной платы сегодня всё же накапливается за счёт личных успехов сотрудника. Но об этом, наверное, позже и, наверняка, не в этот раз. (Если вам интересно, то было бы очень здорово, если вы зададите вопросы в камментах к этой теме - я бы знал как построить будущий рассказ на эту тему).
Продолжаем. Пользуясь опытом неудачи с системой "Зарплата он-лайн", а точнее, успехом от эффекта "сахарок для собачки Павлова", мы ввели систему рейтинга для сотрудников. Наша программа (впрочем, наверное, как и любая 1С-система - напомню, у нас самописка с двенадцатилетней историей - громоздкая, но очень удобная) позволяет выводить весь список сотрудников, сортируя его практически по любому настраиваемому и оцениваемому критерию: маржинальность, количество сделок, средний чек, в штуках, в позициях, в граммах, в личных планах, в вале, в прибыли... Я тоже уже рассказывал об этом ранее. Ежемесячно мы подводим итоги и делим список на три зоны: зелёную, жёлтую и красную. По каждому критерию свой список и, соответственно, в зелёную зону попадают лидеры рейтинга, а в красную аутсайдеры. Лидеры бонусятся, сотрудники жёлтой зоны продолжают работать над своими показателями, а аутсайдеры предупреждаются (устно). Все рейтинги публикуются в общий доступ для ознакомления всеми сотрудниками компании.
Такая штука зарекомендовала себя весьма положительно, но тоже оказалось, что эффект от её внедрения не столь очевиден. Уже хорошо, что он хотя бы положительный и не имеет практически отрицательных сторон. Почему я надеялся, что эффект будет более ощутим? На деле оказалось, что в лидерах всех рейтингов всегда одни и те же люди. И в аутсайдерах тоже. Конечно, это очень интересно для меня как для управленца - как только это стало очевидным, мы принялись избавляться от баласта в их лице, что, наверное, положительно влияет на общие показатели. Но люди все разные, многие просто не могут прыгнуть выше своей головы, постоянно балансируя на границе жёлтой и красной зоны рейтинга. Если ранее их неуспехи не были столь очевидными, то теперь эти сотрудники сами потихоньку начали задумываться об увольнении. С одной стороны это хорошо, но с другой - мне кажется, можно было бы и ещё постараться. Короче, это палка о двух концах.
Вернёмся к теме. Поскольку эффект от внедрения рейтингов оказался не столь заметным, мы продолжили эксперименты с "сахарками", расширив систему зарплатной мотивации конкурсами с денежными призами, которые выплачиваются теперь в виде премий и бонусов на сотовый телефон. Я специально сейчас отметил про бонусы на сотовый, потому что про них надо отдельно рассказать - не всё однозначно с такой системой премирования.
Конкурсы эти мы меняем практически ежемесячно, вводя новые и выводя некоторые устаревшие. Некоторые конкурсы действуют постоянно. Одним из таких конкурсов является "Продажа кирпичей". Кирпичом на внутреннем сленге компании называется непродающийся или залежавшийся больше положенного срока товар. У нас нет скоропорта и, соответственно, нет списаний товара при просрочке реализации, но мы работаем на мгновенно меняющемся ИТ-рынке и часто случается, что вчера этот товар был очень популярен, "завозился эшелонами" и сам себя продавал. Проходит от двух недель до месяца - и этот товар уже никому не нужен, устарел морально, а ему на смену пришли мощные модели по более низкой цене. И товар превращается в "кирпич" с хвостами партий на складе.
За реализацию таких товаров мы отдельно бонусим продавцов. Нет, это не заставляет их впаривать или искать дурака, который купит "устаревшее дерьмо". Мы же снижаем цену на эти продукты, соответственно, на фоне остального ассортимента их приобретение является выгодной сделкой для нетребовательного, но экономного покупателя. Довольны все - и продавцы и компания, считающая и следящая за собственной эффективностью.
Товар "кирпич" специально помечен в базе, его отмечают специальным ценником на витрине. Продавец всегда сможет отличить его от остальных и, соответственно, заострить внимание покупателя, предложив ему вариант. А дальше клиент выбирает сам, конечно - никто ему в сумку ничего с кулаками не заталкивает и из кошелька купюры насильно не вытаскивает :) И, конечно, продавец знает, какой дополнительный "сахарок" положен ему по завершению сделки.
Какие ещё конкурсы у нас есть? Есть, например, бонус за "связанные продажи" - это приблизительно то, с чем мы все знакомы по работе салонов сотовой связи или крупных дискаунтеров электроники: вас редко отпустят с одним телефоном, фотоаппаратом или ноутбуком. Продавец из-за очень высокой конкуренции не зарабатывает с этих видов товаров практически ничего. Вся прибыль идёт с продажи "допов". Именно поэтому в "дешевом магазине" вам будут очень навязчиво предлагать купить карту памяти по неистовой цене, сертификат на дополнительную гарантию за три тыщи, сумку, флешку, диски и прочую шнягу.
Вот и мы, ранее не обращавшие на этот момент особого внимания, поддались диктату рынка и теперь тоже платим продацам дополнительные премии за продажу дополнительного оборудования. Конкуренция в этой сфере сегодня настолько высока, что, например, многие интернет-магазины, не имеющие возможность навязать покупателю "допы", но вынужденные отдавать "основной товар" чуть-ли не ниже закупочной цены, зарабатывают теперь на доставке. Загляните в тот же ютинет.ру - кажущаяся низкая цена товара с лихвой компенсируется дополнителными, назовём их так - "комиссиями". Ладно, опять я в другую тему попал. Исправляюсь.
Ещё у нас есть такие конкурсы для продавцов: продвижение отдельного бренда - это когда за реализацию товара определённого, продвигаемого нами, вендора мы платим отдельные премиальные (часто это делает и сам производитель), рейтинг среди "кирпичников" (сверх премий за продажу устаревающего товара самые успешные в этом деле продавцы получают единовременную крупную премию в конце месяца), рейтинг среди продавцов с самими большими объёмами продаж (в количестве, в деньгах - лидеры рейтинга получают доп.премию сверху, премия представляет собой фиксированные и заранее обозначенные суммы) и так далее, и тому подобное...
Есть коллективные премии. Фонд оплаты труда подразделения будет увеличен на некий процент + процент перевыполнения, если подразделение выполнило месячный пран продаж. Подсчёт выполнения плана ведётся он-лайн способом, то есть любой сотрудник подразделения может открыть окошко и посмотреть сколько % плана его подразделение выполнило на текущий момент, например: 15 июля прошло 50% времени и хорошая цифра к этому моменту 50,51% выполнения плана. Она означает, что всё идёт своим чередом. Бонус получает весь коллектив, пирог делится на куски пропорционально занимаемым должностям. Ещё раз отмечу: эта информация в режиме он-лайн доступна всем сотрудникам отдела продаж и руководству. Заработная плата руководства отдела продаж рассчитывается с коэффициентом, основанном на выполнении плана всеми торговыми подразделениями. Коэффициент может быть, как вы понимаете, как повышающим, так и понижающим. Ставки тут высоки, поэтому и риски все несёт руководящий персонал лично и в полном объёме. Я тоже.
И так далее, и тому подобное. Я вкратце рассказал про систему мотивации продажников и, наверное, не буду подробно останавливаться на принятой системе мотивации управляющего офиса. У всех нас разные структуры, поэтому, мне кажется, эта информация будет сегодня лишней. Хотя, если вам интересно - задавайте ваши вопросы, я постараюсь на них ответить в камментах.
Посвящу один абзац системе штрафов и наказаний. Как таковые, штрафы и наказания как цельная слаженная система у нас так и не прижилась. Нет, мы её неоднократно вводили и всё подробно прописывали, но работать "это" как следует не работает. Внезапные штрафы, основанные на дурном настроении руководства, бизнесу общему, я считаю, вредят. И пусть они так или иначе и время от времени возникают, случается это крайне редко и применяются в очень запущенных случаях. Гораздо эффективнее штрафов и наказаний работает описанная выше система рейтингов и бонусов, когда вместо финансового пенделя от руководства, система сама "опускает" сотрудника вниз по рейтингу. Обид нет, всё очевидно.
От рассказов о системе мотиваций, бонусов и поощрений перейду, пожалуй, к описанию некоторых разочарований, которые так или иначе настигают меня в процессе плавания по бурному океану бизнеса. Во загнул... тем не менее...
Ещё при собеседовании с кандидатами на работу мы открыто сообщаем, что в нашей компании де факто НЕ ВЫПЛАЧИВАЮТСЯ ОТПУСКНЫЕ. Я уже не раз поднимал эту тему на страницах этого живого журнала, но поясню ещё раз.
Я считаю, что гарантированный оплачиваемый отпуск - это серьёзный обман государства, которое хочет называть себя социальным. На самом деле в живой природе не бывает, когда гарантию предоставляет один, а оплачивает её другой. Если государство гарантирует оплату отпуска, то пусть государство его и оплачивает. В принятой же сегодня повсеместно системе имеет место быть ОБМАН СОТРУДНИКОВ.
Давайте посчитаем на примере. Заработная плата сотрудника 10,000 рублей. Сколько он зарабатывает в год? Верно - 120,000 рублей. Сколько он получает на руки каждый месяц? Правильно - 10, 000. И потом, на двенадцатый месяц, он идёт в оплачиваемый отпуск, получая опять 10,000 рублей.
А что будет, если отпуск станет неоплачиваемым? 120,000/11=10,909 рублей будет получать сотрудник каждый месяц. На 909 рублей больше ежемесячно. В варианте социального подхода и оплачиваемого отпуска РАБОТНИК бесплатно кредитует своего работодателя на 909 рублей ежемесяно, а работодатель использует эту сумму в течение почти года по своему усмотрению. И теперь просто прикиньте каковы эти цифры на самом деле для всей численности вашего коллектива и в реальных цифрах зарплат.
Тем не менее, разочарование в этом вопросе меня настигает регулярно. Не смотря на то, что это мы рассказываем уже на этапе собеседования, сотрудники продолжают хотеть оплачиваемый отпуск, им больше нравится, когда их, грубо говоря, обманывают, но потом, получив отпускные - приличную сумму "как бы ни за что и с неба", кайфуют, балдеют и едут на моря. И практически невозможно без репутационных потерь довести до рядового персонала ту простую истину, что этот отпуск они оплачивали себе сами в течение года. Вот прямо на днях от меня уволился сотрудник, проработавший в компании 9 лет. В мае он купил на все деньги в кредит машину, а в июне ушёл в отпуск. Вернувшись в июле, он обнаружил, что платёж по кредиту ему закрыть нечем - психанул и уволился. Девять лет! Девять лет он работал в моей компании, жил по этим правилам. Знал ли он? Конечно, прекрасно знал. Зачем так сделал? Наверное, захотелось пожить немного без мозга. Давай, до свидания.
Следующее разочарование. Есть такие сотрудники - звёзды бизнеса. Они могут одним хлопком в ладоши (я, конечно, преувеличиваю) заключить очень крупную, непропорционально основному бизнесу, крупную сделку. Соответственно, их личный заработок также непропорционально возрастает на фоне коллег. И вот их мнение, которое часто приходится мне слышать: "А что толку? Я всё равно не получаю премию полностью, ты всё равно не выплатишь мне её целиком, ну не могу я зарабатывать каждый месяц по 10 тыщ, а потом внезапно получить 100,000. Так же не будет?". Они не верят - и в этом моё разочарование.
Почему так происходит? На первый план тут выходит личный эгоизм и нежелание понять простейшую истину: заключая крупную по объему сделку, ты не просто заливаешь деньги с расчётного счёта клиента на расчётный счёт твоей фирмы, рассчитывая на кусок в свой личный карман, ты параллельно нагружаешь все подразделения компании и твоих коллег - бухгалтерию, склад, логистику и других. И все они ведут работу и, будучи дополнительно нагруженными, тоже рассчитывают на свою премию. Конечно, если компания получит от твоих сделок дополнительный миллион, он не может полностью переместится в твой карман. А есть ещё и налоги, где и профессиональные бухгалтера ломают кости и головы, не говоря уже о практической невозможности разъяснить всё это рядовому персоналу.
Не понимают, не хотят понимать и поэтому перестают верить компании и в собственные силы. На этом же фоне аналогично выглядят и более мелкие сделки, например, подключение проданного сотового телефона к оператору. Оператор, как известно, платит за это компании некую сумму денег. Например, 500 рублей за нового абонента. Донести до сотрудника простую мысль, что от пятиста рублей после уплаты НДС и налога на прибыль остаётся гораздо меньше денег, и именно с остатка, а не с целых пятиста рублей будет начислен бонус сложно. Практически нельзя, вплоть до обид и резкого падения мотивации по таким сделкам.
Пора завершать свой рассказ. Всем, я надеюсь, стало понятным, что система мотивации, если она хочет быть эффективной, не может быть простой и, соответственно, чётко осознаваемой в целом виде каждым сотрудником компании. Простая система мотивации не эффективна, поскольку не очень отвечает целям компании. Но она понятна всем, даже самым, мягко говоря, "простым сотрудникам", которые, в свою очередь, будут удовлетворены "нормальным размером ставки равной или чуть выше рынка". Но это, опять же, не вписывается в интересы развивающейся компании с постоянно видоизменяющимися и корректирующимися бизнес-процессами.
Надеюсь, что мой труд был вам полезен, а риторические вопросы по сложным проблемам с негативной окраской не затмили собой описанных и успешно применяемых решений. Удачи, успехов, жду ваших вопросов!
Один достаточно популярный журнал по бизнесу, экономике и управлению пригласил меня в соавторы и прислал список возможных интересных им тем для будущих статей. Одна из тем в этом списке такая: "Знают ли ваши сотрудники за что они получают зарплату?". Размышляя о перспективах нашего сотрудничества и безуспешно борясь с собственным тщестлавием, я решился написать ответы на вопросы журнала именно по этой теме. И сразу подумал: "О, да это же запросто я всё расскажу, столько всего мы пробовали, столько шишек набили, столько опыта получили, столько разных систем перепробовали, и так мотивировали, и так, картинки рисовали, схемы, графики строили. Есть что рассказать и показать, есть чем похвастаться".
И вот, написав пару первых абзацев, я крепко задумался: А на самом ли деле мои прекрасные сотрудники чётко знают за что они получают зарплату? Если взглянуть со стороны на сложившуюся в моей компании систему начисления заработной платы, премиальных, всё окажется совсем не так просто и прозрачно для рядового сотрудника, как хотел бы себе представлять я. И, если честно, мне бы вовсе не хотелось добиваться большей прозрачности этих процессов. Почему это так - я сейчас и расскажу.
Начну, пожалуй, с перечисления опытов, которые мы проводили в этой области задач и, соответственно, над людьми. Когда-то очень давно я пришёл к мысли, что процесс начисления заработной платы, бонусов, процентов от сделок и премий должен быть максимально прозрачным. И в сотрудничестве с собственными программистами родилась он-лайн система рассчёта вознаграждения. Эта система была до такой степени он-лайн, что ежесекундно показывала каждому сотруднику (после ввода личного пароля, конечно) количество денег, которые он заработал к текущему моменту. Внешне это выглядело как таблица, в одной колонке которой указывалась сумма, а в другой прописывалась подробная расшифровка за что, как и почему, если начисление (или вычет) были, так сказать, "нестандартными".
Куда уж прозрачней и понятней? Тут тебе и разбивка чуть-ли не по минутам, и все цифры, и все пояснения, и всё по строго и заранее оговорённым правилам (тоже заранее разработанным и опубликованным. Я помню этот документ - он даже с картинками был, красивый такой). Проработав порядка года на этой системе мы были вынуждены от неё отказаться. Не могу сказать, чтобы компания пошла вразнос, скорее наоборот - мы получили в результате очень чёткое исполнение должностных обязанностей всеми сотрудниками, но управлять коллективом, сдвинуть его с места, сманеврировать в любой новой ситуации стало невозможно.
Объясню почему. Пытаясь понять что происходит, я нашёл такое объяснение происходящему: сработал эффект собаки Павлова. Все сотрудники чётко осознали за что им платят заработную плату, где и за что именно платят больше, а где, наоборот, платят не так уж и много, какую часть работы можно сделать спустя рукава, а какую (хорошо оплачиваемую) нужно делать тщательнее и даже в ущерб всему остальному. Более того, добавление новых "сахарков" в меню собачек (прошу прощения за такое условное название - я не со зла) воспринималось отрицательно, я уже не говорю про добавление в список пунктов "за что бьют током". Получалось, что будучи однажды внедрённой, эта прозрачная система мотивации совсем не терпит никаких изменений.
Начался перекос даже в основной деятельности компании. Обычно как происходит? Новое направление, нераскрученный товар или услуга мотивируется сильнее, а её маржинальность ниже - за счёт более высоких потерь на старте мы занимаем новую рыночную нишу. Вот тут вы правильно все догадались: усилия рядовых сотрудников полностью перераспределились в сторону более крутой мотивации, соответственно прибыль упала не только за счёт освоения новой области, но и за счёт потери уже освоенной, менее щедро оплачиваемой части бизнеса. А ведь при освоении нового успех не гарантирован, ведь это только попытка развивать бизнес с всеми вытекающими возможными ошибками. Все неудачи, которые раньше оказывались не столь заметными на фоне "общей успеваемости", теперь воспринимались коллективом и отдельными сотрудниками очень болезненно - и правильно, ведь приложено столько сил и энергии, мотивация такая вкусная как кажется, а на выхлопе возможен нуль. Или почти нуль. Незаработав ни там, ни там, конечно, сотрудник получает большую дозу негатива. А изменять на ходу, пытаясь исправлять перкосы, как вы помните, тоже ничего нельзя - все изменения в процессе воспринимаются сотрудниками болезненно.
Самый простой пример негатива и неэффективной работы компании в этой системе на самом низком её уровне: "Коля, сбегай на склад, принеси коробку, я клиента обслуживаю, он ждёт". А Коля отвечает: "Иди и сам неси, твой же клиент, а вдруг ко мне сейчас мой придёт?". При этом Коля абсолютно не занят и клиента у него нет. И Коля хороший, просто работа "принеси коробку" оплачивается более скромно, чем "а вдруг ко мне клиент придёт?". Я могу, конечно, ошибаться, но в своё время хорошего решения для исправления подобных ситуаций мы так и не нашли.
Поковырявшись в носу, модуль "Зарплата он-лайн" мы отключили, разработав дргугую систему мотивации, которая, в принципе, с некоторыми изменениями работает до сих пор - уже более пяти лет. Я рассказывал о ней в статье " О вреде процентов с продаж" ещё в 2010-ом году. Изменения, которые произошли с этой системой к настоящему моменту такие: часть заработной платы сегодня всё же накапливается за счёт личных успехов сотрудника. Но об этом, наверное, позже и, наверняка, не в этот раз. (Если вам интересно, то было бы очень здорово, если вы зададите вопросы в камментах к этой теме - я бы знал как построить будущий рассказ на эту тему).
Продолжаем. Пользуясь опытом неудачи с системой "Зарплата он-лайн", а точнее, успехом от эффекта "сахарок для собачки Павлова", мы ввели систему рейтинга для сотрудников. Наша программа (впрочем, наверное, как и любая 1С-система - напомню, у нас самописка с двенадцатилетней историей - громоздкая, но очень удобная) позволяет выводить весь список сотрудников, сортируя его практически по любому настраиваемому и оцениваемому критерию: маржинальность, количество сделок, средний чек, в штуках, в позициях, в граммах, в личных планах, в вале, в прибыли... Я тоже уже рассказывал об этом ранее. Ежемесячно мы подводим итоги и делим список на три зоны: зелёную, жёлтую и красную. По каждому критерию свой список и, соответственно, в зелёную зону попадают лидеры рейтинга, а в красную аутсайдеры. Лидеры бонусятся, сотрудники жёлтой зоны продолжают работать над своими показателями, а аутсайдеры предупреждаются (устно). Все рейтинги публикуются в общий доступ для ознакомления всеми сотрудниками компании.
Такая штука зарекомендовала себя весьма положительно, но тоже оказалось, что эффект от её внедрения не столь очевиден. Уже хорошо, что он хотя бы положительный и не имеет практически отрицательных сторон. Почему я надеялся, что эффект будет более ощутим? На деле оказалось, что в лидерах всех рейтингов всегда одни и те же люди. И в аутсайдерах тоже. Конечно, это очень интересно для меня как для управленца - как только это стало очевидным, мы принялись избавляться от баласта в их лице, что, наверное, положительно влияет на общие показатели. Но люди все разные, многие просто не могут прыгнуть выше своей головы, постоянно балансируя на границе жёлтой и красной зоны рейтинга. Если ранее их неуспехи не были столь очевидными, то теперь эти сотрудники сами потихоньку начали задумываться об увольнении. С одной стороны это хорошо, но с другой - мне кажется, можно было бы и ещё постараться. Короче, это палка о двух концах.
Вернёмся к теме. Поскольку эффект от внедрения рейтингов оказался не столь заметным, мы продолжили эксперименты с "сахарками", расширив систему зарплатной мотивации конкурсами с денежными призами, которые выплачиваются теперь в виде премий и бонусов на сотовый телефон. Я специально сейчас отметил про бонусы на сотовый, потому что про них надо отдельно рассказать - не всё однозначно с такой системой премирования.
Конкурсы эти мы меняем практически ежемесячно, вводя новые и выводя некоторые устаревшие. Некоторые конкурсы действуют постоянно. Одним из таких конкурсов является "Продажа кирпичей". Кирпичом на внутреннем сленге компании называется непродающийся или залежавшийся больше положенного срока товар. У нас нет скоропорта и, соответственно, нет списаний товара при просрочке реализации, но мы работаем на мгновенно меняющемся ИТ-рынке и часто случается, что вчера этот товар был очень популярен, "завозился эшелонами" и сам себя продавал. Проходит от двух недель до месяца - и этот товар уже никому не нужен, устарел морально, а ему на смену пришли мощные модели по более низкой цене. И товар превращается в "кирпич" с хвостами партий на складе.
За реализацию таких товаров мы отдельно бонусим продавцов. Нет, это не заставляет их впаривать или искать дурака, который купит "устаревшее дерьмо". Мы же снижаем цену на эти продукты, соответственно, на фоне остального ассортимента их приобретение является выгодной сделкой для нетребовательного, но экономного покупателя. Довольны все - и продавцы и компания, считающая и следящая за собственной эффективностью.
Товар "кирпич" специально помечен в базе, его отмечают специальным ценником на витрине. Продавец всегда сможет отличить его от остальных и, соответственно, заострить внимание покупателя, предложив ему вариант. А дальше клиент выбирает сам, конечно - никто ему в сумку ничего с кулаками не заталкивает и из кошелька купюры насильно не вытаскивает :) И, конечно, продавец знает, какой дополнительный "сахарок" положен ему по завершению сделки.
Какие ещё конкурсы у нас есть? Есть, например, бонус за "связанные продажи" - это приблизительно то, с чем мы все знакомы по работе салонов сотовой связи или крупных дискаунтеров электроники: вас редко отпустят с одним телефоном, фотоаппаратом или ноутбуком. Продавец из-за очень высокой конкуренции не зарабатывает с этих видов товаров практически ничего. Вся прибыль идёт с продажи "допов". Именно поэтому в "дешевом магазине" вам будут очень навязчиво предлагать купить карту памяти по неистовой цене, сертификат на дополнительную гарантию за три тыщи, сумку, флешку, диски и прочую шнягу.
Вот и мы, ранее не обращавшие на этот момент особого внимания, поддались диктату рынка и теперь тоже платим продацам дополнительные премии за продажу дополнительного оборудования. Конкуренция в этой сфере сегодня настолько высока, что, например, многие интернет-магазины, не имеющие возможность навязать покупателю "допы", но вынужденные отдавать "основной товар" чуть-ли не ниже закупочной цены, зарабатывают теперь на доставке. Загляните в тот же ютинет.ру - кажущаяся низкая цена товара с лихвой компенсируется дополнителными, назовём их так - "комиссиями". Ладно, опять я в другую тему попал. Исправляюсь.
Ещё у нас есть такие конкурсы для продавцов: продвижение отдельного бренда - это когда за реализацию товара определённого, продвигаемого нами, вендора мы платим отдельные премиальные (часто это делает и сам производитель), рейтинг среди "кирпичников" (сверх премий за продажу устаревающего товара самые успешные в этом деле продавцы получают единовременную крупную премию в конце месяца), рейтинг среди продавцов с самими большими объёмами продаж (в количестве, в деньгах - лидеры рейтинга получают доп.премию сверху, премия представляет собой фиксированные и заранее обозначенные суммы) и так далее, и тому подобное...
Есть коллективные премии. Фонд оплаты труда подразделения будет увеличен на некий процент + процент перевыполнения, если подразделение выполнило месячный пран продаж. Подсчёт выполнения плана ведётся он-лайн способом, то есть любой сотрудник подразделения может открыть окошко и посмотреть сколько % плана его подразделение выполнило на текущий момент, например: 15 июля прошло 50% времени и хорошая цифра к этому моменту 50,51% выполнения плана. Она означает, что всё идёт своим чередом. Бонус получает весь коллектив, пирог делится на куски пропорционально занимаемым должностям. Ещё раз отмечу: эта информация в режиме он-лайн доступна всем сотрудникам отдела продаж и руководству. Заработная плата руководства отдела продаж рассчитывается с коэффициентом, основанном на выполнении плана всеми торговыми подразделениями. Коэффициент может быть, как вы понимаете, как повышающим, так и понижающим. Ставки тут высоки, поэтому и риски все несёт руководящий персонал лично и в полном объёме. Я тоже.
И так далее, и тому подобное. Я вкратце рассказал про систему мотивации продажников и, наверное, не буду подробно останавливаться на принятой системе мотивации управляющего офиса. У всех нас разные структуры, поэтому, мне кажется, эта информация будет сегодня лишней. Хотя, если вам интересно - задавайте ваши вопросы, я постараюсь на них ответить в камментах.
Посвящу один абзац системе штрафов и наказаний. Как таковые, штрафы и наказания как цельная слаженная система у нас так и не прижилась. Нет, мы её неоднократно вводили и всё подробно прописывали, но работать "это" как следует не работает. Внезапные штрафы, основанные на дурном настроении руководства, бизнесу общему, я считаю, вредят. И пусть они так или иначе и время от времени возникают, случается это крайне редко и применяются в очень запущенных случаях. Гораздо эффективнее штрафов и наказаний работает описанная выше система рейтингов и бонусов, когда вместо финансового пенделя от руководства, система сама "опускает" сотрудника вниз по рейтингу. Обид нет, всё очевидно.
От рассказов о системе мотиваций, бонусов и поощрений перейду, пожалуй, к описанию некоторых разочарований, которые так или иначе настигают меня в процессе плавания по бурному океану бизнеса. Во загнул... тем не менее...
Ещё при собеседовании с кандидатами на работу мы открыто сообщаем, что в нашей компании де факто НЕ ВЫПЛАЧИВАЮТСЯ ОТПУСКНЫЕ. Я уже не раз поднимал эту тему на страницах этого живого журнала, но поясню ещё раз.
Я считаю, что гарантированный оплачиваемый отпуск - это серьёзный обман государства, которое хочет называть себя социальным. На самом деле в живой природе не бывает, когда гарантию предоставляет один, а оплачивает её другой. Если государство гарантирует оплату отпуска, то пусть государство его и оплачивает. В принятой же сегодня повсеместно системе имеет место быть ОБМАН СОТРУДНИКОВ.
Давайте посчитаем на примере. Заработная плата сотрудника 10,000 рублей. Сколько он зарабатывает в год? Верно - 120,000 рублей. Сколько он получает на руки каждый месяц? Правильно - 10, 000. И потом, на двенадцатый месяц, он идёт в оплачиваемый отпуск, получая опять 10,000 рублей.
А что будет, если отпуск станет неоплачиваемым? 120,000/11=10,909 рублей будет получать сотрудник каждый месяц. На 909 рублей больше ежемесячно. В варианте социального подхода и оплачиваемого отпуска РАБОТНИК бесплатно кредитует своего работодателя на 909 рублей ежемесяно, а работодатель использует эту сумму в течение почти года по своему усмотрению. И теперь просто прикиньте каковы эти цифры на самом деле для всей численности вашего коллектива и в реальных цифрах зарплат.
Тем не менее, разочарование в этом вопросе меня настигает регулярно. Не смотря на то, что это мы рассказываем уже на этапе собеседования, сотрудники продолжают хотеть оплачиваемый отпуск, им больше нравится, когда их, грубо говоря, обманывают, но потом, получив отпускные - приличную сумму "как бы ни за что и с неба", кайфуют, балдеют и едут на моря. И практически невозможно без репутационных потерь довести до рядового персонала ту простую истину, что этот отпуск они оплачивали себе сами в течение года. Вот прямо на днях от меня уволился сотрудник, проработавший в компании 9 лет. В мае он купил на все деньги в кредит машину, а в июне ушёл в отпуск. Вернувшись в июле, он обнаружил, что платёж по кредиту ему закрыть нечем - психанул и уволился. Девять лет! Девять лет он работал в моей компании, жил по этим правилам. Знал ли он? Конечно, прекрасно знал. Зачем так сделал? Наверное, захотелось пожить немного без мозга. Давай, до свидания.
Следующее разочарование. Есть такие сотрудники - звёзды бизнеса. Они могут одним хлопком в ладоши (я, конечно, преувеличиваю) заключить очень крупную, непропорционально основному бизнесу, крупную сделку. Соответственно, их личный заработок также непропорционально возрастает на фоне коллег. И вот их мнение, которое часто приходится мне слышать: "А что толку? Я всё равно не получаю премию полностью, ты всё равно не выплатишь мне её целиком, ну не могу я зарабатывать каждый месяц по 10 тыщ, а потом внезапно получить 100,000. Так же не будет?". Они не верят - и в этом моё разочарование.
Почему так происходит? На первый план тут выходит личный эгоизм и нежелание понять простейшую истину: заключая крупную по объему сделку, ты не просто заливаешь деньги с расчётного счёта клиента на расчётный счёт твоей фирмы, рассчитывая на кусок в свой личный карман, ты параллельно нагружаешь все подразделения компании и твоих коллег - бухгалтерию, склад, логистику и других. И все они ведут работу и, будучи дополнительно нагруженными, тоже рассчитывают на свою премию. Конечно, если компания получит от твоих сделок дополнительный миллион, он не может полностью переместится в твой карман. А есть ещё и налоги, где и профессиональные бухгалтера ломают кости и головы, не говоря уже о практической невозможности разъяснить всё это рядовому персоналу.
Не понимают, не хотят понимать и поэтому перестают верить компании и в собственные силы. На этом же фоне аналогично выглядят и более мелкие сделки, например, подключение проданного сотового телефона к оператору. Оператор, как известно, платит за это компании некую сумму денег. Например, 500 рублей за нового абонента. Донести до сотрудника простую мысль, что от пятиста рублей после уплаты НДС и налога на прибыль остаётся гораздо меньше денег, и именно с остатка, а не с целых пятиста рублей будет начислен бонус сложно. Практически нельзя, вплоть до обид и резкого падения мотивации по таким сделкам.
Пора завершать свой рассказ. Всем, я надеюсь, стало понятным, что система мотивации, если она хочет быть эффективной, не может быть простой и, соответственно, чётко осознаваемой в целом виде каждым сотрудником компании. Простая система мотивации не эффективна, поскольку не очень отвечает целям компании. Но она понятна всем, даже самым, мягко говоря, "простым сотрудникам", которые, в свою очередь, будут удовлетворены "нормальным размером ставки равной или чуть выше рынка". Но это, опять же, не вписывается в интересы развивающейся компании с постоянно видоизменяющимися и корректирующимися бизнес-процессами.
Надеюсь, что мой труд был вам полезен, а риторические вопросы по сложным проблемам с негативной окраской не затмили собой описанных и успешно применяемых решений. Удачи, успехов, жду ваших вопросов!